公司治理中的“任人唯亲”

本文来自微信公众号： 底层观察家（ID：societybottom） ，作者：程春晓，头图来自：视觉中国

一、亲族的回归

4月1日，孟晚舟开始担任华为的轮值董事长，轮值期为六个月。根据规定，轮值董事长在当值期间是公司最高领袖。至此，任正非在2019年宣称的“孟晚舟没有技术背景，是永生永世不可能做接班人的”，基本宣告打脸。

事实上，不仅华为， 近5年来中国泛互联网行业在用人方面最大的一个趋势就是——越来越“任人唯亲”。

• 2017年1月，马东敏以董事长特别助理的身份重新回归百度。同年12月，百度七位创业人员之一的崔珊珊也回归百度，担任人力资源负责人。2017年3月，吴恩达 （加入百度前曾任斯坦福人工智能实验室主任） 从百度离职。2018年5月，陆奇 （曾任微软全球执行副总裁） 离职。

  
  

• 2022年8月，宿华夫人唐宇煜进入快手新一届经管会，负责战略投资线。2021年10月，运营负责人严强 （前阿里巴巴高级算法专家，阿里最年轻的P8之一） 离职。2022年1月，CFO钟奕祺 （曾任汽车之家CFO） 退休。同年8月，上任商业化负责人仅3个月的原人力负责人刘峰 （曾在腾讯总裁办管理咨询部工作） 卸任、转任管理研究院负责人。2023年1月，宿华同学、快手CTO陈定佳离职。

  
  

• 2019年5月，王兴夫人郭万怀产后回归，担任快驴负责人，2021年1月，郭接替美团高级副总裁、王兴同学陈亮统管优选、买菜以及快驴三块业务。2020年12月，王兴同学、美团联合创始人王慧文退休。2022年1月，陈亮退居二线、2023年初正式离职。

  
  

• 2019年3月，京东管培生余睿 （2008级） 接替隆雨任京东首席人力资源官。2020年12月，管培生张雱 （2011级） 担任首席人力资源官，余睿转任京东物流CEO。而在2019年3月一个月内，京东走了三位CXO级空降高管：CTO张晨 （曾任雅虎全球副总裁） 、CLO&CHO隆雨 （前UT斯达康高级副总裁） 、CPO （首席公共事务官） 蓝烨 （前联想助理总裁） 。

  
  

• 2021年3月，阿里十八罗汉之一戴珊临危受命，挂帅新成立的MMC事业群总裁。2022年1月，戴珊开始负责中国数字商业，分管大淘宝 （包括淘宝、天猫、阿里妈妈） ，B2C零售事业群，淘菜菜，淘特和1688等业务。

这些亲，按照关系的亲疏远近可分为亲人、扈从军 （管培） 、同学和早年合作伙伴。而相应的，贤则是在其他公司已经证明其价值的空降高管。上述互联网公司的人事变动趋势是： 远贤而亲亲，从亲到更亲。

事实上，除了这些老牌互联网公司在回归任人唯亲之外，2015后整个全球互联网行业一共只新崛起了3家新公司：拼多多、SHEIN、虾皮，而他们都有一个共同点，就是任人唯亲。

拼多多的主体是黄峥的浙大校友，且大多都跟随黄峥创业多年。

SHEIN的高管也多数跟随许仰天创业多年，有不少本身就是许仰天的亲戚。SHEIN这两年用人有个特点，不给老人高级别，但是让他们实际带业务，他们有跟许仰天的直接单线联络，SHEIN为了上市引入了不少互联网公司高管，但是实际用权方面仍受这些低级别老人的牵制。

而虾皮则可以看做是一个麦肯锡同事群和INSEAD同学群。虾皮还极为重视管培生的培养，目前虾皮最重要的市场印尼的核心一级高管几乎都是虾皮公司母公司SEA集团的第一届管培生 （参考领英） 。

我2年前写完《 拼多多和Shopee的崛起，让阿里模式彻底破产了吗？ 》一文之后，越来越发现， 在拼多多、SHEIN和虾皮这些公司泰勒制的外壳之内，其实有一个更加有机的、紧密的组织内核，他的有机程度甚至远超阿里这样的整体有机式组织。 所以，我们绝不能用机械式组织这种概念去简单理解他们。

更好地概括似乎应该是：这个组织由有机内核和无机外壳两部分组成， 在这两者之间有一道壁，一般人很难突破。 这是一种非常微妙的辩证关系：这个组织内核的高度有机与不能进入组织内核的人的高度无机，形成了鲜明的对比。而恰恰是因为这个组织内核的高紧密程度，因此一般不为外人所熟知，导致我之前看到的只是皮毛。

公司的本质是一个统治和管理的统一体。过去我们过分重视对管理的研究，缺乏对统治，即公司实际权力结构的分析。实际上，公司治理体系，才是企业长期兴衰的根本决定性因素。

二、刘备失败的历史教训

一个基本的、却又常常被我们忽视的问题是： 我们看到的世界是有偏的。 其中第一个偏是：任何的言说行为背后都是有目的，因此我们看到的，只是一些人 （尤其是知识分子） 想让我们看到的世界。第二个偏是：文字本身作为一种阅读工具，同时受到这种工具本身的两个限制，一是知识分子更加擅长使用这种工具，二是需要依靠文字作为主要沟通工具的组织，那么流传出文字的可能性也更大。

一个真正紧密团结、有战斗力的组织，是不会有过多文字流出的。 （是的，真正良好的内部协作并不需要文字，甚至不需要语言） 我们什么时候看到拼多多的内部信和各种高层八卦满天飞？

这背后有几个原因：

第一， 如果内部信息满天飞，说明这家公司内部保密性做得不好，要么没有对组织做分层，太多不应该知道信息的人知道了信息，要么分层了之后看人不准，对组织并不忠诚的人得到了信息并将信息外泄。

第二， 很多内部信息流到外部，背后其实都有内部人在推动，他们想通过外交影响内政，即从外部形成舆论压力反过来影响内部的政治关系。如果这个人是CEO本人，那么就证明这家公司的内部组织有效性肯定是出问题了，缺乏执行力；如果这个人是高管，那么说明这家公司各怀鬼胎的人太多，也形不成组织的合力。

刘备军事集团的失败，其实从诸葛亮本人留下太多政治论述文字本身，就可一见端倪。诸葛亮的文字留下的太多，一会《隆中对》、一会《出师表》，本应该最机密的战略，恨不能全天下都知道，而且还是在通信不发达的古代。而另外一边的曹操，则坚持文艺是小道，留下的多数只是诗歌等文艺作品，其子曹丕的《典论·论文》认为，文学是独立的，而不是政治的工具。

那么，为什么诸葛亮要这么做？很简单，因为诸葛亮不是亲，而是贤。在信息不发达的古代，要解决怀才不遇问题，要么会PR自己，要么就从基层一步步做起证明自己的业务能力。

诸葛亮隐居隆中，还啥业务产出都没有呢，就自比管仲、乐毅，还让别人管自己做卧龙，这体现出诸葛亮有极强的PR能力。而诸葛亮加入刘备集团后，身居丞相高位，但却一直没有特别能拿得出手的成绩，我不相信他的地位就一定是稳的。所以他需要不断继续塑造自己在天下读书人心中的正面形象，把刘备架在其自己精心打造的求贤若渴形象上面下不来。

而且，诸葛亮在蜀中并无根基，还有关羽、张飞等与刘备关系更紧密的人的阻碍，要推行政策，只能广泛发动群众来造势。

而关羽、张飞这些武将，也是名大于实。关羽本人的谥号是“壮缪侯”，可以一窥时人对其的评价。其实，这两个字都非美谥。按照谥法，武而不遂曰壮，名与实爽曰缪。

而另外一边的曹操军事集团，核心重用的是真正的自己人。曹操心里想的或许是：你刘皇叔已经占据了道德的制高点，那我跟你比拼舆论肯定拼不过，那我索性就不装了，我就负天下人了怎么了？ 怎么能打胜仗，我就怎么来。

曹操一方面重用曹氏&夏侯氏宗族，知名的八虎骑 （夏侯惇、夏侯渊、曹仁、曹纯、曹洪、曹休、曹真、夏侯尚） 是曹操的军事力量核心。 （注：曹操父亲曹嵩原姓曹，被宦官曹腾收养为义子后改姓曹；且夏侯氏与曹氏世为婚姻，所以两族可认为是一个大族）

另外一方面曹操又重用寒门庶子，知名的五子良将 （张辽、乐进、于禁、张郃、徐晃） 皆出身寒微。《三国志·武帝纪》注引《魏书》记载：曹操“知人善察，难眩以伪，拔于禁、乐进於行陈之间，取张辽、徐晃於亡虏之内，皆佐命立功，列为名将；其馀拔出细微，登为牧守者，不可胜数。”

可以说，刘备军事集团的构成，是刘备本人的早年合作伙伴 （关羽、张飞，类似阿里十八罗汉） 和空降高管 （诸葛亮，但是无实战经验，更类似百度吴恩达） 。而曹操军事集团的构成，则主要是创始人家族的力量 （曹氏、夏侯氏） 和自己一手培养的一贫如洗、胸怀大志的管培生。两支队伍，哪个凝聚力、战斗力强，哪个能取得最终的胜利，已经一目了然。

三、人才流通的剩余价值

任人唯亲的价值是什么？这要回到一个根本问题：企业产生的原因是什么？

科斯1937年的论文《企业的性质》中认为，市场的运行是有成本的，通过形成一个组织，并允许某个权威 （一个“企业家”） 来支配资源，就能节约某些市场运行成本。当存在企业时，某一生产要素 （或它的所有者） 与企业内部同他合作的其它一些生产要素签订一系列的契约的数目大大减少了，一系列的契约被一个契约替代了。

科斯理论的实质是：企业相比市场具有减少交易成本的作用。但是问题在于，契约的签订和监督，也需要成本。科斯本人对此没有过多论述。

在此，我提出第一个理论模型： 我认为，企业能创造价值本身除了降低交易成本之外，还有一个重要的原因是其能够更有效地 （免费） 利用社会现有公共品，获取其正外部性，并通过利用外于自己的社会体系，降低契约签订和监督成本。

公司内部进行着两种生产，一种是劳动生产，一种是劳动的再生产，就是人的生产。 （从这个意义上说，人力部门是公司最重要的业务部门之一）

公司的再生产无法在公司内部直接完成，必须依靠外部与公司并列的社会体系。 一般的，与公司并列的社会体系，有市场和亲族两类体系。市场就是完全货币化的，得到充分定价的体系。而亲族则涵盖一切没有被充分定价的、带有文化和感情色彩的体系，如宗族体系、校友体系等。

人的生产有两种最典型的二分法，就是任人唯贤和任人唯亲。 （现实中则是这个二分法的中间态）

在任人唯贤模式下，人才往往是市场化定价的 （高管是极其精明的，空降高管往往是市场化定价的，甚至是overprice的） ，因此企业无法赚取人才流通本身的剩余价值。如果想要发掘被低估的人才，那么发掘本身也需要付出成本，可能高于由此带来的收益。

而在任人唯亲模式下，人才没有被市场化充分定价，企业可以直接使用现成的社会体系，而不需要为这个社会体系支付任何费用。

这个社会体系主要有三大作用：

第一，大大降低了选拔成本， 可以批量获取大量与创始人在文化上高度一致的人才；

第二，大大降低组织内的交易成本， 这背后其作者用的是共同的文化和利益；

第三，降低监督成本， 因为如果一个生活在社会体系中的人做坏事，可能被整个社会体系所驱逐，这个成本对他而言是巨大的。

所以，我认为，公司与宗族/学校等社会体系之间可以形成一种良性互动，类似普那路亚家庭和其基础上的氏族社会。在氏族社会，往往在一个部落内存在关系紧密的两个氏族，这两个氏族一般禁止族内通婚，但是氏族之间则世代通婚，是一种互利合作关系，且并不需要为此付费。

至此，我们可以说，古代的氏族并没有被消灭，反而在21世纪的当代公司里焕发出新的活力。

四、人才权变理论

任人唯亲是一个历史范畴。如果它并不是一个历史范畴，那么我们应该看到的景象是，在所有时代所有环境下，任何组织都是任人唯亲的。但是实际情况却是，有时候我们需要任人唯贤，有时候我们需要任人唯亲。

在此，我基于组织权变理论，提出第二个理论模型：企业的用人策略主要与三个因素有关，一是发展阶段，二是商业模式，三是治理层次。

从发展阶段的角度看， 一般来说，任人唯亲应该是企业家在创业阶段的默认选项，实际上多数企业家也是这么做的。而需要贤的时候，往往是企业已经基本立住了，进入相对的和平年代，且亲族集团已经有足够的能量把控大局。此时，在你的亲的核巩固之前，就不要引入贤。如果发现亲的核受到削弱，那么一定要毫不迟疑地削弱贤。

需要贤的阶段，我归纳为两个：

一是企业要做本地化的阶段，此时亲无法满足这个要求，只能在当地招聘贤。例如，华为进入一个新地区在当地招聘的最重要的高管就是政府关系，因为只有本地人才能帮忙搞定本地人，但是华为的业务团队一定是牢牢掌握在自己人手中；

二是企业要上市做合规的阶段，此时就需要从外部 （往往是乙方或者投资方） 招财务、法务、合规等人才；SHEIN大量引入高管就是一例。

从商业模式的角度看， 一般来说当企业的核心要素之一并不掌握在自己手中的时候，就需要更多的贤，通过人才带动来弥补不足；而在企业能力已经具备、只剩下拼执行力的行业，则需要更多的亲。

例如小米之前招王翔做总裁，就是一例。王翔是高通公司高级副总裁兼大中华区总裁，高通无疑是小米重要的有卡脖子能力的伙伴。拼多多也会从腾讯、OPPO这些重要的合作伙伴招人，解决卡脖子的问题，但是这些人从来没能真正进入拼多多的核心圈层。小米的做法从侧面证明这家公司并没有什么核心竞争力，很多关键环节受制于人。

而互联网 （含电商行业） 其实是一个典型的拼执行力的行业，这一点我已经在 《人才是互联网公司最不值钱的东西》 一文中有详细的论述。以SHEIN为例，其链条非常长，因此在每个链条上都需要与一号位保持高度一致，具有很强的默契。

从治理层次的角度看， 广义的公司治理其实包括统治和管理两个层次。前者决定公司到底谁说了算，公司重大决策怎么做，而后者则更多是执行既定的决策，看重执行力。

实际上，韦伯所说的科层制正式组织，更多指的是后一个层次的组织，而绝非前者。

在亲的供给不足或者获取成本高的情况下，在保证统治层次掌握在亲的手中的前提下，管理/执行这个层级可以引入一批贤，充当职业官僚/职业经理人。此时往往是企业规模已经很大，批量雇佣一线员工，因此才需要引入专职的管理者。中小型企业的规模往往还没达到这一阶段，还并没有出现统治和管理的二分。

实际上，综合上述三个要素， 目前整个中 国真正需要任人唯贤的公司并不多。 这个时候就应该好好想想怎么用好自己的亲，而不是去任人唯贤。尤其是在反垄断大背景下，公司越来越需要回到其本身的定位，坚守自己的本分。有什么样的初始禀赋，就赚什么样的钱。不要做自己能力圈之外的事。

本文来自微信公众号： 底层观察家（ID：societybottom） ，作者：程春晓