王健林：万达电商曾招了一些做互联网出身的人，“他们来了只是卖东西，找不到感觉”

6月3日 万达电商CEO董策离职 ，对于离职原因，董策的内部信表示是“家人生病，不得不回澳洲照顾”，但有万达内部的人士却称：董策在PPT演示方面做得美轮美奂，但实际的系统开发和业务进展十分缓慢。

6月4日，虎嗅在 《不行你就下：在万达，压力就是这么大》 一文中，分析了董策离职的原因，表示：

王健林为万达注入的军事化管理是万达成为中国公司翘楚的关键，是万达高速运行并跻身全球瞩目企业的引擎。但也极富残酷性，尤以表现在对高管的苛责——对于王健林来说，管理庞大的万达帝国，特别是在一些事关面子和里子的转型业务上，是不允许出错和停滞的，于是，高管的快进快出在万达也就不足为奇了。

昨日 《万科周刊》 的一则报道，我们从王健林的讲话中，也可从中看出董策离职的一些深层原因。

6月5日，郁亮携万科管理层59人赴北京万达总部学习交流，王健林带领万达高管15人出席。在交流会上，王健林明确地说：“世界上不需要另一个阿里巴巴了，要做不一样的东西。”不一样在哪里？

王健林说，万达电商曾经招了一些做互联网出身的人，后来发现，“他们来了只是卖东西，找不到感觉。” 在万达的发展规划中，电商并不是单纯的销售导向，它承担的任务是：把万达广场的客流，转化到万达的会员体系中，然后挖掘会员体系数据，再做金融、文化、体育等新兴产业，给国人开辟新的消费领域。

事实上，目前互联网电商比较擅长的战场还是那些产能过剩行业，比如服装、手机、电器、书籍、农产品等。都是做电商，最终想“卖”的东西不一样。

这样做就面临两个问题：

• 一、要跟互联网电商竞争，会员的数量必须快速增长，而万达广场的扩张速度天然不如购物APP的装机速度；

• 二、会员体系能给会员提供的东西必须五花八门——有谁希望拿着一张卡，只能在几个特定的商场使用呢？

万达对第一个问题的回答是：更快；对第二个问题的回答是：买。王健林说：

“线上往线下走不容易，线下往线上走也不容易，但最难的是线下……它是体力活……互联网一定要和实体结合，所谓互联网+。”

现场问答

问：万达历史上有四次大转型，在高度不确定和快速变化的环境下，万达根据什么做出转型决策？内部如何推动转型落地？

王健林： 转型是从被动到主动的。历史上万达要感谢两家公司：上广电和时代华纳，一开始万达广场要配电影院，先是和这两家公司合作，后来因为种种原因中止，被逼的我们就接过来了，有人说不能搞，我说从全世界看电影院是标配啊，于是接过来做，后来发现还能盈利，一两年后，就由被动变成主动行为，觉得电影可以产业化。做文化产业，觉得应该有金融支持，但不能像工农中建一样搞，必须利用互联网工具，带团队集体讨论形成这种模式。

转型的理解与执行，确实困难，是一个长期过程。好在我是创始人，谁不执行可以把你撤了。进入一个领域如果搞5年不行，就退出，如果总是要当年见效，是搞不出什么东西的。现在万达内部基本形成共识：万达的未来就在文化与金融。

问：“两万”合作的最佳模式？

王健林： 各自发挥长处，你们在住宅设计销售方面有优势，我们的长处是文化娱乐。

问：万达对“一带一路”政策机会的看法？万达的国际化战略是什么？

王健林： “一带一路”对于制造业、资源、矿产这些行业还可以，对于房地产机会不大，因为房地产是一个非常依赖于对当地了解的行业，比如，外资房地产在华也搞不起来。至于国际化，我们以并购为主，投资为辅。

问：您对文化产业的整体愿景？

王健林： 到2020年收入1000亿，利润80亿，成为世界级文化企业。文化、体育产业在中国都是稀缺资源。

问：如何改变中国足球的现状？

王健林： 培养青少年球员，1994年-1998年时，中国注册球员是46万人左右，现在只有2万人，说是有十三亿人，其实就是在这2万人中选11人。现在在办足球学校，希望3年可以初见成效，只要我们的青少年球员达到50万、100万，各种人才就会冒出来。有哪些人愿意去做七八年才会见效的事呢？另外，正在策划一个由中国国家队参与的国际A级赛事。