科技猎本期我们关注的商业动态是： Manner冲突背后的商业思考——品牌定位与性价比路线的张力。
Manner店员与顾客起冲突的事仍在被热议，昨晚，Manner做出回应，称已经对相关员工进行“安抚”，并会加强员工培训，加强员工关怀。但评论区的质疑并没有散去。
一位行业相关从业者精准地将此事件引发的关注总结为三点： 打工人之怒，服务业之殇，咖啡行业内卷之战。
在我们看来，这三点背后还有一个共同的指向，是为矛盾爆发的本质，那就是：在当前以低价为主导、连锁品牌竞争空前激烈的咖啡市场中，Manner的品牌定位与性价比路线带来的矛盾张力和运营难度。
Manner诞生于2015年，大众认知里，这是一个有精品感的性价比咖啡品牌。
其精品感体现在业内普遍使用出单效率更高、更易上手的全自动咖啡机时，坚持采用半自动咖啡机，频繁更新SOE咖啡豆，持续提供手冲、个性化拉花、以及自带杯减5元等个性化服务。
但同时，Manner在多数咖啡消费者眼中，走的又是性价比路线，定价几乎是星巴克的一半，开十几平米的小店，员工基本不超过3人，被很多消费者称作“打工人的口粮咖啡”。
精品感和性价比本身就是具有矛盾性的一组词汇。 在不同的市场环境中，它的结果可以体现为有优势的差异化，也可以体现为经营张力。
Manner诞生之初，咖啡市场还没有出现瑞幸、没有咖啡创业融资热潮也没有之后的退潮、更没有开始卷低价。于是，在早期市场竞争不激烈、Manner仍有融资能力的时候，一个有精品感的性价比咖啡品牌，相比当时的竞争对手星巴克，就是具有一定差异化优势的，市场对Manner的店铺规模和单店盈利能力要求也不像今天这么高。
现在是一个竞争更激烈的咖啡市场，或者说整个消费市场的竞争都很激烈。
瑞幸和库迪的9.9元价格战虽然没有直接把Manner卷进来，但会间接影响到消费者对咖啡性价比的心理锚点，也会影响到它的店铺扩张速度。同时，消费投资退潮，Manner也需要快速提升赚钱能力，提高店铺规模和单店盈利能力。
在整个咖啡市场的定位中，Manner不上不下，不是走绝对精品路线的小众咖啡，也不是有品牌基础、在用户忠诚度和咖啡师认可度上都更胜一筹的星巴克，更不是极致效率/极致规模、因而极致性价比的瑞幸。
所以理论上，它提升盈利能力的方式有两种，一是向上走，提高客单价，做大店、做服务，同时也要放弃规模，这显然不符合现在的性价比消费趋势，也与Manner最初的店型相违背。另一种便是Manner选择的这种，继续走性价比模式，代价则是在各个环节压缩成本、挤压效率。
但性价比的商业模式要求极高。电商和咖啡是我们有感知的两个性价比竞争最激烈的市场，拼多多和瑞幸分别是其中的引领者，从这两个案例的发展中可以总结出， 性价比模式能够存活和盈利的核心包括：极度标准化的供给、规模庞大的市场份额、和高效率的人货匹配。
也因此，不是所有行业、所有品类、所有品牌、所有公司，都有能力走性价比路线。不具备以上特点的性价比，很难实现正向的自我驱动，多数只能通过强制降低链条里各方的利润来实现，“强制”的结果，就会体现为暴力性、破坏性，例如京东学拼多多。
Manner呈现出来的精品感，恰恰是以反标准化、反效率为前提的。频繁上新的SOE咖啡豆，半自动咖啡机，手冲，自带杯全是非标的供给和服务。比如自带杯就意味着必须到店才能完成消费，不能线上提前点单，店员不能提前备单，高峰期的拥堵效应就会非常明显。此次冲突事件的其中一个顾客就是自带杯顾客。
在店铺规模、单店单天的销售杯数不能短期提高、员工数受限于店型、咖啡师供给难度等要素不能大幅增加的前提下，单个员工要做的工作就是会越来越多。
诸如我们在小红书上看到的Manner店员的帖文：“要能8小时一个人完成500杯”；“要按照Manner的要求背配方，但受限于工作强度几乎没时间背”；“今年开始明显缩减人手，单日销售额不足5000元的门店基本只有1个店员，小程序、外卖、门店都由一个人完成”等。
于是，问题就爆发了。且问题很可能不是只有在爆发的时候才产生，而是一直在积累。
更何况，Manner身处的是一个在低价竞争上还没有真正实现良性循环和多样化供给的国内咖啡行业，效率之王瑞幸几乎以风卷残云之势吞噬了大部分市场机会，连星巴克都被迫躬身入局价格营销。
低价本身不一定是有损行业的。Manner最初也是靠着性价比等因素获得快速发展。但如果低价不再是新技术、新产品以及更高效的流通方式驱使形成的结果，行业所有玩家都开始被迫压缩成本、让出利润才能生存下去，行业各链条之间的张力就会极大。
Manner暂时离不开性价比路线，但需要更精细高超的运营能力和管理能力，来调和目前的错配问题，以熬过激烈的行业竞争，才能继续往前走。当然这很难。
低价的副作用在电商、咖啡领域越来越多出现的时候，不卷低价卷服务的胖东来越来越被推崇。学习胖东来提升服务能力是一种思路，极致的服务本身就是一种影响力和吸引力，但胖东来有其特殊性。
它不是上市企业，如何在企业内部进行财产分配可以自己说了算，但它所帮扶的永辉等上市公司要向市场和股东有交代，每一分钱如何用都要有理由、有保证。这是永辉等学习者的相对不自由。
Manner或许可以靠一纸回应度过舆论危机，或许可以靠调整解决张力的问题，但行业的紧绷感，需要更多力量一起参与，需要更多时间来度过，可能过程中依然要经历几场暴力。
除了围绕低价的讨论、劳资关系的讨论，这个事件里，Manner如何做危机公关也值得关注。
Manner的应对称不上及时，没有及时回应观众的问责和情绪。
新时代，品牌与消费者沟通的方式是更直接的，汽车品牌已经走在前面，CEO做直播，虽然不一定能做成雷军，但已经意识到要开辟一个新的、跟得上时代的营销阵地，不再只是冰冷的发文，自说自话。
企业与人一样，生于时代，适应时代。
没有咖啡的性价比时代，不会诞生Manner。行业不能一家独大，中国咖啡市场如果只有星巴克也不会进步，需要通过包括性价比在内的方式实现繁荣。
但性价比如果只是卷成本、卷价格，这其中最有权力的环节，如果不鼓励创造和更新，不与产业链的所有环节共享收益，早晚会有人绷不住，以主动或者被动的方式。从去年大促开始，低价驱使下，商家与平台之间的关系崩裂已经可见一斑。长此以往，一个不健康的低价系统早晚会崩坏。
解决之道很难。但我们相信一条朴素的商业道德，能力越大，责任越大。
本文来自微信公众号： 窄播（ID：exact-interaction） ，作者：庞梦圆（上海），监制：邵乐乐（上海）