SpaceX的“从零到一”

本文来自微信公众号： 经济观察报 （ID：eeo-com-cn） ，作者：吴晨，题图来源：unsplash

2006年SpaceX的猎鹰1号火箭第一次发射失败，原因是一枚价值仅5美元的铝制螺栓在饱含盐分的海风里被腐蚀。SpaceX为什么选择在大洋深处的夸贾林环礁上发射火箭需要另一个故事来介绍。但因为发射前螺栓被海水腐蚀到出现裂纹，导致第一级火箭发射后管道漏油着火，也摧毁了马斯克想迅速成功发射的火箭梦。

2007年，SpaceX迎来了第二次发射失败。相比第一次，马斯克其实已经获得了巨大的成就，最初只是星际探索的门外汉，领导着一家创立只有几年时间的初创公司，在第二次发射就几乎完成任务，这还是挺令人骄傲的。在此次发射中，第一级火箭完成使命，一、二级火箭成功分离、二级发动机顺利点火、卫星整流罩分离，最终因为小的偏差导致第二级火箭并没有能够成功入轨。

2008年的第三次发射失败要心酸得多，原因是没有为一二级火箭分离留下两三秒的足够时间差，以至于第一级火箭接受了关机的指令，但管道里最后残留的一点燃料仍然增加了一点点的推力。在太空中，就这么一点推力让一级火箭在关机之后仍然撞上了二级火箭的红隼发动机，导致二级火箭翻滚着失去控制。

第三次失败把SpaceX逼到了墙角。马斯克只能扮演破釜沉舟的项羽，背水一战，用仓库里最后剩下的零部件拼凑出一只火箭，在第三次发射失利仅八个星期之后，赌上所有又进行了一次发射，结果完美无瑕，绝处逢生。

从2003年到2009年，马斯克个人投资了1亿美元去开创私人航天的新纪元。此前火箭发射一直被为数不多的几个大国所垄断，而大国火箭发射的思路普遍采用制造法拉利的思路，以举国之力打造火箭产业，而为数不多的几家供应商从国防预算中尽可能多地压榨利润。相比之下， 马斯克的思路很简单，他想在火箭发射领域建造皮实的本田雅阁 。“每次发射都用法拉利太浪费了，这原本就是一台本田雅阁可以完成的事情”，马斯克常常把这句话挂在嘴边。

由资深航天记者伯格撰写的《冲向火星：马斯克和 SpaceX的初创故事》，以及《硅谷钢铁侠：埃隆·马斯克的冒险人生》的作者万斯的新作《当天堂开始出售》 （When the Heavens went on sale） ，记录了SpaceX早期成长的历程。两本书都给了我们深刻的启发：一方面SpaceX的草创经历值得细细咀嚼，另一方面“从零到一”在私人航天取得开创性成绩也展现了马斯克独特的管理风格：识人善任，快速决策，问题导向，并行思考，勇于尝试，野心勃勃。

马斯克一系列创新创业的成功把他推上神坛，但其实他成功 最根本的原因还是识人善任。

一、马斯克和他的“十八罗汉”

马斯克是研制火箭的门外汉。在PayPal的一次“宫廷政变”中，马斯克被彼得·蒂尔赶下了台。PayPal卖给eBay之后，马斯克成为硅谷新晋的亿万富翁，私人航天成了他的下一个兴趣点。与许多有钱无聊进入私人航天的大亨不同，马斯克对航天真的充满兴趣，不仅因为儿时的梦想，更因为他看到气候变暖和其他人类社会的挑战都需要人类在宇宙中留有后备计划，殖民火星是必然的选择，而要真正能够殖民火星必须将火箭发射的成本降下来。在世纪之交，虽然哥伦比亚号航天飞机事故还没有发生，但NASA貌似步入迟暮之年，缺乏进取心，这就让马斯克寄望于私人资本解决火箭发射的性价比问题。

和钻研任何问题一样，马斯克一旦关注航天，一定会躬身入局，不仅广泛阅读前苏联的火箭资料，试图从俄罗斯购买火箭发动机，也积极加入到南加州火箭兴趣爱好者的社群中。社群的会员突然发现经常在活动上碰到这位穿着入时的年轻硅谷新富，而且他问的问题还都不简单。马斯克很清楚，自己不仅要懂得火箭发射相关的问题，更重要的是聚拢一批专家为自己效力。

十年之后，密歇根大学空间工程专业的教授祖布坎在《航空周刊》上撰文，说过去十年这个专业最牛的十名毕业生中有五名都加盟了SpaceX。猎鹰1号试射成功之后，马斯克专门请祖布坎来公司参观，款待之余，提出了自己想要请教的问题：名单上另外五个学生都是谁呀？问题问完，祖布坎才意识到，自己并不是会面的重点，猎鹰1号的发射成功推动SpaceX步入发展的跨车道，马斯克要扩大招人，想把另外五名优秀学生也招致麾下。

在SpaceX“从零到一”的发展过程中，马斯克面试了所有3000多人的创始团队，在每人身上花上30分钟左右。1500小时是个巨大的数字，占据了马斯克大多数晚上和周末的时间，其中不少人成为SpaceX创业过程中重要的“十八罗汉”，包括后来成为公司CEO的格温·肖特韦尔。

马斯克识人善任，有自己的判断力。他面试人有三条标准：是否有解决问题的思路；是否能有肯干的精神，能够成为团队的骨干；是否能够“多快好省”地帮助他建造火箭。一旦马斯克认为可以的人，他会不遗余力去推动他加入，比如他曾经给谷歌的老板佩吉打电话，帮助一位潜在雇员在谷歌工作的妻子从硅谷转岗到洛杉矶。

当然，马斯克有他独特的感染力。他善于将美好的愿景、个人魅力、大胆的目标和丰沛的资源揉捏到一起，让团队接受“万事皆有可能”的信念。他也多次撸起袖子亲自下场与团队一起干活，解决问题，赢得团队的尊敬。

“十八罗汉”中的一些人是航天行业的老人，供职于NASA主要的几家火箭供应商，马斯克的出现为他们四平八稳的生活带来了巨大的冲击，需要他们在优渥却无聊的生活与压力巨大但充满挑战的工作之间做出选择。与此同时，马斯克也带来了硅谷创业公司独特的“996”文化，吸引了一批刚刚大学毕业的“初生牛犊”，这帮没有任何负担的年轻人心甘情愿以公司为家，被公司“压榨”。

二、马斯克的领导力

光有一个强有力的团队还不够，在SpaceX的发展过程中，马斯克展示出自己在三方面过人的领导力。

第一、扁平团队，充分参与，打破常规，快速决策。

作为SpaceX的“总机械师”，马斯克善于解决工程和财务问题，他经常与工程师一起探讨如何解决问题，然后提供足够的财力来解决问题，避免精打细算的财务管理者的掣肘。当然这并不意味着马斯克纵容浪费。他们做到这一点的前提是他很懂得到底什么值得投资。此外，他有迫切愿望想把事情做成，会当机立断做决定。

在私人航天业，一个大家熟知的规则是，建造火箭背后的“火箭科学”理论知识谁都懂，能不能真正造出可以安全发射的火箭，关键在于能不能真正花费大量的时间努力，需要的不是火箭科学家，而是不懈努力，能不断解决问题的机械师。马斯克恰恰是这样一个人，能不断推动团队解决问题。

在SpaceX发展的最初几年，马斯克自己专注而投入，会把一周超过一半时间花在私人航天领域，八九成的时间用在解决工程问题上，制定设计方案，优化从采购零部件到建造发动机、火箭和飞船的全流程。

第二、“胡萝卜+大棒”，挑战不可能完成的任务。

马斯克的管理完全是问题导向，他帮助团队梳理问题，一方面给团队提出不可能完成的目标，另一方面他也能够包容失败。

在这么短短不到五年的时间内SpaceX能进行四次火箭发射，前提就是团队在马斯克不断催促下披荆斩棘地解决各种技术问题。马斯克提出不可完成的任务，洗脑推动更多人去完成“没有不可完成的任务”。

比如第三次发射前，一个电路板需要替换，需要在美国大陆采购，再从太平洋深处的夸贾林环礁派人“人肉接力”取回。真有一位同事60小时没有合眼完成了“人肉接力”。在乘上马斯克的私人飞机返回夸贾林环礁的回程中他原本想要补补觉，哪知道马斯克一路上一连串连珠炮的问题让他哪怕小睡一刻也不可能。当团队需要鞭策时，马斯克从来不吝惜“犀利的眼神和尖锐的批评”。

当然，马斯克愿意花钱尝试。他的团队不需要像其他公司一样，在尝试之前要弄清楚万一失败了要承担什么后果。马斯克的方式很简单，遇到问题先尝试，如果行不通就再卖出去，如果卖不掉就当交学费。比如，为了压缩准备发射的时间，团队在夸贾林环礁上安装了一台制造液氧的机器，最终机器在一次断电事故中被烧毁。

第三、马斯克特别擅长多线程思维或者平行思维。

马斯克可以同时思考几件重要的事情，这不仅体现于他同时管理着几家创业公司 （特斯拉、SpaceX） ，也体现于他比别人看得都远，并不纠结于当下正在做的事情。这一点非常了不起，也是他能够取得系列成功的主要原因。

在猎鹰1号还没有试飞成功，他已经在与团队讨论动能更强劲的猎鹰9号火箭的设计，甚至进一步思考由三枚猎鹰9号捆绑而成的猎鹰重型火箭。这种超前的思维，一方面是马斯克个人的风格，另一方面也是SpaceX的商业模式所决定的。如果马斯克只停留在小火箭领域，那么就不可能完成自己的野心。他能在猎鹰1号火箭还没有试射成功就考虑更多未来的发展，因为猎鹰1号从来不是他的目标。它只是完成马斯克野心的第一步，重要的踏脚石。

三、创新需要垫脚石和加杠杆

SpaceX的成功与马斯克多线程思维分不开。他并不聚焦于某一次发射的成功与否——虽然在很多情况下，每一次发射与公司未来命运都生死攸关——他更关注能否达成他给SpaceX设定的殖民火星的使命。

达到这一目的，马斯克需要一系列的垫脚石，他的专注力也一直放在每一块垫脚石上。在很多情况下，垫脚石与最终的目标不同，但垫脚石会开启诸多可能性。马斯克关注的垫脚石有三重。

第一重，证明私人可以严肃地参与航天项目。 这是为什么马斯克愿意自己掏1亿美元尝试猎鹰1号发射成功的原因。猎鹰1号是垫脚石，证明私有企业与私人资本可以通过与政府合作，在太空事业上做出一些伟大的成就。但猎鹰1号一旦发射成功，就不会再被重视，因为它不会是SpaceX的主业，真正想要进入商业航空领域，猎鹰9号、龙飞船、星舰才是真正的目标。马斯克懂得怎么去一步步推进实现自己的目标。

第二重，能撬动美国政府的资金，尤其是军方和NASA的资金。

这一点，后来成为SpaceXCEO的肖特韦尔功不可没。她作为销售主管加入SpaceX的时候，公司尚未有过一次成功发射经验。她自身在航天业的经历让她很好地成为与军方和政府客户衔接的桥梁。在得到马斯克信任之后，她不断拓展自己的工作半径，成为能够撬动美国国防和NASA资源的人。

最初她帮助公司赢得马来西亚政府发射小卫星的600万美元合同和DARPA （国防部研究局） 千万美元级别的资金投入；接着她在第二次火箭发射获得一半成功后，让SpaceX入围NASA的私人火箭运营商，赢得2.78亿美元；然后，在2008年火箭第四次终于发射成功之后，她成功让SpaceX赢得NASA的补给任务合同，成为国际空间站运输舱和龙飞船的供应商，赢得了对后续发展至关重要的10亿美元。美国政府和军方的投入为马斯克提供了快速发展的金融杠杆。

第三重垫脚石则是马斯克为了完成自己的火星梦想构建的垫脚石。 这需要马斯克从一开始就选择一条完全不同的发展路径。在火箭设计是选择线性设计还是迭代设计时，马斯克赌上了传统火箭制造商不会采用的 迭代设计 。

线性设计是传统火箭建造商的选择。它要求先设定一个初始目标，再明确达到目标所需的条件，然后通过无数次测试确保各个子系统符合要求，最后才把这些子系统组装到一起，构成火箭的主要部分——架构、动力、电气。线性设计在进入开发阶段之前需要花费数年时间来做项目的工程策划。一旦开始制造，再对设计或者需求进行修改将非常困难。换句话说，这个系统是紧耦合的系统，而不是简单的模块化的系统，开发时间长，容错率低，但如果测试成功，安全系数也更大。

马斯克选择的方式是迭代设计。虽然这也需要从一个目标出发，但很快会跳转进入概念设计、台架测试和原型开发环节。这几乎是贯彻了“干中学、学中干”的精髓，不断测试是重点。其精髓是 尽快进行样机制造和测试，发现漏洞，再做调整，不断重复，让工程师在早期的原型机中捕捉到主要缺陷，继而完善设计，持续迭代，不断完善。

马斯克一直贯彻迭代设计，在猎鹰1号获得成功之后，马上进行火箭可回收的尝试，在完成猎鹰9号火箭第一级可回收之后，SpaceX在商业航空领域内“多快好省”的基础和口碑也就奠定了。

四、雨林法则培育创新生态

猎鹰1号发射成功不到一年之后，2009年7月猎鹰1号第一次也是最后一次商业发射，把马来西亚卫星发射升空。猎鹰1号可以送入轨道的载荷是1000磅，不到500公斤，只能算是小火箭。但SpaceX希望竞争的领域是重型火箭，能够运送大卫星和载人航天器的火箭。所以猎鹰1号成功之后，马斯克立刻扩大了猎鹰家族，猎鹰9号成为主力，猎鹰重型火箭所驱动的星舰成了他的下一个目标，猎鹰1号反而被放弃了。

马斯克这么做给更多初创企业以发展空间。用马斯克所推崇的“雨林法则”来演绎，SpaceX在航天的雨林中开辟了一片新天地，证明私人航天大有作为，而留下的缝隙——也就是猎鹰1号可以承担的中小卫星发射市场——可以 被更多航天业的初创企业所占领。

SpaceX所开创的私人航天业，也不只是涵盖火箭一个领域， 而是包含了火箭、卫星、发射、探索、旅游等各方面的一个生态圈 。

马斯克私人航天的创业理念并不复杂，他认为火箭本质上很简单，制造火箭并不需要最高精尖的技术和材料，消费电子的快速发展足以满足火箭所需，也可以承受外太空的恶劣条件。这一想法也深刻地影响了卫星产业。

在SpaceX出现前，卫星产业同样由政府主导，卫星通常重达几吨甚至十几吨重，像一辆小卡车甚至是小巴士，成本至少上亿美元。因为贵重，所以卫星制造者和使用者都希望卫星的工作年限在十到二十年之间。相比地面技术的突飞猛进，要让技术还停留在十多年前的卫星仍然能够运行自如，变得越来越困难。

小卫星随着私人航天应运而生，从火柴盒到箱子再到电冰箱大小，品类繁多。与马斯克造火箭的道理一样，小卫星同样用消费电子级别的元器件组装，在轨时间四年左右，成本在几十万到几百万美元之间。私人火箭和小卫星的出现为整个航天业的商业逻辑带来了巨大变化。原先一颗卫星上亿美元，在轨时间非常长，发射的可靠性因此需要非常高。现在小卫星服役期限短，可以随着地面技术的变化而不断迭代，中小火箭可以更高频次地发射。卫星加火箭发射的整体成本降低之后，整个行业的容错率也大大增加，加速了行业的繁荣。马斯克自己也推出了全新业务，由成千上万颗小卫星组成的航天通讯公司——星链。

SpaceX的“从零到一”是打破因循守旧的创新之旅。要取得突破，需要想人之所不能想，更需要万分投入的努力。

本文来自微信公众号： 经济观察报 （ID：eeo-com-cn） ，作者：吴晨