小米的蝴蝶效应

小米没有绯闻，但充满争议。

批评者认为：小米的商业模式就是割韭菜，先割投资人，再割经销商，之后生态伙伴，最后割用户。

拥护者认为：小米是学习苹果最彻底的新物种，其他中国厂商都在复制三星的 “卖砖头” 模式。

米粉认为：小米有担当，雷军有个性，公司有希望。

竞争对手认为：小米擅长营销，数据有水分，喜欢讲故事。

“雷军可能是世界上管的最细的老板”，这却是访谈中小米员工的真实评价。

对小米，仁者见仁。但对雷军看法，比较趋同：勤奋的创业者，事无巨细，无处不在。

比如：小米在全国有 368 个金牌客户按等级分布在三个微信群里。第一个微信群有 400 多人，主要是核心 KA（经销商），现在改名叫 “米 8 沟通群”；第二个 129 人的群叫 “68 金牌客户群”，也称为 “68 铁血”，是更加核心的 68 个大客户；第三个最顶尖的 18 个顶级经销商群叫做 “18 蓝血”。雷军都在其中，对此非常关注。

一位经销商向周掌柜咨询透露：“三个群的群主都是小米的销售负责人汪凌鸣，雷军喜欢在群里转发每天动态、小米新闻和推广文章，时不时会激发很多合作伙伴表决心”。另一位经销商看法更直接：“很多经销商对雷军多少有一点崇拜，能在一个群里议事也成为可以拿来说事儿的荣耀。大家也清楚，目前没有人在小米赚到钱，大部分在观望上市后兑现承诺。”

争议一直伴随着小米走到 IPO 的时间点。7 月 9 日上午八点半，伴随着小米在香港上市，顶级经销商将被邀请到万达广场见证敲钟，据悉，万达特意为此提前开门一小时，小米希望大家共同见证重要的里程碑时刻。“十几个顶级经销商大概每人被赠与了百万级小米股票，或许是为了捆绑并做一点补偿”，另一位经销商私下猜测。

目前，小米实体店有三种，自营叫小米之家，授权加盟经营的叫 “小米专卖店”（小米委派店长），还有一种叫 “授权体验店”（小米不派店长）。为了激励经销商信心，小米 7 月 1 日将之前运营小米之家的所有团队调度到授权体验店支持经销商，并计划将五彩城和世贸天阶这样被称为 “朝圣的门店 “之外，全部交给经销商激励其 “抢堡垒”。在经销商万达见证敲钟的同时，小米全国所有体验店直播 IPO，并全国广告牌打出红色背景的广告语 “谢谢 “。虽然，目前经销商大体 50% 亏本，30% 打平，只有 20% 微利。但上市氛围激励下，几乎所有经销商都寄希望于小米 IPO 成为转折点。

正如周掌柜团队 2017 年 3 月发表的《小米的新长征》中预判：雷军和他的创业团队左右腾挪，激情满满，应该会找到了一条通往 “根据地” 的长征之路。经历过像长征一样 “30 万剩 4 万人” 的巨大损失之后，小米确实已经企稳，资本市场注定成了小米根据地。

本文，周掌柜战略咨询团队结合对小米近三年多的近距离观察，以及对小米内部员工、经销商、业内合作伙伴的访谈，力求从第三方视角深入分析小米和雷军团队八年奋斗历程，以及结合华为手机、荣耀手机、OPPO、vivo 等竞争对手，对小米的长期竞争策略分析和研判。

小米的三个 “战略机遇期”

大部分业内人士对小米讲述的故事耳熟能详。

大体有三个逻辑 ：

第一个关于 “财富奇迹” ，雷军乐观的表达是：“小米的估值应该腾讯乘苹果”，此前有媒体宣称——小米上市后，持有股权的 7000 人员工中将会诞生 9 个亿万富翁，1000 个千万富翁。雷军始终坚信 “造富” 是体现小米成功的核心论据；

第二个关于 “全球化” ，小米对外传播反复渲染印度三年获得第一的传奇，这避免了直接面对中国市场数据的估值体系；

第三个关于 “商业模式创新” ，小米上下传播口径对此高度一致，他们认为小米因为拥有极强的获取用户的能力，无论是生态硬件还是平台软件都具有互联网式的颠覆能力，所以小米不应该被对标。但中国证监会对小米的质疑一直没有得到公开回答：为什么卖手机收入占比 70.4% 的公司是互联网公司？

疑惑者大有人在，特别是了解小米的经销商，有人认为小米充满 “泡沫”，所有的一切只针对市值管理和资本市场，对合作伙伴并不关心，“数据大部分是假的，外人看不出来，一波一波割韭菜”，一位经销商访谈中看法偏负面。

不可否认，一系列眼花缭乱的传播背后，小米商业模式的新玩法前所未有。周掌柜咨询合伙人宋欣有一个很生动的比喻：“如果把华为系和 OV 的对决比喻成美苏争霸，小米的再次崛起则重新上演了三国演义，但美苏争霸是有既有逻辑的，三国演义考验想象力”。在她看来，中国智能手机行业发生了新情况——小米似乎成了最有进攻性的一方，是最希望通过颠覆式创新一统天下的 “魏国”。从雷军公开信《小米是谁，小米为什么而奋斗》中的多处宣言可以感知到，“创新驱动的互联网公司” 的背后是小米颠覆行业的巨大野心。

系统分析小米手机的成长轨迹，有一个重要发现：小米生命力无比顽强，很善于在竞争对手的 “战略空档期” 发动犀利的 “闪电战”，遇到竞争对手的阻截之后往往寻找新战场开始新的闪电战。或者说：小米不喜欢 “阵地战” 和 “持久战”，忌惮于传统商战的 “贴身肉搏”，擅长在竞争对手薄弱地带 “速战速决”。

探究起来，小米手机第一个 “战略机遇期” 发生 2013-2014 年。

这是其创业之后的第三个年头，那个时候三星在中国一家独大，苹果价格奇高，华为则是余承东刚刚接手终端业务立志转型高端的时候。

从 2011 年 7 月雷军宣布进入手机行业之后，2011 年 12 月小米 1 就完成了 50 万台的销量，起步非常之快。另一条金融的轮子运转速度也非同寻常，2013 年 8 月新一轮融资估值 100 亿美元，成为中国第四大互联网公司，仅次于 BAT。

在 2014 年底的时候，小米崛起的第一个 “闪电战” 取得了辉煌战果，全年小米手机销量超过 6000 万台。IDC 数据显示，小米以 12.5% 的智能手机出货量市场份额，排名年度第一。年底小米完成了新一轮融资，总融资额 11 亿美元，公司估值 450 亿美元。

但也有投行内人士对此披露：“小米采用明股实债的方式融资，如果在 2019 年底不能以合适的价格上市，前期股东会要求小米赎回他们的股票，还有年化 8% 的利息，所以不排除本身这个估值就是被有条件的拉高。”

但即使这样，这是小米第一个发展契机快速崛起的真实过程，这个阶段的成功和资本市场带来的品牌效应正相关，但快速发展让小米错失了战略性进入高端的最好时机，也为后期的质量问题带来隐患。

这一次一骑绝尘的放量增长直到 2014 年 9 月发布华为 Mate7 以及 OPPO 发布的 R7 才开始受到真正的阻击，在此之前基本没有对手。但从 2014 年开始华为和 OPPO 同时发力，加之荣耀等互联网手机迅速崛起，小米在激烈的竞争中 2015 年甚至 2016 年上半年势头逐渐减弱。

陷入了中国市场的 “阵地战” 之后，2015-2016 年小米开始 “战略转移”。

之前是从 2014 年 8 月在印尼电子商务网站销售红米手机，但是量并不大，2016 年底周掌柜团队在印尼调研中，我们发现当地很多小米手机都是水货，从香港通过非正常手段入关，而且上面还贴着中国运营商的标签，当地经销商说：这证明这种特殊渠道进口获得了某种庇护，有业内人士估计小米到目前海外市场的正规出口和其他渠道也各占一半。

访谈中，一位小米员工对于香港铺货再通过水货进入其他国家非常反感，“我怀疑很多生意背后有上层的影子，但确实拿到货就可以赚钱”，他也在一直寻找机会从小米拿货在香港转手，“反感归反感，这是一个很好的生意”。

小米真正的大规模进入海外市场是 2015 年初进入印度，这是后来印度战略的重要铺垫。

而小米手机崛起的第二个 “战略机遇期” 确切的讲发生在 2017 年，小米聚焦印度市场 “战略空白区” 发力。

这一年苹果价格过高很难被印度的购买力接受，三星在设计和定价方面仍然和印度人的需求产生隔阂，而华为由于整个终端业务给出了 “重视健康的利润” 战略，在印度、印尼、越南等几个人口大国都是战略收缩态势。而荣耀手机因为很难兼顾 “要品牌，也要利润” 的目标，取消印度市场建门店计划。小米的竞争对手都放弃了印度等新兴市场的 “低端防火墙”，小米借此空档进入这些市场放量增长。

据接近华为的人士透露：2017 年华为终端曾经有这样一个提法，叫 “把枪口抬高一寸”，意思是在不同价格档位推进高端化，这让华为战略性的忽略了 500-1000 元价格空间，一年没有推出来对标小米的产品，就是这个时间窗口奠定了小米 2017 年的成功。

这个时间窗口中，让小米的创新故事获得延续，媒体美誉度触底反弹。 小米抓住了这个战略机遇期复制中国崛起的故事，并且这个故事也是支撑其 2018 年上市最重要的核心题材。这一年，小米印度公司 2017 财年销售额增长 696%，达到 85.8 亿元人民币，净利润约合 1.7 亿元人民币。这些数据对于整个小米上市功不可没。

如果略带牵强的下一个结论：小米的第一个战略机遇期是苹果和三星给的，第二个战略机遇期主要是华为手机和荣耀手机给了如此舒服的姿势，可能还包括曾经印度市场的领头羊联想。

而周掌柜团队认为：小米的第三个 “战略机遇期” 有可能发生在 2018-2019 年上市半年以内。

这里面有四个 “如果”：

“如果” 小米在 2018 年下半年成功上市，并且获得较好的估值和社会影响力，小米不仅获得大量资金支持扩张，也用股票的方式对核心经销商低成本激励，必将带来新的一波渠道推力。

“如果” 华为终端和 OV 在 2018 年继续延续 2017 年 “重视利润” 的战略判断，将利润贡献大的中国和欧洲市场放在核心位置开拓，小米在全球人口大国的低端设备量可能进一步放大。

“如果” 主要对抗小米的其他互联网品牌手机不能有更创新和差异化战略形态，“双品牌” 战略仅仅是 “双马甲” 的存在，小米灵活打法在很多国家市场的势能也很难阻挡；以欧洲市场为例，周掌柜团队 2018 年初实地调研中发现：小米 2017 年进入欧洲之后，基本上是在 100-250 欧的价格段布局了十几款产品。同样以极致性价比为主打卖点，同档配置平均比其他中国品牌价格低 15% 左右，一如既往价格战。

“如果” 华为终端、三星和苹果在小米上市后在知识产权方面全球范围内起诉小米，小米获得的高通的知识产权专利保护伞可能会大部分失效。届时，如果华为和其他竞争对手扣动专利战的扳机，小米招股说明书中所言 “2017 年净利润为 54 亿元” 可能迅速缩水，起码会极大的放缓小米的海外扩张速度以及利润累积速度。

综合以上，在第三个 “战略机遇期” 上，“如果” 四个情况都会温和的发生的话，小米极有可能借势上市的品牌动能再上台阶。反之，小米上市半年如果没有兑现预期并利好出尽，小米可能股价创新低。（历史上，小米每次融资之后都会出现一段时间的低谷期，或许这和冲业绩融资有关。）

从小米成长历史来看，或许包括华为手机、荣耀手机、OPPO、苹果等这些传统对手，都低估了小米的战略能力和战斗意志。或者误判了小米产品技术差距和创业能力的关系，很多竞争对手认为和小米竞争的本质是 “飞机大炮重武器”，但《战争论》的作者卡尔 • 冯 • 克劳塞维茨的一句话似乎更适合形容小米：“恐惧来自于对身体的关注，勇气则是出于对精神生存的需求”，小米的创业品质会让他们想尽办法弥补缺陷，雷军团队是一群喝了一碗小米粥就敢和巨头拍桌子的创业者，不可小觑。小米一直认为 “决定战争的是人，而不是武器”。

类比互联网行业初期，经过市值泡沫破灭的惨痛经历之后，BAT 等巨头都是在 SP 等移动增值业务的独特业务模式中生存并繁衍壮大，互联网行业对竞争的理解可能没有其他行业那样纯洁，但是他们确实敢于梦想，不畏强敌，不怕失败。这是值得长期制造业竞争对手惊醒的现实。

IPO 对于小米竞争对手来看，无非是换了一件更体面的衣服，但对于整个公众和媒体很有可能当成是胜利者的 “桂冠”，由此， 小米 IPO 的正面传播力大概率超预期。

小米创新的战略思想体系

让人感到意外的是：和小米并没有太多正面竞争的三星全球高层对小米极其重视。

三星一位负责人向周掌柜团队透露：三星手机全球最高层管理团队一直把小米看成重大战略威胁。从三星欧洲区一位高管的视角看，“小米威胁论” 并非空穴来风，他曾经亲口告诉刚刚跳巢到华为手机的前同事：“华为不是三星的真正威胁，小米是。”

背后也有着他的逻辑： 其一，小米是创业体制 ，决策效率高且不可预判，这和三星与华为、苹果的庞大组织架构有本质区别； 其二，小米更愿意破坏式创新 ，也可以叫做颠覆式创新，不按常理出牌有时候很难跟进； 其三，小米在中国、印度、印尼等人口大国，甚至欧洲的葡萄牙、意大利等经济欠发达国家有大批粉丝，全球经济不景气背景下小米有特定市场，特别是年轻人。

加之小米于 2018 年初已经在欧洲的西班牙、葡萄牙、意大利等地已经开设了多家旗舰店，三星的高层对此非常敏感，也有人戏谑称 “华为、荣耀已经让人焦头烂额，又来了一个狠角色”。

三星高层对小米的看法多少让华为终端欧洲区国家主管有点 “嫉妒”，虽然华为手机 2018 年 1 季度在意大利、西班牙、德国、英国、法国这五个欧洲大国直逼三星，前所未有的取得了欧洲战场辉煌战绩，但由于三星认为 “华为的战略战术可预见，执行力和三星类似” 被对手 “完美忽略”，这多少让很多华为高层很不服气。但老道的三星人，在 “敌人” 还没有登陆欧洲的时候就开始研究对策，并非没有道理。

在小米犀利的进攻背后，确实有一套非常系统的战略思想的支撑，周掌柜团队通过对小米的官方文献和部分高层的访谈中，总结出其五点 “逆境求生 “的思维方式：

1.弹性竞争 :

所谓 “弹性竞争” 就是硬件、软件、内容、渠道和云服务协作的竞争方式，这种竞争方式通过媒体和营销放大一个维度的竞争力，弥补其他维度的不足，借此和竞争对手开展 “不对称战争”。

举一个例子：打破固有的思维模式，创新了的给经销商 MIUI 激活奖励分成，经销商每销售一台小米手机可获得每月 1 元的激活费，虽然目前对于大的经销商每月也只有几千元，但这个创新模式和未来预期非常巧妙，给人希望。

小米也在拷贝亚马逊在硬件、软件、内容、电商和云服务立体的新打法，采用多种价值转移的方式打 “弹性价格战”。其实亚马逊上市之后也是通过这种 “弹性竞争” 的方式不断调焦改变资本市场对其亏损的认知，并获得支持直到云业务崛起。总体看，小米的 “弹性竞争” 及背后的 “弹性价格战” 思维是有效的。

2.无缝新媒体沟通

小米一直不希望背负 “只会营销” 的名声，他们乐意被定位为技术和创新驱动，产品质量也确实在提升，但小米的营销体系效率确实大大超越竞争对手。

内部人士这样形容小米的传播执行力：雷总在微博发出一条传播内容之后，几乎全国成百上千的员工号和公司号会在 2-3 个小时内响应。而竞争对手的华为和 OV 这样的公司高层都多少对媒体有一点手生，不太会发起和控制话题。

用新媒体敏捷的传播方式，雷军作为明星企业家第一时间触达公众，让小米的品牌成功的征服了很多精英年轻人，一位 30 多岁投资圈的谢姓投资经理就在朋友圈宣称自己买过 20 多台小米手机，非常自豪。对他们来讲，有足够的理由追捧雷军和小米：雷是创业教父，几乎没有太多的花边负面新闻。小米有挑战者新锐形象并拥有明确的品牌情感联接，年轻人更喜欢小米的个性鲜明。另外，小米和雷军与媒体的沟通很及时，也很愿意展示自己的想法，贴近用户。

应该说小米无缝的新媒体沟通很好的传播了 “小米价值观”，这一点对标小米的荣耀手机、一加手机并没有为之代言的 “超级偶像”。

3.互联网轻运营

小米的互联网轻运营有大体两个思维方式，第一个就是基于互联网的数据进行决策，拿华为进军欧洲举例：小米 2015 年进入俄罗斯、乌克兰；2016 年进入希腊、波兰、捷克；2017 年 10 月进入西班牙；2018 年 5 月进入法国、意大利；预计 2018 进入德国、英国。其背后的逻辑都是根据所谓的 “水货 “的开机数据，非常精准。

知情人士透露：小米的很多黄牛在中国市场大批量收购小米手机，然后放货到香港销售，很多通过电商途径进入欧洲市场（有人猜测：这样对于小米可能潜在的统计了两次销量，更有人认为欧洲区小米在 GFK 的销售数据也是做了两次循环），通过水货开机回馈的数据决定在海外扩张的先后顺序，这种打法是一种典型的互联网决策方式。

第二个就是 “线上为王” 的战略，小米在国内外基本都是先通过线上进行产品的炒作，引导消费者线下店购物，形成 O2O 导流。在欧洲也是这样，虽然表面上看小米并没有直接进入运营商的核心门店，但是外部的公开市场压力和整体炒作还是有机会让小米上牌桌打牌。这几乎和外界感知的 “重资产旗舰店” 扩张完全相反，准确的说那并不是小米手机的商业模式，是米家新零售。很多小米的经销商和小米合作之后才真正见识了小米运营粉丝的能力，突然发现那么多微博大号和网络科技达人其实都是小米的 “自己人”，都在给小米造势。假设有一天小米将米家分拆上市，那么小米的 “互联网轻运营” 会更加清晰。

4.用户临界点

这是一个典型的互联网打法，通过达到一定的用户规模之后再进行商业化变现，而在此之前只考虑用户数量的快速扩张。这个战略转变的节点，我们就叫做 “用户临界点”。

周掌柜团队评估，小米的 “用户临界点” 大概在 MIUI 全球 3 亿的月活的节点。之后，小米大概率通过 “全用户运营” 超越手机用户范畴推广手机应用。

有这样一个从小米合作伙伴处获得的内部数据（2017 年 5 月调研获得），小米的应用商店和广告收入 2016 年在 35 亿左右，2017 年差不多 45 亿，2018 年 60 亿（小米招股说明书公布的数据为：2015 年 32.39 亿，2016 年 65.37 亿，2017 年 98.96 亿），尽管数据有一定偏差，但不可否认的是——小米几乎是手机行业应用商店和广告运营能力最强的公司。

在应用商店、浏览器、小米视频、小米音乐、新闻资讯、小米天气等 APP 几乎全部覆盖，这部分收入具有极高的毛利率。也是小米流量运营思维的集中展现，但是华为手机业务因为防范腐败的角度，以及从硬件视角看用户体验的原因（认为 App 商店优先排序影响用户体验）一直对这方面没有太大的重视。

另一个打法可能会重新孵化一个面向互联网未来的杀手级应用，不排除米聊会成为小米上市后新的战略杀手锏。

雷军在 2018 年 4 月曾经这样评价米聊：“我一直清楚微信是 QQ 的马甲，小米很难在这个领域超越微信。但我依然很骄傲，我们在腾讯核心战场里面还能活下来，拥有 1300 万的活跃用户。” 显然，他对米聊有信心。

于是在 2018 年的 6 月份，小米重启了米聊的 APP 版本，其首页的设计上应该很直接的体现了新思维，第一栏是 “消息”，直指微信的社交属性；第二栏是 “广播”，目前看还是静态的图片为主，但是几乎可以 100% 肯定的预言未来这块的主要内容将是抖音、快手、微视一样的短视频；新版米聊很清晰的可以感受到这里就是微信的 “朋友圈” 和 “游戏平台”。

也就是说，小米在米聊上的布局是兼顾微信的即时通讯、抖音的短视频、微信小游戏甚至小程序的全面战略铺垫，甚至可以看成是小米对未来面向 AI 互联网时代的一个全新的战略基点。

如果小米突然变档用软件推动用户运营，华为系、OV 系几乎没有互联网产品成功运营的基因。这最可能是小米版的 “很吓人的创新”。

5.决策反馈

“决策反馈” 这个词是小米的联合创始人刘德接受周掌柜团队访问中多次提到的，也代表了小米高层认为可以打败和超越华为的重要武器，用雷军的提法叫 “效率第一”。直白点说：刘德认为小米的组织比较扁平，有问题有机遇的时候，决策会非常快，组织也会因此迅速迭代，这个方面强于复杂组织和决策系统的华为。所以，刘德认为小米虽然表面上看处于弱势，但是进化速度会超出所有人的预期。

客观上讲，刘的判断有其合理性：一方面是华为的整个体系是基于运营商时代的研发和产品管理流程的，虽然严密，但是快速反应的速度确实较慢；另一方面，这体现了小米互联网思维的开放性，小米更倾向于把决策看成一种试错的手段，会更开放融合业界顶尖人才。这个逻辑很像文章题目中提到的 “蝴蝶效应”，小米的创新翅膀在高效 “决策反馈” 之下，煽动非常之快，他们不断的寻找每一个微小创新可能的颠覆价值。

6.生态竞争力

有两点是广泛被低估的：

其一，小米几乎是华为国内所有竞争对手中云服务潜力最大的，而且雷军在 2005 年左右掌控金山云就有这方面的成功实践，这方面小米有着比苹果和三星更加本地化的服务经验。

而华为云服务之前一直是脱离华为手机业务管理的，未来能否把手机设备、生态链产品、云服务支撑统一进行统筹的产品设计和管理，形成统一的管理体系注定面临协同效率挑战。云服务在华为的解读中实际上非常美国化，主要考虑云存储、云应用等。

而小米对云服务的认知几乎延续了 SP 时代的本土互联网思维，对盈利模型算帐很清晰：其一，发展一个设备即使一分钱不赚，但是相当于推广了 MIIUI 及所含 10 个核心 APP，每个 APP 推广成本 5 元，即获得了 50 元盈利；其二，未来有希望每年从一个用户身上获得的广告收入和应用推荐收入是 100 元；其三，有希望每个用户产生的付费视频、付费会员、付费游戏等 100 元每年，那么小米哪怕成本价销售 1 亿台手机也会节约 50 亿的 MIUI 推广成本，按照小米招股说明书中披露的 “1.9 亿月活 MIUI 活跃用户” 计算，保守估计每个用户每年可以收入 200 元，1.9 亿 MIUI 用户的潜在收益就是 380 亿每年。这种看似理想化的逻辑模型就是小米互联网的收入计算方式。

其二，小米在智能音箱等生态链新品类上已经具有了领先优势，小米电视、小米手环、移动电源、平衡车等也斩获了十多个销量第一，在生态链价格、设计、体验、多品联动方面小米的优势非常明显。

基于以上六点对小米的战略思想的分析，小米作为互联网公司的所有的假设都基于低成本放量手机销售，进而长期垄断内生态盈利，妄图吃掉小米手机内所有互联网公司可能的收入。

从这个角度看，小米模式真正成功之后最直接威胁的还不是专注于手机的华为和荣耀，而是基于互联网流量运营生态的阿里、腾讯甚至京东，当然，也存在小米在腾讯和阿里之间站队的可能性，而这种情况发生可能会导致 OV 站队互联网巨头的连锁反应。那时候华为系将面临巨大挑战，需要全新的竞合思维应对竞争，华为系迟早要面对互联网公司对其拥有手机权力制高点的忧虑。

小米战略的核心秘密，就是制造一种基于手机设备的全新主导。

小米的战略性挑战

可见，小米的梦想极具侵略性。

在 IPO 基石投资人的选择上，小米这种侵略性的进化版初见雏形，这些投资者包括：国开装备产业投资基金认购 3047 万股发售股份、天海投资有限公司认购 1385 万股发售股份、中国移动国际控股有限公司认购 4616 万股发售股份、中投中财（CICFH）认购 8824 万股发售股份、 招商局旗下 CMC Concord 认购 1294 万股发售股份、保利集团旗下 Grantwell Fund LP 认购 1454.4 万股发售股份、美国高通旗下 Qualcomm Asia Pacific Pte. Ltd 认购 4617 万股发售股份。雷军在对外传播和员工公开信也反复强调：马云、马化腾和李嘉诚都参与了小米股份认购。

进一步分析，我们可以感受到小米的基石投资人是在 “互联网化” 和 “新零售化” 两个战略性指向同时布局的，而互联网的方向里同时布局阿里和腾讯或许为未来在 AT 之间站队做准备。大胆猜测，这就是雷军的战略底线，正如上文所言：如果小米在设备竞争中处于弱势，就选择在腾讯或者阿里之间站队，而或与地产背景大资本合作新零售，力求立于不败之地。

从雷军在路演的讲述内容，我们也可以感受到小米战略的核心关注点：雷军重点介绍了小米的生态圈，超过 210 家生态圈合作公司，重点列举了美的集团和爱奇艺，投资爱奇艺成为其第二大股东，爱奇艺做内容，相互导流增强，如今爱奇艺市值已超过 300 亿美元，小米收益颇丰。

但其实美的的情况非常不同，虽然小米是美的的股东，但美的的战略几乎是与小米直接竞争。美的高层透露：“不想被小米牵制”。两家也因为小米生态链投资美的的高管有一定罅隙，让美的态度转变。

其他超过 90 家公司聚焦在智能硬件和生活产品上，亮点是迅雷和华米科技。

从雷军的表达中，我们可以很深切的感受到小米强大的生态整合能力，雷也在说服投资人他可以统领一个大家都接受的更大的梦想，有一个隐含的思路因为有别于实业定位并没有被传播——雷军实际上宣扬的是小米作为实业金融财团的投资能力，他有能力、有基因、有成功经验，一种相对于资本方在 BAT 之外的一个科技金融工具。

但客观讲，对于实业来讲，金融收益永远是时代性的短期利益，就像外界批判的那样——即使 BAT 也不可能只用钱维持青春。小米目前主业的挑战是不容忽视的：

1.低价策略形成战略包袱

按照雷军提出开设 2000 家零售门店的规划，实际上小米现在每个核心城市的 1-2 家店面需要扩张 2-3 倍，直接的影响就是让本来就不赚钱的经销商更加摊薄了收益。所以说，通过门店大规模放量的计划并不可能像外界想象的那么迅速，甚至不是 “一加一等于二” 的线性叠加关系。

知情人透露：目前小米的自营门店号称有 400-500 万的月流水，但按照这个预期加盟的经销商发现，自己类似的位置只能做 200 万左右，10 万元的毛利。同样可对比的京东线下店也只有不到 200 万的销售额。按照这个对比来看，小米的销量大大被高估了，背后原因不得而知。

而小米一直宣扬的比肩苹果的米家平效比，业内也多有质疑。一位 OPPO 渠道负责人透露：“小米大店平效其实并不高，200-300 平米平效最高，这个面积 OPPO 好一点的店 16 万左右，华为平均 15 万 – 17 万左右，小米宣称 27 万，实际上配合线上营销导流和小米生态链产品，差不多 20 万，并没有宣扬的那样高”。

2.组织管控补课

周掌柜咨询调研小米的一级市场和二级市场后，发现了很多管控的问题。一部分是经验问题，一部分可能是眼前利益驱动所致。

小米渠道管理并不规范，业内人士估计，正规的一级市场和外界非正式渠道的开放市场销售量比例大概 1：1，大部分销量好的手机都是外部渠道溢价卖的。这决定了所谓的低价策略根本不可能完全惠及消费者。

另外，小米招股说明书中没有提及的一个重要信息就是小米对运营商的高度依赖，而运营商在 2018 年 7 月份的补贴政策已经做出调整，这不得不说让小米的 “低价” 策略支柱渠道受到重创。低微的收益又造成很多经销商将门店的畅销产品放货到二级市场（米家之外的夫妻老婆店等）的恶性循环。

也有被迫串货的情况，有华北经销商反应：“Mix2 我们拿到 1500 台，1000 台被迫交还给小米的某些渠道负责人，拿出去卖高价，我们得不到太多实惠。” 他很隐晦的吐槽小米的合规监管，这背后体现的都是小米互联网轻型化运作的硬币背面——工业企业需要更严密的组织管控体系。如果小米不能杜绝消费级业务的腐败，可能千里之堤溃于蚁穴。但改变需要时间和决心。

3.专利鸿沟

小米上市后专利方面可能面临密集诉讼，据网易财经报道，小米上市之前正在法院受理的专利费诉讼金额达到 1.3 亿人民币。而业内人士评估：如果华为在小米上市后拿起专利大棒，小米潜在支付的专利费应该不少于每年 5 亿人民币。这还不包括可能同样忌惮小米的三星和苹果，小米在专利上的薄弱是毋庸置疑的，但是专利战可以达到什么程度，则取决于竞争对手对小米 “威胁” 的看法。

4.生态合作脆弱性

在生态链成功和创新的背后，隐忧也是非常明显的。目前生态链产品销售数量和手机的比是 8：2，而利润占比手机还是 70%。小米经销商有人很犀利的将与小米合作比喻为 “打黑工模式”，他们认为小米有一个 “双峰理论”，即按照高峰规划配置，按照低峰规划价格。这样表面上看小米占据了高性价比的道义制高点，实际上和小米合作的上游不赚钱（高通除外，这也是高通投资小米的一个重要原因），下游如上所言的经销商也不赚钱，大家都在帮小米跑量。

生态链合作伙伴这个问题也很突出，周掌柜团队访谈中主要发现了两个问题，第一个就是生态合作伙伴与小米合作利润率很低，所以他们不把最好的产品给小米，比如上市公司 “开润股份”，他们给小米的拉杆箱只是通过合资公司 “润米科技” 冲量，但自身努力发展高端并淡化小米的影响，两者合作的瓶颈就是开润作为上市公司不希望小米单一渠道一家独大，甚至不希望小米未来威胁自身的全局。

而生态链高度捆绑的华米科技等手环、外设厂家，其高层也在私下里表达了摆脱小米体系掌控，形成独立在资本市场上市的愿望，因为单一渠道没法上市。一部分小米生态链的企业认为小米渠道是 “鸡肋”，不赚钱，但是赚流水，还是短期利益同盟，长期有可能渐行渐远。

或者确切的讲，小米生态合作伙伴在目前的战略框架下拥有明显的战略天花板，他们都清楚目前最大的受益者只有小米，他们对小米唯一的需求就是借用品牌冲量，但是一旦上了发展的台阶，并不太会全心全意支持小米，反而产生离心力，生态伙伴的 “私心” 正在逼迫小米生态链做更深刻的创新。

5.上市负面影响

小米上市带来的媒体轰动效应，伴随着小米的传播和营销能力一定会形成广泛的社会共振，很多数据都极具新闻价值，抓公众眼球，比如：第一笔 500 万美元投资，今天的回报高达 866 倍。

但硬币的另外一面是被忽略的，周掌柜团队观察，“冲上市” 对常规运营的跃进式推动，多少体现出小米背后的美元基金对国际环境的担忧和急切心情，上市后小米大概率需要用较长时间消化之前的库存，甚至出现业绩下滑。据统计：2018 年小米已经推出了 12-13 款手机，目的是激活市场做销量，但很多经销商还在卖 2017 年的产品，也不符合 OPPO 这样厂家单一旗舰放量分摊成本的行业规律。而且香港资本市场相对于国内更加理性，服务和地产类公司追捧度较高，一定会审视小米的利润贡献，很难长期容忍其扩大亏损。

此外，路演中小米对标苹果也会带来很大隐患，苹果的市盈率只有 18 倍，小米必须保持强劲增长才可能长期获得投资人信任，所以反而给了竞争对手进攻小米的最好时机，上市后的小米在内外逼迫中也有可能陷入战略保守的财务至上漩涡。

人才不确定性也是大问题，小米的人才结构由于其 VC 式创业基因，大部分属于 “交易性” 人才，这些人才在利益兑现或者利益没有兑现情况下，究竟多少人因为梦想长期追随小米不得而知。

小米上市，虽然短期市值可能冲高甚至超预期，但长期看资本反而成为困扰小米的新问题，可能削弱小米的竞争力，也包括小米宣扬的轻资产所带来的银行融资成本提高等等。由此预测，小米上市后的 3 个月到半年内应该市值会受到较大挑战，甚至内部矛盾激化，但也不排除利用并购重组等业务外资本运作维护市值稳定，比如对其生态合作伙伴 “普路通”、“卓翼科技” 进行收购。

6.AI 等核心研发能力薄弱

从风险的角度看，如果小米走向用户运营的轻型运作方式，但是对于 AI 等底层研发方面存在被华为系拉开距离的风险。表面上看高通支持小米，但也注定让小米受制于高通，成为高通利润的 “提款机”，高通也需要在小米和 OV 等其他伙伴间寻找平衡。在 AI 角度，小米、华为手机、荣耀手机和 OV 共同的制高点其实就是云智能和端智能的融合，小米能否在基础研发落后的情况下，对智能时代有更快的反应速度，值得观察。

此外，对于小米的 2017 年和 2018 年销量放量，也有一种近乎 “阴谋论” 的分析认为数据造假。这种分析的逻辑是：2017 年四季度，在全球市场上，苹果、三星、华为、OPPO 和 Vivo 的出货量均下降，小米出货量却同比增加 97.4%，所有人都可以感知到身边的小米手机普及率并没有明显提高，甚至可能下降。只有小米分销商的数量在成倍放大，不排除两种可能，第一是分销商大量压货；第二个是销量通过黄牛倒卖形成了两次甚至多次的数据统计。

但这本身并不创造真实价值，不愿意玩的经销商可能略亏退出了代理，也就是本文开头提到的 “割韭菜” 原理，之后新的一批经销商又补上来，因为这个梦想还没有破灭。而之所以没有经销商曝光甚至对媒体披露这些信息，多少由于他们希望有新的品牌制约华为系和 OV 系给自己更多谈判筹码，同时也期望通过小米 IPO 获得实在的好处。

但小米的一位中层负责人在访谈中对小米的战略处境非常乐观，他说：“华为终端和 OPPO 都把对抗小米的荣耀和一加的互联网手机品牌看成主品牌的低端马甲，其实不仅没有起到双品牌差异化战略的初衷，反而分散了整体的能力，降低了专注高端成为苹果的可能性”。由此他认为其他互联网品牌不足为惧。

有理由相信，小米具有创业精神的团队，也是对前进道路上的多种挑战和优势劣势有系统思考的，或许创业思维能让他们避免风险找到新路。

小米颠覆一切的可能性

很有趣的一点，从对手层面：华为、荣耀、OPPO 和 vivo，乃至京东等业内人士，对小米的看法冰火两重天。

一种认为其不足为惧，没有 OV 销量实在，另一种则将其看成核心战略威胁，认为其战略创新能力带来很多不确定性。华为和 OV 人一直以危机感著称，对于小米的崛起，“危机派” 最强烈的声音认为——自身的互联网品牌手机并没有输出独立的品牌人格以及清晰的价值观主张，这给了小米的年轻化创业精神极大的战略空间。华为一线很多业务负责人强烈主张荣耀手机通过更加独立的运作模式极力遏制小米，不能再轻易给与小米战略机遇期。

另一种声音也很有代表性：小米威胁和 OV 有本质的不同，OV 深度学习三星的渠道供应思维，对渠道赋能创造了新型的合作模型并具有长期竞争力。小米只是暂时在声势中获得了个人利益最大化，长期看不堪一击。但这种声音也承认：华为和 OV 需要为小米的战略变轨提前预判，荣耀和一加如果不做深刻变革，那么华为 OV 就可能遭遇 “戴维斯双杀”。

但不可否认的是，即使如上文拿放大镜寻找小米的问题，这家公司眼前还没有系统性风险。但其创业基因和企业家精神正在对华为手机、荣耀手机、OV 甚至京东、苏宁带来真实挑战，逼迫他们做出改变：

其一，逼迫对手深度革新双品牌战略：小米的创新是极具个性的，这逼迫华为和 OPPO 的双品牌战略必须形成真正的差异化竞争力，不能仅仅是两个兄弟上战场的逻辑。或许双品牌的 “弟弟 “需要拥有完全差异化” 哥哥 “的战略创新，甚至根本不应该区分 “哥哥” 还是 “弟弟”。

其二，逼迫对手构建适合创新的消费级业务全新商业模式：华为的 B2B 级别的管控体系某种程度压抑创新，比如一个业务部门提出一个产品的创新方案，华为的强 KPI 考核体系一定会追问：能做多少销售产量？获得多少盈利？这种 KPI 先决条件也从某种程度上降低了接近用户的一线的创新热情，试错成本高昂且没人愿意为此承担责任，最终可能带来华为系被迫跟随小米的 “战略变轨” 或者 “颠覆式创新”，“东施效颦” 是竞争中最大的战略性风险。“一想到做一个创新要开 20 个会，大部分人退缩了”。

其三，逼迫对手提升互联网应用、云服务、芯片等整合创新能力：小米对 AI 开放平台和云服务都是非常重视的，因为这两点本身也是互联网的重要趋势。这逼迫对手在提供互联网云服务方面进一步提升，拥有和互联网公司同样级别的用户服务能力。举一个例子：如果小米将 AI 开放平台拉升到创业投资的竞争层次，那么其背后顺为资本的成熟打法就会显示出优势，华为系和 OV 系的开放平台是没有投资杠杆的。

其四，逼迫对手突破年轻化和女性审美品牌盲点：从公开数据分析可以看到，年轻化用户和女性用户在智能手机竞争中至关重要。但如果用互联网的角度审视小米和华为的用户结构，你会发现小米的互联网思维更容易吸引年轻用户。当然，目前华为系在年轻用户总量应该还是领先的，但小米趋势逼迫华为手机系品牌在年轻化和女性审美方面获得突破，拥有更加细腻和亲和的品牌风格，也逼迫 OV 在广告之外有效率更高的品牌营销创新。

其五，逼迫对手以类互联网公司形态支持用户运营：这也逼迫其对手在研发上从以功能为中心到以用户为中心的转变，或者保持之前硬件研发高水准，兼顾应用研发的平行创新结构。否则，如果长期发展下去可能会带来手机功能超载，形成强大的功能和用户可感知体验背离。目前外界对于华为手机 “不够酷” 抱怨很多，对 “好在哪” 感知麻木。所以，面对不断软件化的小米自然逼迫华为的重度黑科技矩阵研发体系和 IPD 产品开发框架有系统创新，灵活起来，酷起来，美起来。

正如周掌柜团队 2016 年 1 月 6 日在英国《金融时报》中文网发表的《雷军的战略瓶颈》中所言：“小米的战略转折大概率需要重启一轮高势能的用户增长”。从今天的角度看，小米未来的三种创新方向已经逐渐清晰：第一种，小米学习亚马逊做超前的协同创新；第二种，小米重启米聊和开拓短视频等业务，将战场拉伸到互联网赛道；第三种，小米重度投资新零售，用手机和物联网能力构建一个超级的线下京东或者沃尔玛。这些都是弯道超车，但主航道其实只有一种战略选择，就是小米 “超级旗舰” 真正放量销售，对比 OPPO 的 R7 神话和华为的 Mate7 神话，两家公司都是通过超级旗舰的利润激活市场和经销商体系，进而启动的高增长。小米别无选择。

回到文章的题目：蝴蝶效应是指在一个动力系统中，初始条件微小的变化往往能带来整个系统长期的连锁反应。这个现象很适合来形容小米团队和雷军，因为他们每天都煽动着翅膀，在激烈的竞争环境中，搏取未来的可能性。

小米蝴蝶效应的三个出发点是没错的：其一就是以用户和消费者为中心，让创新翅膀形成滔天大浪；其二就是用创业者精神推动敏捷决策，简单驱逐复杂；其三就是时刻保持与公众沟通，能屈能伸，走进人群。

小米是一家拥有顽强生命力和进攻性的公司，但它并不是神话。

本文题图、配图均来自：视觉中国