准备上市的豆瓣来了一次「断舍离」，慢公司能否就此加速狂奔？

豆瓣现在进入一个务实的阶段。

身为豆瓣这个基于 UGC 的兴趣社区的创始人，阿北（原名杨勃）近日一封名为 《年中业务调整》 的内部信透露出了豆瓣接下来一系列大动作：优化和调整用户和营收线、关闭长期没有起色和亏损的业务，最重要的是，豆瓣将开启在境外上市的通道。

看来，一直喊着不怕慢的阿北，终于要给豆瓣一个「下凡」的机会了。

阿北的情怀

熟悉豆瓣的人，应该都对创始人阿北略有耳闻。作为豆瓣的第一号用户，阿北的豆瓣头像一直是那个戴着黑边眼镜、咧嘴微笑的样子。

他喜欢在自己的 豆瓣账号 上写东西。虽然近几年更新得不如以前那么勤了，不过书摘、随想、典故，都曾经是阿北的落笔对象。

「Less is more。」喜欢苹果公司产品的阿北给自己的豆瓣简介定下了这个基调。

这应该是很多人眼中「文艺青年」的模样。不过这个喜欢坐在马桶上看书的「文艺青年」，其实有着清华毕业、美国名校物理学博士学位、曾在 IBM 公司任职的华丽背景。

跟其他理工科海归一样，他也曾经走过在美国知名公司任职、回国创业的路子。不过天生就不爱凑热闹的性格让阿北觉得，还是要做点自己真正喜欢的事情。

于是这个虽然没有互联网公司创始人惯有的 IT 基因，也基本上没有系统学过编程的「文艺青年」，还是在北京和上海的几家星巴克窝了三个月，弄出了豆瓣。说到动机，也是简单朴素得很，他只是想为自己喜欢的读书、旅游、看展览、听音乐会等爱好，搭建一个跟大家分享交流的平台。

于是那个被称为「所有人的精神角落」的豆瓣，就这样得以与我们见面。

而喜欢看书的阿北，给豆瓣的定义也一直走「理想主义」的路线。在他看来， 「豆瓣是一座仁者见仁、智者见智的城市。」

你选择什么样的朋友，收藏什么样的东西，参加什么样的小组，完全决定了你眼中的豆瓣。……这样的城市不会因为有了新技术，就改变了自己的味道。因为味道最终是人决定的。

豆瓣的矛盾

跟为人低调的创始人阿北一样，在中国的互联网世界里，豆瓣一直是一个有点遗世独立的存在。

Web 2.0 时代，在博客、视频网站、社交网络们的入口争夺战中，豆瓣以一股清新之气在其中脱颖而出。当大家都在无所不用其极地抢夺用户的注意力时，豆瓣却成了最早一批文艺青年的驻扎地。

在截至 2015 年的十年间，豆瓣的产品一直都围绕着书、影、音三大核心功能来推进。与 IMDb 等专业网站不同，豆瓣基于 UGC（用户生产内容）的中文书影音资料库内容更加多元化，再加上源源不断的原创评论内容的产生，豆瓣的书影音内容在业界可以算是独一份。

因此无论是搜索资源，查看简介和评价，亦或是简单做个标记，豆瓣都是很多用户在消费中文书影音内容时的一个必经之地。

不过尽管在界面设计上走简约路线，产品也格外倚重书影音，豆瓣的产品发展战略却一直有点让人摸不准方向。

阿北曾说，豆瓣一直致力于「帮助人们发现自己感兴趣的东西」，因此从最早的书影音，到后来的美食、时尚、旅行、O2O、电商，豆瓣的触手越伸越远。

但就跟人们总是喜欢尝试新鲜事物一样，从某个时间节点开始，豆瓣也开始有点「想做的太多，但抓不住重点」了。

其实不难理解这样的做法，因为阿北本人就极力推崇「长尾理论」，还曾为其写过长篇书评。

豆瓣也一直在走去中心化的路线。主张非实名制，一切都是基于兴趣的弱关系生人社交，不使用用户分级等手段，多个产品独立并存。虽然各个产品从核心价值上都体现了豆瓣的「品味」，但多线作战实际上是将本来就小众的用户群体进一步进行了细分，一方面不利于协同作战，另一方面也分散了精力。

最开始的豆瓣，是将豆瓣 FM、豆瓣电影、豆瓣小组等核心功能单独拎出来分别作了 app 的。据说最高峰时，豆瓣共有 14 个独立 app，更不要提网页版上面的多级入口和长到吓人的导航栏了。

但这种一站式的解决方案早已被门户网站的没落而证伪。如今的用户是理智的，他们更倾向于选择自己感兴趣并熟知的领域，在此基础之上的内容丰富性当然是受欢迎的，但入口处的一片嘈杂只会令人觉得是一种干扰。

从这个角度来看，阿北和豆瓣的逻辑不免有些矛盾。

一方面，豆瓣的定位是垂直而小众的，它从一开始就为自己设立的用户准入门槛。当然，这一招险棋以胜利而告终，这些后来被认为是互联网领域中「高净值用户」的豆友们，为豆瓣的品牌调性和商业化提供了保障。

但另一方面，豆瓣又希望能从产品上做到「大而全」。只要是用户感兴趣的内容，都应该被纳入麾下，以激发总体的活跃度。

在多个 app 并行的时期，这个特征曾被用户广为诟病。不过热衷于为用户「造城」的阿北也逐渐感觉到了壁垒的存在。2014 年 8 月，豆瓣 1.0 正式上线，意味着豆瓣开始从分散走向整合。

之前是修了几座城中城，现在是把城中城的城墙推掉。

虽然不知道他是一开始就打算先盖再推，还是在此路不通时的不得已而为之，不过豆瓣总算是朝着「Less is more」的路上开始走了。

几次不算太成功的商业化探索

作为豆瓣的主要投资人之一，贝塔斯曼亚洲投资基金董事总经理龙宇曾 表示 ：

我们肯定没有着急让豆瓣去赚钱。豆瓣是中国唯一一家在国际上找不到对标的公司，我们对投资豆瓣有耐心。

这跟阿北一直以来所秉持的商业化策略基本一致。他认为，决定豆瓣做什么业务的逻辑在用户这边，一切的商业化探索都以用户体验为准则。

豆瓣的用户是谁？文艺、高学历、高收入、有品味、有情调……这些标签都与豆瓣核心用户的特征有很大程度上的重叠。鉴于此，豆瓣从一开始就是一个偏小众的乌托邦社区。

从商业价值的角度来看，文艺与小众是一条很深的护城河；但从某些层面来看，这些气质也意味着可走的路非常窄，甚至于从根本上就是反商业的。

这也就是为什么豆瓣虽然在自己的领域里积累了如此广泛而深远的影响力，但在前十年间仅有图书频道的合作销售分成可以盈利。

从某个时间节点开始，豆瓣的商业化步伐开始明显加快。

2011 年，豆瓣获得由贝塔斯曼亚洲投资基金、挚信资本、红杉资本联合给出的 5000 万美元投资。

同年，豆瓣广告平台正式上线。为了保持平台的调性，豆瓣对广告商的选择十分苛刻，主要合作对象多是高端品牌，比如说第一支广告就是运动品牌匡威，后面还有兰蔻和雅诗兰黛等等；同时，这些投放在平台上的广告质量都很高，非常具有可看性，他们与雀巢、路虎、大众等合作的广告还屡次获奖。

2012 年，豆瓣开启了更加多元化的商业化项目。先是在 1 月发布豆瓣阅读器，用类似杂志投稿连载的方式为用户提供内容变现的平台；同年 5 月，豆瓣还开通了电影在线选座功能，通过抽取服务费来增加变现途径。

2013 年 1 月，豆瓣上线了付费版豆瓣 FM，为用户提供包月或者包年的付费音乐服务；9 月，豆瓣还推出了类似蘑菇街、美丽说的电商导购产品「豆瓣东西」；12 月，类似于知乎模式的「豆瓣事情」也正式上线。

2015 年成为豆瓣商业化探索的又一个小高潮。豆瓣市集的上线意味着豆瓣也开始学淘宝卖东西了，摄影预约平台「豆瓣一拍一」为平台的服务抽成收入增加了新渠道。后来，豆瓣还启动了「音乐人作品全球数字发行计划」，通过在线音乐作品的发行和广告来探索新的变现方式。

2016 年，阿北发表内部信称， 豆瓣影业公司正式成立 。从此之后，从豆瓣阅读和豆瓣其他内容社区之中诞生的优质原创 IP，将由豆瓣自己的平台和机构来进行制作和发行。

（电影《失恋 33 天》故事原载于豆瓣）

今年 3 月 7 日，豆瓣又创新性地 推出了内容付费产品「豆瓣时间」 ，通过付费订阅的方式为用户提供包括文学、戏剧、电影、生活等在内的优质内容产品，第一个上线的专栏便是由诗人北岛亲自策划的「诗歌课」。

虽然对于那一批具有高附加值的忠实用户来说，他们可供挖掘的商业潜质又非常之大，但不得不承认的是，豆瓣所代表的精英文化与大众市场之中存在的天然鸿沟，让豆瓣产品在「接地气」的方面还做得有点不够。尽管目前已经涵盖了从平台服务到 O2O、从广告到内容付费的多个领域，但从整体上来看，豆瓣本身的小众文艺气质都或多或少限制了豆瓣作为内容平台或者社群的商业化发展潜力。

只能说「成也萧何，败也萧何」。

除此之外，豆瓣虽然以其独具的匠心在 Web 时代取得了一席之地，但一直不怕慢的豆瓣却在移动互联网时代稍微掉了队。一开始的多头作战不仅没有形成规模效应，反而让本来就少的精力分散掉了；而当豆瓣决心开始集中力量办大事的时候，对手已经跑了很远了。

这样的豆瓣，即使在商业化的道路上做了很多尝试，也不能算是太成功。

从仰望星空到脚踏实地

先从产品和用户体验出发，然后再考虑商业化和盈利的问题。阿北领导下的豆瓣，一直有着「仰望星空」的理想主义色彩。

不过虽然已经成长为一代人的「精神角落」，豆瓣却一直跟火爆沾不上边。从一个互联网公司的发展角度来看，这不是什么好事。

虽然豆瓣一直没有公布公司运营数据的习惯，但根据 易观数据 ，豆瓣的月活跃用户数（MAU）基本维持在 300 万至 400 万之间，日活跃用户数（DAU）也是在 100 万附近。这与月活已超过 3 亿的微博，以及月活 1.5 亿的快手相比，实在不算是一个能吸引资本市场注意的数字。

而拥有多个垂直产品线的豆瓣，你也很难把它与当下流行的单一社交类 app 做类比。更重要的是，这些所谓的产品矩阵，在去中心化的策略之下，并没有发挥出应有的协同效应。

在流量为王的互联网时代，豆瓣这样的慢公司，似乎很难跟得上那些如狼似虎抢夺入口的竞品们。

如今，阿北终于也意识到，仰望星空，有的时候还是得脚踏实地。这一次，豆瓣要开始走务实路线了。

在阿北近日发出的那封内部信中，首先提到的便是对原有分线作战的产品和业务进行调整。其中，包括一拍一、豆瓣东西、一刻和同城票务交易等在内的产品，由于长期没有起色并且出现亏损，终于要被「断舍离」。

而豆瓣时间、视频等具有发展前景的内容产品，将被纳入到以营收为目标的内容事业部；豆瓣市集等以自营电商产品为主的业务将成立相关事业部；品牌广告、「纸书」、「偏北」等产品则以独立预算制管理，和效果广告、电影广告、商业技术一起组成大商业团队。

（《瓣嘴》是由豆瓣出品的一档名人回应豆友「毒评」节目）

这样来看，豆瓣未来的营收方向将主要依赖内容付费、电商和广告三大领域。

值得注意的是，阿北还提出未来将以提高 app 用户增长为主要阶段目标，并且成立了专门的品牌团队对微博、微信等外部内容平台进行拓展和推广。尽管原来的豆瓣也非常注重运营，但这跟以前略有些「两耳不闻窗外事」的思路相比，基本上有了质的改变。

需求和通道逻辑支撑用户，营收和成本的考量支撑商业，这两件简单朴素的事情是互联网公司的基础。豆瓣的价值、理念和品牌应该融汇于围绕基础的每日工作中，才能有长久的升华和光大大。

不得不说，这次的内部调整，基本上是对原有的「理想主义慢公司」的一次颠覆式变革。在经历了漫长的探索期后，豆瓣也终于决定要集中火力，开启新的一轮商业化攻势了。

根据阿北的内部信，豆瓣还将在下半年启动独立预算，并将在境外上市的计划提到日程表上来。无疑，这将成为影响豆瓣商业化成效的一个新的变量。

从未来的发展考量，这显然是一件机遇与挑战并存的事。与生俱来的文艺精英小众气质，是让豆瓣从开始走到现在的重要因素，关注用户体验也是豆瓣强调已久的核心价值。能否在坚持自己理念的基础上变得更加「接地气」，可能是留给豆瓣的一大难题。