连线：《纽约时报》砥砺前行 开辟数字化转型之路

作为《纽约时报》的副发行人，亚瑟·格雷格·苏兹贝格(Arthur Gregg Sulzberger)已经记不清第一次造访自家公司是在什么时候了。据他自己回忆，当时他很小，不到6岁。那时的《纽约时报》总部位于43号大街的一座老式混凝土大楼中。他先是穿过大楼的镀铜旋转门，然后乘坐电梯去了父亲和祖父的办公室。

他常常会在办公室待上几分钟，然后前往三楼的新闻编辑部，那里有满屋子的打字机和成堆的废报纸。有些时候，苏兹贝格还会到地下二层，闻一闻印刷机的油墨气味，听一听它所发出的叮当声。这是上世纪80年代初期的情形，当时的《纽约时报》只发行印刷版，报纸的印刷和新闻采编位于同一座大楼中。或许是因为自己现在已经36岁，时间太长了，他的记忆已经变得有些模糊，又或许是因为这座大楼就像《纽约时报》一样，始终在那里，是一个无法更改的事实。

现在的《纽约时报》总部大楼今非昔比，它依然矗立在那里，但不再属于《纽约时报》。它已被分割出售，顶部两层现在属于阅后即焚应用Snapchat，底部两层被特朗普女婿贾里德·库什纳(Jared Kushner)的家族企业“库什纳公司”买下。

《纽约时报》的新总部与这座老楼只有几个街区之隔。这时的苏兹贝格正坐在钢结构玻璃外墙包裹的新办公室内看着一名年轻技术主管的照片。我直接问他，是否担心《纽约时报》的衰败已是无法改变的事实，他给出了否定的回答，同样地直截了当。

苏兹贝格的这一回答也在预料之中。最近的一项任命使得他有望在其父亲，现任发行人和董事长退休后成为《纽约时报》掌门人。但是，还有一个原因能够让苏兹贝格如此自信。与另外30多名《纽约时报》主管和记者一样，苏兹贝格也在着手对《纽约时报》实施创建165年历史以来最重大的战略转型。他相信，这能够加强《纽约时报》的盈利能力，提高新闻出版的品质，获得一个长久而又可持续的未来。

史上的最大转型——主打数字订阅

按照苏兹贝格的规划，转型的主要目标不只是简单地尽量从广告中获得更多收入，这一策略养活了《赫芬顿邮报》、科技博客BuzzFeed、Vox等新闻出版业的后起之秀，能够让他们提供免费内容。此次转型的真正目标是让数字订阅成为《纽约时报》这项规模为10亿美元业务的主要发动机：即便是印刷版彻底停刊后，它依旧能给遍布174个国家的记者发工资。

为了达到这一目标，《纽约时报》启动了一项雄心勃勃的计划：大规模投资核心产品的同时继续增加线上服务和功能。这一项灵感来自Netflix、Spotify和HBO制定的策略。这么一来，订阅就成为了现有订户不可或缺的生活组成部分，同时还能够吸引潜在订户。“我们认为，许多人，全球数以百万计的人喜欢《纽约时报》提供的内容。我们相信，如果我们能够抓住吸引这些人的心，他们愿意付费，花很多钱，”《纽约时报》执行主编迪恩·巴奎特(Dean Baquet)表示。

如何接触到这些人，如何让他们付费，这就是《纽约时报》数百名记者、设计师、工程师、数据科学家和产品经理目前的工作。对于《纽约时报》这样的老牌报纸来说，未来面临的风险不仅是广告收入在不到10年时间里减半，还有一个悬而未决的问题：拥有重大影响力、成本高昂的新闻出版业能否在一个正在发生根本变革的时代继续繁荣发展。和1990年相比，美国报业公司雇佣的员工数量少了27.1万人，这与奥兰多的人口差不多。记者数量及其他们每个人手上握有的资源均出现下滑，越来越多的美国人通过其他平台获取新闻，而且这些新闻很可能是假新闻。对于关注新闻业的人来说，关注《纽约时报》能否在财务上取得成功并非偶然。它已经存在，尤其是在特朗普当选美国总统的情况下。

就在美国大选结束几天后，特朗普就在推文中将《纽约时报》称之为“失败的纽约时报”，表示《纽约时报》将成为新政府的主要目标。特朗普批评《纽约时报》在引用他在CNN的讲话时“不诚实”，并声称《纽约时报》正在流失数千订户，原因是《纽约时报》的报道低劣而且不准确。实际情况却恰恰相反。就在大选结束4周后，《纽约时报》CEO马克·汤普森(Mark Thompson)在一场行业会议上表示，大选期间的订户增速是平时的10倍。对于汤普森来说，最不可能的解释就是《纽约时报》对大选最后几天的较量进行了出色报道。

和其他人一样，《纽约时报》也没有预料到特朗普能够胜选。汤普森给出了一个更为简单的原因：“我认为，公众渴望看到的是专业、一致、拥有稳定运营资金，对政要进行问责的新闻编辑部，这个因素的重要性可能超过其他所有因素的总和”。换句话说，特朗普对媒体的敌视和事实真相提醒人们，对于《纽约时报》或者所从事的新闻报道来说，什么事都会发生。

数字版的发展历史

1994年5月25日，老亚瑟·奥克斯·苏兹贝格(Arthur Ochs Sulzberger Sr)在密苏里州的堪萨斯发表演讲。他已经在两年前卸任《纽约时报》发行人，但仍担任董事长。他在演讲中提到了发展迅速的“信息高速公路”。他并不喜欢这种模式，并预测称：“它远远谈不上是一条现代州际公路，更像是印度的一条公路——混乱、拥挤，到处都是牛。”

就在同一天，小亚瑟·奥克斯·苏兹贝格(Arthur Ochs Sulzberger Jr)在纽约发表了一个有关技术变革的演讲。他当时已经从他父亲手中接过了发行人一职，直到现在。他表示：“如果他们希望用光盘存储新闻，我会设法满足这种需求。至于互联网？我也没意见。如果有哪位好人能够发明这种技术，我很愿意将它直接传输给你的大脑皮层。”

年轻的苏兹贝格很喜欢重复这段话。1995年出任《纽约时报》数字战略架构师的马丁·尼森霍尔茨(Martin Nisenholtz)表示，苏兹贝格在面试他时曾说过这句话。“苏兹贝格的想法是，这些技术是《纽约时报》新闻的主要提供途径，”他表示。1996年1月22日，当《纽约时报》网站上线时，它每天更新一次，使用的是来自印刷版的文章。与多数报纸的网络版一样，只要能够在美国拨号上网，人们就可以免费浏览《纽约时报》网站。

《纽约时报》员工习惯称苏兹贝格为A.G.。当新闻业上一次发生重大变革时，博客、社交媒体、播客和手机崛起，同时印刷版、广告业陨落，他当时只有16岁，正在学习如何成为一名记者。2003年，他从布朗大学毕业，获得政治学学位，开始为《普罗维登斯杂志》和《俄勒冈报》撰稿，随后在2009年加入《纽约时报》，成为一名都市新闻记者。就在他回家工作的同时，金融危机爆发了。这场危机重创《纽约时报》的广告收入，很多人开始猜测《纽约时报》会在何时破产。

尽管数字广告收入在2005年至2010年迅速增长至1亿美元以上，但是这不足以抵消同期印刷版广告的6亿美元损失。凭借一系列专业的财务操作，《纽约时报》活了下来。为此，《纽约时报》向墨西哥亿万富翁卡洛斯·斯利姆(Carlos Slim)贷款2.5亿美元。作为回报，斯利姆现在拥有17%的纽约时报公司股份。《纽约时报》还出售了伦佐·皮亚诺(Renzo Piano)设计的曼哈顿总部并从买家手中租回。另外，《纽约时报》剥离了About.com、波士顿红袜队股份等资产。不过，尽管采取了这些措施，《纽约时报》能否继续存活下去仍是一个未知数。一名评论员在《大西洋月刊》撰文指出：“《纽约时报》前执行主编艾比·罗森塔尔(Abe Rosenthal)经常说，他无法想象没有《纽约时报》的世界。也许，我们应该开始这种想象了。”

寻找新的数字收入来源

接下来的几年时间，寻找新的数字营收来源成为了《纽约时报》的重中之重。2014年，时任都市新闻编辑的苏兹贝格接到任务，负责对《纽约时报》的数字化努力进行内部评估。评估结果被整理成了一份97页的文件，名为《创新报告》(Innovation Report)。报告发现，编辑们频繁对技术团队的程序员和产品设计师说“不”。“编辑室一直在做防御性反应，淡化或阻挠变革，”报告称，“这导致业务部几乎每天都能听到这样的话：编辑部不同意。”

这份《创新报告》原本只提交给少数高管。然而，在一份模糊的影印件被泄露给美国科技博客BuzzFeed后，《纽约时报》的大部分员工第一次知道了报告的存在。据哈佛大学旗下的尼曼新闻实验室报道，一名员工称，当最初看到这份报告时，他们都哭了，因为“它揭示了《纽约时报》文化中存在的很多问题，这些问题导致公司的数字化努力多年来一直举步维艰”。

BuzzFeed这篇报道一石激起千层浪，苏尔兹贝格被打了个措手不及。“这篇文章让我从头凉到脚。”他说道。“我们写了用诚恳之心向一个领导小组是说明情况，但解释却成了掩饰，它反而暴露了我们的污点。”更为尴尬的是，让《纽约时报》陷入被动境地的竟然是个苏尔兹贝格家的人。

几天后他发现，公众监督已经将这份行政白皮书变成了媒体业的集体控诉。“读完这份报告，你肯定会意识到保持现状并非正确选择。一旦你懂了这一点，整个对话就会突然间变得高效。困扰大家的问题不再是“该不该变革”，而是“到底如何变革？”

当时的《纽约时报》，纸质版是亲儿子，网络版是私生子；公司的人抗拒变革，不断增加的技术人员和专家间缺乏对话。苏尔兹贝格和他的团队将这些问题一一挖了出来，随后开启了“数字优先”的新时代，这股“大火”至今还烧得旺盛。“我并不是第一个道出‘数字媒体代表我们未来’这样话的人。”苏尔兹贝格说道。“不过直到《创新报告》发布，这一观点才正式在《纽约时报》落地。

同时，这份《创新报告》也让苏尔兹贝格首次在《纽约时报》之外成了红人。多年来，关注该报的人一直将他与他的两个表兄弟——大卫·柏比奇和山姆·多尔尼克相比较，前者是《纽约时报》的高管，后者是《纽约时报》的编辑。苏尔兹贝格的父亲退休后，他顺理成章地成为发行部门的热门接班人。不过，公众的过度关注让苏尔兹贝格有些不自在。当他刚刚踏入职场时，编辑部的毒舌们能在博客和社交网络上找到出口，不过苏尔兹贝格不喜欢被过度关注，因此在火爆的数字平台面前，他选择了放弃。

在最火爆的Facebook和Twitter上，苏尔兹贝格没有任何存在感，他对在社交网络上出名有着天生的抵触情绪。2015年，苏尔兹贝格成功晋身管理层，负责落实《创新报告》中的各项事宜。不过他觉得自己肯定是个笑话，因为恐怕没人会相信，一个带领《纽约时报》走向数字化的人，居然从未在社交网络上给人点过赞。为此，笔者还专门试探了他对社交网络的了解程度，苏尔兹贝格回答称：“我在社交网络上并不活跃，在这方面我还是个学生。”说这番话时，他还专门指了指办公室的一堵墙，上面挂着几十幅数字彩色饼图、表格和线形图，标注着各种数据，这些数据可从未见诸报端。“我花了很多时间思考将重塑我们产业的趋势，同时也接触了许多站在趋势最前方的弄潮儿。”他说道。“我的工作中一个很重要的任务就是弄清这些趋势背后的含义。”

共有三层的编辑部

《纽约时报》体量相当庞大，它拥有1300多名记者，管理层有时也会成立许多小组尝试新的新闻报道方式。举例来说，该报内部曾成立了“2020团队”对新闻编辑部进行了一年的深入研究，在今年1月份发布的报告中详述了未来三年《纽约时报》的发展方向。去年春季，Story[X]团队成立，它的目的是利用机器学习和翻译等新兴技术。

Beta团队在9楼办公

除此之外，该报还有个Beta团队，该团队如今已经成了多数数字项目的核心。Beta团队是由苏尔兹贝格39岁的堂兄柏比奇创建的，他大学毕业后曾经任职于两家新创公司，并参与创办了一家名叫打碟学院的DJ培训学校。后来他拿到了哈佛商学院的MBA学位，毕业后加盟博斯公司担任管理咨询师。2010年，柏比奇回归家族产业，担任付费产品执行总监，并和团队一起搭建起了付费墙，首次要求用户付费来阅读网站内容，该业务后来取得了巨大的成功。付费墙诞生5年之后，有超过150万用户付费订阅，每年的订阅费超过2亿美元。

付费墙的成功并未让《纽约时报》停下脚步，因为“说服人们掏钱购买更多新闻仍是一场艰苦的斗争。”产品与技术执行副总裁金赛·威尔逊说道。他还表示：“我认为创造价值的唯一方式就是将各种服务整合在一起。”这也是Beta团队成立的主因。

他们希望开发一组全新的内容产品（应用、博客、垂直频道），效仿HBO和Netflix等公司的自制剧项目，在吸引现有订阅用户的同时网罗更多新订户。柏比奇计划的核心是让设计师、开发人员以及《纽约时报》最为重要的编辑之间相互协作，共同研发Beta的产品。在Beta，没有办公室的概念，每款产品被分配到一个会议室，这里只有白板、便利贴和各种色彩斑斓的表格，团队成员必须完全沉浸在各自的产品研发中。

除了Cooking和Crosswords两款Beta团队的原创应用，该团队现在还在打造名为Real Estate的房产列表应用。此外，为用户提供一整套个性化健身建议的Well应用也在开发中。他们还开发了垂直频道Watching，专门为用户推荐电影和电视内容。最近，Beta还开启了买买买行动：去年10月，《纽约时报》花3000万美元买下了Wirecutter，这是一家产品评测网站。

两次获得普利策奖的克利福德•莱维表示：“能与软件开发者、设计师和产品经理携手工作绝对是一场革命，它就像某种顿悟。对硅谷来说这是标准流程，但在这里却显得相当激进。”

《纽约时报》的编辑部到处弥漫着变革的氛围。美食编辑山姆•锡夫顿2013年时曾参与Cooking的研发，他表示：“最初几个月，我根本不知道Beta团队的人在说些什么，我们语言不通，文化也有差异。”不过，现在锡夫顿已经成了老鸟，去年11月他开始挑大梁研发Turkey Talk应用，帮助厨师以及他们的感恩节食客享受火鸡大餐。

这次的个性化服务转型会让人想起《纽约时报》早期的一个项目。当时是上世纪70年代，该报曾推出一系列对广告主十分友好的版块，如Weekend、Home和Living。当时的主编罗森塔尔表示，这些项目的目标是找到一些“新的创收方式并吸引更多读者。”不过，激进的改革还是遭到了各界人士的挖苦，《纽约时报》的老牌专栏作家詹姆斯·莱斯顿当时表示：“这与我对《纽约时报》的最初设想背道而驰。”今天，一些题目较为吸引人的则与当初的新专栏遭遇了同样命运，它们被人嘲笑为标题党。

吉尔•阿布拉穆森在2011-2014年担任主编，对她来说在高品质的新闻内容和标题党之间二选其一其实并不是个正确的决定。“我任职的那些年曾经嘲笑过这种观点，我们针对内涵空洞或者对广告更为友好的内容达成的协议，都是为了通过更多的广告收入来支持巴格达分社的运作。因此如果用户想看些轻内容，他们可以随意点击浏览，如果用户更加重视新闻的质量，我们也为他们备下了丰富的新闻盛宴。”

在2020团队的报道中，作者宣布管理层将每年额外投入500万美元报道与总统有关的新闻。他们还表示，《提升自己的15种方式》这样的服务型内容对于吸引新的网络读者至关重要。想要帮助《纽约时报》成长，必须同时为两种内容提供发展空间。

“现在的媒体公司都喜欢叫自己科技公司。”《纽约时报杂志》编辑杰克•西尔沃斯坦说道。“我们的工作并非技术开发，我们的任务是找到利用技术的方法。”或者说“我们并非AR技术的开发者，但会在新闻报道中用到它。”

这就是所谓的“纽约时报腔”，该报经常用这个词来阐述他们为了保护自己的高贵地位所能采取的措施。然而，这个词的具体含义往往取决于谁来定义它，但这通常都代表着权威，甚至有些乏味。《纽约时报》编辑经常因为某些新的标题风格是否足以体现“纽约时报腔”而争论个不停，而从《创新报告》来看，当管理层集中精力评估“纽约时报腔”的落实效果时，新项目的推进速度就会受到极大的拖累。

对多尔尼克来说，如何调动编辑部的热情是他的使命，为此他激励编辑们尝试虚拟现实和直播等各种各样的新兴技术，而不必过于担心这些技术是否符合“纽约时报腔”。在《斯塔顿岛先锋报》和美联社工作多年后，多尔尼克2009年加盟《纽约时报》，担任都市新闻记者——他的堂兄A.G也在同年加入，他还凭借一系列报道得了普利策奖。随后，他又出任移动版高级编辑兼副主编。如今，他会定期发送的《数字集锦》成了该报内部人员的日常大餐。

“一代人之前，甚至仅仅5年之前，肯定会有很多人在评论时扯上‘纽约时报腔’之类的标准，他们会说：‘《纽约时报》不会这么做。我们不会在短信里开玩笑。’”但事实上，读者的反响却很热烈，编辑还收到了读者发来的大量提问信息。正因如此，《纽约时报》在于用户互动时用上了AI技术，去年美国大选开战后，它们还推出了聊天机器人，帮助用户及时了解选情。

多尔尼克还参与了一个有关VR的大型项目，他表示，加入该项目的起因是他去年发给西尔沃斯坦的一封电子邮件。邮件中写道：“好哥们，想不想看点炫酷的东西？”当时，多尔尼克参观了一家VR公司，还买下了它们一部样片。

随后，《纽约时报》就跳上了VR的顺风车，与谷歌合作向其110万周日印刷版订户赠送Cardboard VR头盔，他们开发的NYT VR应用下载量也突破100万次，并且制作了16部原创影片，题材涉及无家可归的难民、漂泊不定的电影明星和在伊拉克与ISIS的战斗。不过，这些项目仍然实验性十足，就连内部人士都认为，这些影片有些炫技的味道，为了用VR而用VR。

作为一家“科技公司”，连苏尔兹贝格都吹嘘称“《纽约时报》会写代码的记者比别的报纸多得多。”不过，公司内部也有人对各种试验心生不满，但这部分人普遍不会写代码。“如果领导说这是最佳方案，我们也只能乖乖听话。”一位匿名编辑说道。“Facebook Live？好啊！做视频？行！《纽约时报》的编辑不会说不，但我们确实被无休止的实验搞的身心俱疲。”

2016年3月，《纽约时报》视频业务高级副总裁亚历克斯·麦卡勒姆（《赫芬顿邮报》三位创始员工之一）带着Facebook的交易条件找到巴奎特。如果《纽约时报》承诺每月为Facebook的新视频平台Facebook Live制作几十段直播短片，社交巨头就愿意每年向《纽约时报》支付300万美元。与绝大多数举行传媒公司一样，《纽约时报》与Facebook有着复杂的关系。2015年的一项协议让《纽约时报》的新闻出版直接登陆Facebook Instant，导致编辑部的一些人担心订户流失，同时失去对内容的控制，但在《创新报告》发布之后，新社交平台的诱惑已很难抵御。巴奎特最后开了绿灯。麦卡勒姆表示：“我们组建了一支团队，两周内投入制作，创造了该组织的速度记录。”

在随后的几个月里，直播团队直接招募了300多名记者，制作的内容涵盖方方面面。不过，游戏人却认为《纽约时报》的直播内容有些“过头”。专栏作家斯佩德表示：“直播中一些视频被技术人员搞得一塌胡涂，感觉很做作，拖得时间也太久。当然，也可能因为内容太无聊了吧。”她呼吁编辑放慢脚步，重组团队并耐心等待，直至《纽约时报》回归现实，像过去一样“以深思熟虑的，可预测的速度推动创新，要对得起自己的名声”。斯佩德的表态符合典型的“纽约时报腔”。

麦卡勒姆倒不怎么担心，她也承认早期的努力稍有欠缺，“我不认为每一件事情都能符合标准。如果那样的话，就没有冒险这个词的存在了。”对于此事，巴奎特则认为项目锻炼了队伍，至少教会了编辑部数百名笔杆子如何拍照，站在摄像机前讲话和其他在未来几年制作新闻的必备技巧。“如果你认为新闻媒体的未来在智能手机上，视觉元素将至关重要，那么《纽约时报》的记者就必须学会玩视频。”

不过，变革就意味着风险。去年，它们买断了许多员工工龄，让他们提前退休，为的就是给数字领域的新记者腾出位置。就像一位编辑说的：“恐龙终将被淘汰。”

在《纽约时报》采访时，笔者感受到了普遍的焦虑情绪。虽然《纽约时报》是名声在外的大报，内容和技术都无可挑剔，但为了斩获普利策奖它们花费巨大，该报又迟迟找不到开源节流的金矿。看着其他媒体帝国坍塌或“内爆”，《纽约时报》也担心自己成为下一个，倒在数字化转型的路上。虽然苏兹贝格也承认行业的长期前景的确存在一些不确定性，但他表示，“我们感觉自己可以比其他人更快地破解密码。”

2010年时，《纽约时报》的数字营收为2亿美元左右，这部分收入几乎都来自广告。去年，这一数字早已翻番，达到了5亿美元。不过，这次它们靠的不是广告，而是付费订阅。《纽约时报》内部制定的数字营收目标是到2020年达到8亿美元。公司管理层认为，倘若达到这一目标，无论有没有印刷版，都足以为其全球新闻采编业务提供充裕的资金。

为了找寻那额外的3亿美元，它们需要在多平台吸引新用户订阅。此外，未来5年内，数字营收增速都必须保持13%的高增长速度。不过，去年大选前的三个季度增速仅为8%，但随后特朗普与希拉里的世纪之战成功引爆了用户的订阅热情。《纽约时报》CEO马克·汤普森也打趣的表示：“我早就说过，订阅用户的增长不是个简单的直线。”

当然，《纽约时报》在数字转型中取得的成绩有目共睹。首先，数字订阅用户的增长速度上《纽约时报》绝对无人可及；其次，5亿美元的数字营收不仅在传统媒体中鹤立鸡群，许多新媒体也无法望其项背。

在归入亚马逊旗下后，《华盛顿邮报》就开始大举投资数字业务，但其2016年的数字营收也仅为6000万美元左右。2015年，Buzzfeed营收约为1.7亿美元，《赫芬顿邮报》2014年营收则只有1.46亿美元。

“我们拥有全世界规模最大、最成功的新闻付费模式。”《纽约时报》COO梅里迪斯•莱维恩说道。“我们的订阅用户数远低于Netflix和Spotify，因此未来仍需努力。不过，我认为在新模式下《纽约时报》能成功。”值得注意的是，5亿美元并不包括《纽约时报》印刷版的收入。苏兹贝格表示：“光是订阅收入就已经盈利，我估计我们可以长期靠这些收入吃饭了。”

不过，光明前景的前提是苏尔兹贝格继续留在《纽约时报》，因为家族控制已经成了该报的竞争力之一。当然，苏尔兹贝格也没有其他选择。贝佐斯2013年斥资2.5亿美元从格雷厄姆家族手中买下了《华盛顿邮报》。两年后，该报独立用户访问量首次超过《纽约时报》。不过，也许贝佐斯某天会突然撂挑子不干，毕竟此前的《新共和国周刊》就是前车之鉴。

苏尔兹贝格不太可能任性的走开，毕竟他们家族的财富多数都与《纽约时报》的股票挂钩。此外，《纽约时报》不仅是一家企业，更是一项公共事业，所以无论是他本人还是他的堂兄弟，都感觉有责任振兴这家报纸。他们必须找到出路。

无论成功与否，无论贝佐斯是否会长期将精力放在新闻业务上，他们的动作都可能成为明天的头条。现在的形势确实前所未见，毕竟《华盛顿邮报》有了亿万富翁的支持，《纽约时报》在半年内吸引了几十万用户，而新总统特朗普则玩上了Twitter治国。“革命尚未成功，同志仍需努力”依然可以成为新闻业的座右铭。