从前台到阿里合伙人，童文红如何驾驭“菜鸟”

 

菜鸟有上下半身。上半身从淘宝上线就开始了，但下半身去年菜鸟挂牌成立才开始。菜鸟的成立意味着阿里下定决心，从战略上来重视做这件事情。与天猫、淘宝的体量相比，目前上下半身还不太匹配，菜鸟可以说百废待兴，所以要加倍努力。

过去十年，阿里一直用社会平台开放的方式来做物流，“四通一达”的快递体系支撑了淘宝11年的发展。有人说没有我们就没有今天的“四通一达”，但也可以说，没有他们就没有我们。

今天菜鸟和大家面临的环境其实是一体的。十年前淘宝购物基本上还是年轻人的专属，是很潮的一件事情;今天完全不是这样，连我爸妈和我女儿都在淘宝、天猫上购物了，我们这群人就更不用说了。当淘宝已经成为一种生活方式，这时商户会发现，你必须更加重视服务，更加重视体验。对此，淘宝当然也是责无旁贷。马云不是说了吗?电子商务做得好跟淘宝没什么关系，电子商务发展得不好跟淘宝有关系。

阿里对外提及物流好多年，在内部也一样，好像从来没有哪个战略是经过这么反复讨论的。2003年做淘宝说做就做，半年时间就做出来了。物流却千呼万唤始出来，因为物流不是阿里最擅长的，社会的化物流体系也已经在那里了，看起来也不错。一开始我们就很清楚，阿里不可能自己去做一家快递公司。做服务你又不真正进入服务本质，那到底应该怎么做?之前我们一直觉得要用数据来做，但真的实现大数据体系下的物流难度非常大。特别是前几年，整个物流行业的信息化程度都相当粗浅，很多物流公司的组织体系都是十分松散的。

连续几年我们都觉得应该要尝试物流，做了又不知道这个事情要怎么做，又退回来。从其中的反反复复也可以看到，整个集团对物流十分重视。2012年底马云已经看到2013年淘宝会达到万亿规模，再往后发展物流会成为整个电子商务的瓶颈。所以他说，如果一直让社会化的物流去自我成长，阿里不去助力的话，那么你会发现，这股自我成长的民营力量跟快速发展的电子商务，增长速度已经不匹配了。

还有消费者的诉求，电子商务的体验是一个正向循环。用户只有体验得越好，才会越愿意来网购。物流不仅仅是阿里的问题，也制约着整个中国电子商务的发展。马云觉得，如果阿里能从一万亿做到十万亿，靠现有的物流的基础设施肯定是不能够支撑的。

这样的局面之上，再看阿里的使命。阿里要让天下没有难做的生意，就是要做没有人做的事。电子商务环环相扣，首先(需要解决的环节)是怎么把货卖出去?于是做了B2B、淘宝、天猫。怎么让信用让支付安全?于是做了支付宝。怎么让物流能够送得到、送得好?我们觉得物流不做不行了，所以下定决心要进去。但我们也知道这个活重。

做菜鸟既想清楚了，又没想清楚

之前有人问我，做菜鸟是不是想清楚后的决定?你也可以说想清楚了，也可以说没想清楚。但这件事情是不是要做，(阿里)想清楚了，没有回头路，一定要做。一开始我们就想得很清楚，不做快递。所以马云当时定了几个指标：第一是24小时送货可达，可达不只是要送到，还要按照指定的时间送到;第二个对我的要求就是菜鸟人数不超过5000人。这两个大指标基本上就把菜鸟要做的事情给框牢了。

没想清楚的，是我到底怎么做，怎么切入，怎么利用数据。现在一头扎进来，我发现物流行业基础设施薄弱，你想要24小时送货可达，你想要服务体验好，从几个端——仓储的端，仓内的端一直到配送的端，一直到末端的端，你会发现每个环节其实现在都有很多问题。那你怎么才能把这些资源最有效的整合起来输送服务给消费者?你到底今天是先建仓呢，还是先跟快递去谈?这些都需要摸索。

菜鸟没有两三年时间出不来

菜鸟成立以后，我们坚定地抓住了两点。

第一点就是我们非常明确，对物流来说，我们的客户是商家。所以我们需要真正理解我们的客户，商家在物流上的痛是什么?商家的客户才是消费者，消费者最后体验到的服务好或者不好，商家即便知道了能做的也很有限。商家想延长自己的服务链条，但延长的痛苦在于我仓内没有好的系统和管理守则，也没有人帮我有效地把周转率提高，把库存深度变得科学和合理。这些是商家的痛，那我们就根据客户的需求去做。

第二点就是要联合我们的合作伙伴。阿里有长版、短版，但我们也很清楚我们优势所在。我们的优势就是我们更理解商家，我们有数据，我们有互联网思维，还有创新的想法。菜鸟要做的就是把这些优势和合作伙伴拥有的技能进行匹配、整合，再来帮商家，为商家提供更好的服务，最终让消费者满意。

天猫有TP(Tmall Partner)，菜鸟有CP(菜鸟partner)。菜鸟还要帮助那些围绕着阿里电商板块的物流合作伙伴发展，帮助他们升级转型。CP所在的发展阶段其实各不相同，比如很多仓内的服务商和系统商，他们仍处于较小的规模，可能面临和很多公司ERP体系对接的问题，这对他们来说是很大的IT挑战，自己没有办法解决。这时我就要思考，菜鸟在中间能为他们做什么。还有现在很多仓内服务其实都不规范，效率也相对较低，都是手工的土做法，菜鸟同样要考虑怎么去帮助他们提高仓内服务效率。因为前台在我们手上，数据我们最清楚，那么帮助商家做出预测，帮助他们把营销节奏和库存物流的节奏匹配起来，这些都是我们最擅长的。

但同时，物流也是一个很重的活儿，需要规模效应。商家也需要提高效率的物理手段。比如，让它离货源更近一点，让它离中转快递公司干线公司和中转中心可以更近一点，都是可以帮助商家降低成本效率的。那这张物理网络菜鸟就会做，这就是菜鸟很重的部分，它不是一个数据化的活儿。

前段时间网上有人说，菜鸟就(是)在圈地。但这些三年前就规划了，一个仓从拿地到投入使用，没有两三年的时间出不来。

目前我们的看法是，这张物理网络菜鸟一定不会全部自己拥有。我们做不了这么多，但这个阶段骨干网络还是要自己先做一做。我们不希望别人跟着我们，在早期就投放大量的资金，而是说实验品我们自己先做，做出来的模式OK了再去对接合作伙伴。现在物流也热，都在提云仓等概念。我的理解中，云仓这些概念其实是在输出一个管理标准，并不解决物理上一些具体的问题。而物流，说得坦率一点，你啥都不做，就把所有的物流都聚集在一起，效率就能提升，所以必要的聚集一定是要的。但我们要等到真正寻找到更好的仓配模式之后，再把能力开放出来。

对菜鸟来说，这条路非常漫长。我没有想过，一年菜鸟就出来一个天翻地覆像余额宝那样声势浩大的东西，也不现实。面向C端网络是很容易被引爆的，但物理的网是一个很重的活儿。

普通网购用户不需要知道菜鸟

目前对那些普通的网购用户，我们不需要他知道菜鸟。

对消费者来说，物流服务和商品服务其实是打包在一起的。之前商家比拼的是商品丰富、价格便宜，但随着互联网的发展，信息越来越透明，货就这么多货，大家比拼的就是品牌了，而服务是品牌最重要的一部分。哪个商家最先意识到这一点，它的竞争力就会越大。菜鸟的一个重要任务就是不断推动商家，让他意识到这个问题。但我们不是光推他，你光推他也没用，他也想服务好，但没有设施和能力。那我们就得投入，并引导CP一起，连拽带拉的，共同为商家去提供服务。

至少目前我没有想过要把菜鸟的品牌推向消费者。我们成立到现在，有人在电视上看到过任何一个关于菜鸟的广告吗?

30%的时间花在招人上

中国特别缺乏仓配的人才。过去一年，我至少有30%的时间花在招人上。一方面我们在国内找，另外一方面我们也全球范围内寻找。2014年上半年，菜鸟有十几个高级别的专业人才加入。上个月我刚从西雅图招人回来，去亚马逊、eBay、谷歌等招人。

菜鸟的新VP、仓配总负责人VP万总就是从亚马逊来的，他是亚马逊美国华人高管级别最高的一个。他来之前我们在电话里交流了一下，他非常认同菜鸟的理念，认为菜鸟模式是非常有意义和价值的，他自己也非常有经验。然后我约他来杭州见一面，和CEO张勇一起，我们三个人聊了一个多小时，聊完他马上决定他要来。反而我顾虑说，你太太还有两个小孩都在美国，一个孩子刚一岁，另一个刚上幼儿园，你怎么办?他说没关系我先过来，落定了之后再把家都搬过来。他6月初就到港了，自己先跑过来，一个礼拜都不到就租了房子安定下来。他让我发现，很多国外的优秀人才，适应能力、生存能力极强，没有我们这么多顾虑。本来他和我说，还要回美国一趟，帮太太打理、搬家。很快就说我不去了，太忙了，他太太自己带着两个孩子和很多行李来了杭州。很多海外人才都和他一样，非常积极，因为大家觉得菜鸟这个事情，第一有意义，第二有意思。

文/黑豆，公号heidouyy