一个人力资源董事的建议：如何找到合适的合伙人? |i黑马

来源：i黑马

口述：靳问

整理：王静静

【导读】“价值观、互补、共同经历和俩人为佳是选择合伙人的核心点。找最合适的人，而不是最牛的人。”这是职空间ceo、前kpcb人力资源董事靳问在《3w投资人夜话》上做出的关于初创企业如何打造团队的分享。以下为靳问口述。

创业成了是团队的功劳，败了肯定是ceo的问题

李开复曾说过：“要亲自三顾茅庐去找人,好的创始人至少把20%时间放在招聘上。”

“要试图雇比自己更优秀的人 ,最好是在某些方面比你优秀的人。”

“每雇一新人,就试着把团队平均水平提高。”“别让你的中高层管理者有机会隐藏他们团队的人才,优秀的人是属于公司的。”

创始人往往难以接受比自己能力强的人才，还做得很好的，创始人心里层面接受不了，也不知道怎么沟通。建议创始人敢于接受，让合适的人才发挥出最大的效用。

创业的成败关键看ceo和团队的磨合好坏。成了一定是团队的功劳，败了主要原因肯定是ceo的问题。

选择合伙人的几个核心点

价值观

这其中最关键的是拥有相同或相近的价值观，有共同的认识和追求，对创业的态度，公司的愿景都有高度的默契，合作起来才能如鱼得水。

互补

这是创始人和合伙人需要在各自的领域各有说长，相互弥补。

国外一位成功的连续创业者曾说过：“你和你的合伙人应该各有分工，各有所长，最好一个负责产品，一个负责营销。最好的产品开发者可以开发出模型甚至整个产品，而最好的销售者不仅可以把产品卖出去，而且还可以和合作者、投资者和雇员有很好的交流。”

共同经历

共同经历让双方知根知底，更加了解，彼此熟悉，拥有超乎其他人的默契和情谊，特别是价值观的认识。

两人为佳

两人为佳是指创业早期两个核心人物是最合适的，一个创始人，一个联合创始人。这样的组合有非常多的经典佳话。如乔布斯和沃兹尼克、艾伦和盖茨、埃里森和莱恩、惠普和派克、拉里和谢尔盖。在中国，一人独大的成功案例鲜有，如周鸿祎这样的特殊例子如同凤毛麟角。

两人中也需要分清主次，一定要一个老大，做决定，带着公司往前走。绝对的平等只能让公司选入困境。

选择合伙人的标准

首先，要是高智商、充沛精力和健全人格的优秀人才。这样核心团队在同一水平上，齐头并进;

其次合伙人能够平等沟通，擅长挑战和被挑战;合伙人需要有长期承诺，能坚持，比如至少3年内能够风雨无阻，同舟共济。

最后在洽谈合伙人时，聊得深入了就不妨问问私人问题。是否结婚，有多少资产，个人规划如何?如果公司要亏本，能和创始人一起扛多久?

找创业伙伴三大途径

首先，创始人要对自己创业的项目有较为深入的背景调查。了解这个行业和领域中牛人有哪些，出没在什么地方，有什么人际关系。这群人他们极有可能是合适的合伙人或者竞争对手。

其次，通过一些技巧接触，认识，了解，沟通，高效的找到合适的合伙人。

还有三个小技巧

技巧一：熟人推荐。熟人能够帮判断潜在合伙人的品性、价值观、经验等，是否与创始人匹配，减小了筛选和配对过程。

技巧二：定向挖角。找到想要的人，通过创始人的人脉或者借助外部力量，获取合适的人。

技巧三：借助孵化器。天使和投资人的资源。与这些渠道沟通，分享创业idea，要求引荐，一般都能获得靠谱的人选。

如何打造优质团队?

核心人员必须优秀高效+找专才当多面手+适当外包省钱

首先，创业团队除了创始人、合伙人，最开始的核心团队非常重要。最初10-20 个人是整个初创公司的核心人才，需要是高效的执行团队，可借助外部力量招募。

其次，选择专才更佳。找专才当多面手用，让核心团队成员前期负责大面的工作，方便及时调整业务。核心人员需要在某一领域很专，横向发展，快速成长。

第三，善于利用外部资源。用最少的钱做最大的事情，非核心的和通用的业务外包，提高效率，降低成本。

第四，创始人要有强烈的成本意识。对于一般草根创业，就像街边小店，随时可能倒闭，一定要能省就省。对于人才，只选对的，合适的，不选最好的，贵的或者便宜的。选对人用对人，人尽其用。创业烧完钱倒闭的案例不计其数，一定要有危机意识和成本控制措施。

第五，选择人才，执着但不固执。双方选择，合理配对。创始人的需求正好是他的需求，创始人的容量正好是他的希望量。

第六，不提倡员工穷着创业。给核心员工行业同等甚至高于同等水平的薪水，比空谈期权更有现实意义。

第七，雇人要慢，炒人要快。遇到问题，及时沟通，如果谈不拢，及时换掉，相互不耽误。特别是态度和价值观问题，如果不合适，立马换。

100人以内，以产品为导向的创业团队：不需要完整的组织架构，集中所有精力攻业务，行政、财务、法律等找一个专职人员兼职做，有必要时外包;打造“小而美”的游击队;找最合适的人，而不是最牛的人;保持创始团队的核心决策权一定控制在创始人和合伙人身上;设定团队目标，阶段性推进，以项目为核心，不要铺地毯。

当团队进入快速成长期，超过100人团队时：首先需要明确公司的战略层、管理层、执行层，合适的人在合适的位置,组织架构永远要围绕业务发展。创始人要时刻保持对人才的好奇心，养成持续面试的良好习惯。然后，当业务和目标都非常明确，高速增长时，创始人需要找一个比自己强的职业经理人来打理业务，聘请专业人士从事人力资源管理，有效使用期权激励政策。