像亚马逊那样做物流 - i黑马

亚马逊为啥这么牛逼，i黑马认为除了线上电商体系成熟以外，还有线下物流体系的强大。

而他们是怎么做物流的?本文转载自《中国电子商务研究中心》。

“我们要基于长远去创造更好的客户体验。”这是亚马逊创始人杰夫·贝索斯的理念。

自1994年创立起，亚马逊就将电子商务当作一场马拉松长跑，在长达8年的亏损运营中打造了独步全球的三驾马车，除了声名显赫的网络服务(AWS)和Kindle出版业务(KDP)，另一个更为隐秘的便是物流(FBA)。

当中国电商企业笃信“以快制慢”法则、以烧钱做广告换取竞争优势，亚马逊早就看到了电商的本质是零售企业，精细化运营是核心竞争力。

5月中旬，记者探访了亚马逊中国的天津运营中心，这是亚马逊中国的后台。对于电商来说，用简洁、清新的网页吸引用户购物是第一步，仓储与配送才是最关键的检验。

出入库动态平衡

简单来说，运营中心每天的工作包括入库和出库两个环节。就像过关一样，每件商品来到天津运营中心的时候都需要进行一系列的“体检”——测身高、量“腰”围、称体重。只要在库房里，这些数据将一直伴随，直到出货。

亚马逊中国北部和西部区库房区域总监周涛告诉记者，在库房里，商品是什么并不重要，长、宽、高才是衡量商品的重要因素。根据长、宽、高，给确定每件商品的货品摆放位置、包装箱大小、包裹价格等。当这些数据扫描进系统之后，电脑与手持设备都会自动做出相关判断。

从收货到上架，商品一般需要花费1小时~6小时，而小家电需要与供应商面对面验货，最多需要花费12小时入库完毕。

在入库环节，亚马逊最值得称道的是一货一位、一货多位、多货多位的存储方式。表面上看，同一种货物会散落在不同地方，但却“形散而神不散”，借由其强大的IT系统，以及规范化的产品管理与流程，拣货员从来都不会找不到货。

这令同行羡慕不已，因为采用这样的存储方式可以最大化存储空间。而国内的大多数综合电商，往往根据货品的体积来划分存储区域，并且同一种货物往往堆放在一起。这往往形成一种现象，那些存储空间较大的地方无法让体积较小的货物存储。并且，畅销的品类无法方便地堆放在拣货入口，而只能放在原先划分的区域。

货物放入仓库后，只有用户下单，它才有了自己最好的出库机会。如果不幸成为滞销品，那么也会“被迫”出库，返回厂家。

亚马逊运营中心出库流程很细致，一共包括15步：打印订单、拣货、合并货筐、配货、扫描检验、扫描包裹、分拣、移动包裹、订单发货，以及调拨分拣、调拨包裹、移动调拨箱、调拨发货、返厂包装、返厂发货等流程。

拣货员在拣货时，会直接将打印出来的任务单用皮筋系在货物上，而如果订单需要有几个分仓来拣货，那么拣货员会将集合单系在货物上。拣完货之后，货物就来到了包裹处理的环节，每个客户的货物分别在一个货筐里，包装人员将这些货物扫描，并依据任务单验货。此时，IT系统会自动提示应该使用多大的包装盒，包装人员只需要按此进行包裹、贴上包裹单就可以了。最后，这些包裹就被放在传送带上，依次出库。

现在，亚马逊中国的网站上有28大类近600万商品。这些商品每秒钟都在产生购买，各个运营中心的订单量时时发生变化。周涛告诉记者，拣货员何时批量拣货、订单何时发货，亚马逊都有自己的一套方法。“我们的原则是达到动态平衡，运营中心就是一个水池子，我们要保证订单量的变化，与出库、发货的变化是协调的，让流入的水与流出的水一致，这样是效率最高的。”周涛说道。

据亚马逊天津运营中心总经理李希昌介绍，拣货员一次拣货1个小时，平均完成的订单量从几十到几百不等，IT系统会根据当批用户的订单自动生成一条最省时、最有效的拣货路线图。拣货员只需要根据这条路线图，按照移动手持设备上的提示信息来拣货即可。

“即便是在同一个细分仓里拣货，如果没有一个有效的路径，拣货员会重复跑，影响效率。”李希昌告诉记者，亚马逊天津运营中心的库房很大，现在投入使用的是4.5万平方米，沿着各个分仓的共同大道走上一圈，需要花费近1个小时的时间。如果没有IT系统的支持，在入库、拣货、出库等环节，会因为行走而浪费很多时间。

据了解，亚马逊天津运营中心共有员工780人，其中30%是拣货员，8名员工负责自动包装流程，大约有20名的运营经理。“精细管理与标准化作业是亚马逊的优势。我们会细致测算某个模块需要几名员工，员工在任一环节出现疑问需要如何解决。”周涛说道。

除了利用机器、IT系统的自动化与智能化，亚马逊还使用人来进行管理。“各个运营经理要根据系统、订单数和员工数量，即时安排员工的岗位和工作时间，保证发挥整体的最大效率。”周涛告诉记者，这些非自动化的管理需要经验丰富的管理人员。

租赁仓储

每天傍晚，天津的运营中心都会给全国其他10个运营中心发出调拨车，这些车上装满了各式各样的调运货品。每天调拨的货物清单，都是IT系统计算得来的。这个钻研进销存的系统可以预测某个产品的某一型号在某个地区一天能够产生多少订单量，然后根据预测结果提前完成备货与调货。

“货物调拨能够较好地提升用户体验。亚马逊的商品显示是面向全国的，仓储也需要做到全国统一，而不是北京有货、其他地区无货。”周涛说道。

而中国的电商在全国各地的物流基地就无法进行互相调拨，用户在购买时，需要按照所属的省份与大型城市察看有无货品。

亚马逊中国副总裁方淦告诉记者，中国是市场很广，在华中、西北等地区购物人群较少，运营中心不会存放太多的货品，而华东、华北运营中心的品类较多，并且每个大区由于人群对象的不同而会存储的货物各类也不同。

“亚马逊上存有很多数据，调拨车还可以及时调整因区域、季节不同带来的货物存储。”据方淦介绍，北方的冬季较长，那么诸如羽绒服、棉服等南方需求结束较早的商品可以提前运往北方;2012年冬季较长，意味着冬季的服装会比往年卖得久一些，这得多进点冬天的服装。

天津运营中心位于天津武清区，距离北京、天津城区的距离都是55公里。由于距离较近，北京、天津用户的订单可以实现当日送达。“目前，天津仓帮北京完成了20%的订单量，提高了20%~30%的效率，协同效应明显。受益于天津，其他运营中心的效率也提高了不少。”周涛表示，在天津运营中心，那些调拨的货已经完成了入库前的很多准备工作，如拆包、贴条、分拣等等，并已经扫描进行IT系统，在调拨之前，亚马逊已经帮助其他运营中心完成了一些准备工作。

调拨车南下北上，很是折腾。但亚马逊可以将货卖至最大程度，这对一个零售企业来说，是重要的竞争力。因为只有将货卖出去，才会有源源不断的现金流。在企业经营过程中，现金流是一个与销售额、利润同等重要的经营指标。

根据亚马逊的财报，2011年，亚马逊的净销售额为480.8亿美元，增长了41%。净利润为6.31亿美元，同比降低了45%。而其运营现金流却保持得很好，同比增长12%至39亿美元。从1997年至2005年，亚马逊连续8年亏损。缘何还能够持续运转，这缘于亚马逊对企业命脉——现金流上进行控制。

在节约现金流上，亚马逊采取了一系列的方法，其中仓储租赁贡献最大。在参观中，记者得知，天津运营中心的1期工程是7万平米的面积，目前已经投入使用的面积达到4.5万平米。

对这个工程的造价，亚马逊官方并未透露。可以判断的是，这份花费肯定不菲。仓库采用了大型工业风扇降温、暖气设备取暖，这些都比较昂贵。用于绝热保温层材料的单位价是一平方米3元~5元。消防规定每片大区域的面积不能超过2.4万平方米，每个分仓的单体面积不能超过6000平米。在每片区域之间要建10米宽的消防通道，每个分仓都设有安全、又可及时打开的消防门。这需要做墙壁、安装门窗，自然花费不菲。

“即便建设费用较高，亚马逊的自有现金也不会受到太多影响。”周涛告诉记者，天津运营中心的土地是租用的。厂房的建设规划也由亚马逊先提出方案，然后交给多年合作的第三方实施并拥有所有权。完成之后，亚马逊将采取长期租赁的方式使用。

“亚马逊在全球都租赁仓储，这样做的好处是前期固定资本投入较少，不对当期的现金流产生影响。”周涛告诉记者，这样的做法能够让亚马逊有资金投入到诸如IT系统、云服务基础设施的建设中。

相比之下，国内各大电商都选择需要消耗大量资金的自建仓储。京东曾宣布，将投资5亿元建设面积为19.7万平方米的华中电子商务港。2012年~2016年，将投入200亿元~300亿元在北京、上海、广州、成都等四个城市发展物流。据近期京东IPO前的全球分析师大会透露出来的数据，2011年，京东的物流费用占整体营收的6.6%，以212亿的整体营收来计算，物流支出达到14亿。

据一位精通物流的电商高管计算，自建物流的前期成本投入很高。一般来说，从物流基地租来的“毛坯房”是每天需要花费0.8~1块钱一平方米。再算上，自动传送带、货架、IT系统、降温、消防设施等费用，折算下来，1平方米需要花费1万元的建设费。

“长期来看，自建仓储可以摊薄订单成本。但对于现在的电商来说，可能会产生致命的影响。”周涛认为，电商企业采取仓储租赁的形式较好，以牺牲当期现金流来投入物流并不合算。

中国式创新

“在中国市场的一线城市，我们的发货速度是当日达或次日达，这是一种创新，提升了客户体验。”周涛告诉记者，在美国，一个订单3天送达是正常情况。

加快配送速度自然提升了用户体验，自然也提升了运营成本。方淦告诉记者，亚马逊“主要通过内部流程的优化来将这些增加的成本消化掉，而不是增加额外的运营成本。”

而驱动这一流程优化的是以仓储管理系统为代表的IT系统。这套系统赫赫有名，被评价为亚马逊在全球进行业务扩张时的杀手锏。当亚马逊各个分公司的市场特征发生改变。在其全球IT系统架构的基础上，各个分公司的IT架构也会做出改变，以适应变化。

“快速的配货与发货要求IT系统发生改变。以仓储为例，当日达的订单要求两小时内就要出库，次日达的订单要求3小时内出库，这需要系统依据此要求做出改变。”周涛告诉记者，由于订单量暴增、品类迅速增多，以及数据挖掘等商业智能的需求变化，IT系统每天都在发生变化。亚马逊中国内部会搜集系统改动的要求，并提出可行性的方案，然后提交给美国、印度的IT研发团队，逐步优化系统。

定时送货、当日达、次日达等变化是从中国研发出来，现在已经在全球做推广使用。比如，亚马逊中国自建配送队伍，加快发货速度的做法已经复制到全球人口集中的城市，如美国迈阿密。亚马逊中国发现消费者点击商品时，更喜欢弹出新窗口，而不是在原有页面上直接跳转。这些经验此前亚马逊并不知晓，如今被复制到日本。

亚马逊有一个运营宗旨——“能用机器做的事情，那么绝不用人工做”，亚马逊也将自己定位为一家技术公司而非一个零售公司。但是，亚马逊也会优先成本。

今年3月，亚马逊用7.75亿美元收购了一家机器人制造公司。亚马逊美国已经逐步使用机器人进行全自动化的仓储拣货。周涛表示，采用机器人拣货的成本较高，对人工成本较低的中国来说，暂时并不需要。(来源：物流指闻 编选：中国电子商务研究中心)

作者：中国电子商务研究中心 | 编辑：weiyan | 责编：韦龑