印象笔记CEO：改变世界是一切创业创新的初衷

i黑马： Evernote 创立于2007年、位于硅谷的全球最大云笔记公司，推出的风靡全球的笔记软件瞄准的是全球的“知识型工作者”。目前，Evernote公司旗下各项应用的用户总数已突破1亿，并融资2.5亿美元。


在全球最具创新能力公司之一Evernote(印象笔记)首席执行官菲尔·利宾(Phil Libin)眼里，Evernote不仅要做一家百年公司，而且要做一家百年的创业公司——随时具备创新能力，并能够快速决策。

这家创立于2007年、位于硅谷的全球最大云笔记公司，推出的风靡全球的笔记软件瞄准的是全球的“知识型工作者”。目前，Evernote公司旗下各项应用的用户总数已突破1亿，并融资2.5亿美元。

而这家公司也是被称为硅谷商业新领袖代表的Phil Libin的第三次创业。“到了第三次，我们觉得要成立一家我们想要持续经营的公司，来做一些真正足够经典的东西。”Phil Libin在接受本报专访时告诉我：“如果你希望让某件事成为你的毕生事业，那么就一条路走到黑。”

尽管已三次创业，Phil Libin依然充满活力与热情。他试图让员工相信，他们所做的是一件改变世界的事情。创造出其所热爱的产品，有可能会得到全球1亿人的回响。“只有这样，员工们才会觉得每一天的工作都富有意义，公司内部才能时刻保持着创业的氛围。”

在如今的科技公司领域，似乎没有一个人比Phil Libin更加任人唯贤。他倡导公司内部的管理者招聘比自己更优秀的下属，然后充分授权给他们，让他们做自己感兴趣的事。而Phil Libin本人，更像是一个资源整合者，将各个员工优秀的创意串联在一起，形成新的产品或技术。

这位云笔记帝国的打造者，正在“云”上织就一篇新天地。

借鉴与促进

问：目前，Evernote的主要商业模式是普通用户免费，高级用户收费。你认为这是一种可持续的商业模式吗?未来有没有想过开发新的商业模式?

Phil Libin： 目前，我们公司的收入来源有三类，一是高级版账户的付费收入，二是企业版账户的付费收入，第三类则是硬件产品的销售。我希望这三项收入最终能够各占三分之一。

我很喜欢这个模式，因为它很直接。许多公司都采用了非直接的商业模式，他们并不是从用户那儿获得收入，而是通过广告和联盟伙伴来创收。这样做会增加盈利的难度，因为它意味着我们得服务两种客户——软件用户和广告客户，而他们的利益是完全不同的。这会让我们不知道把重点放在哪里，从而增加了模式的复杂性。

因此，Evernote 的商业模式相比于其他企业更简单。我们拒绝任何其他商业模式，拒绝广告推送和大数据、拒绝数据挖掘和数据分析。我们希望带给用户他们喜欢的产品体验，不会做任何用户不希望我们做的事情。所以Evernote 只会跟用户收费，而不会将用户信息商业化。事实上，能够做到专注用户体验这一点，已经很不容易了。

问：Evernote一直对硬件或实体产品有兴趣，那么公司为何会想要进军硬件品类?在这个领域，公司是如何为产品定位的?

Phil Libin： 我们做硬件的初衷是希望公司推出的所有产品，无论是软件产品还是其他，都能让用户工作、学习变得更高效。印象笔记的用户是“知识型工作者”，这些脑力劳动者们追求愉悦、高效、便捷的工作方式。我们的主要任务就是服务于他们。实现数字产品与实体产品的融合、整合软件与硬件，将进一步提高用户效率。

目前，这些智能产品大体上可以分为数字硬件和生活硬件两大类6个品类，近30个单品。进入中国市场的包括能够在iPad上手写输入的 JOT T蓝牙触控笔，以及能扫描、归档纸质文件的SCANSNAP无线扫描仪;还有收纳杯、背包、钱包、笔记本等。

目前，我们的硬件产品设计师遍布世界各地，我们会与合作伙伴一起来设计这些产品。我们在全球很多地方设计、制造并销售这些产品，包括美国、中国、日本及欧洲等地。

我们之所以近期才在中国上线硬件产品，是因为无法做到更快。因为我们要在中国本地设立仓储、物流以及客户服务。而之前，日本等地的硬件商品都是从美国直邮的。

问：你担心Evernote的商业模式被其他公司抄袭吗?

Phil Libin ：我觉得抄袭或借鉴并不是一个很大的问题。我们很乐意见到别人从我们这里拷贝好的想法，我们也会同样地去学习别人的经验。我们不会把大家的借鉴或学习想象成一种竞争，而更多地将其看作一种互相促进。

我也从很多中国公司那里得到启发，比如小米，它能在四年中从零起步变成这么大规模的公司，让我印象深刻。因此，相对于别人借鉴我们的地方，我们从其他公司身上学到的更多。

试错与创新

问：公司内部的创新机制或叫创新方法论是怎样的?

Phil Libin： 在Evernote，新的想法其实每时每刻都在产生。这些新的点子对我们来说很重要，也随时都会冒出来，但真正的难点在于我们如何辨别这些想法，确定哪些需要实现，哪些暂时应该搁置。这部分工作其实非常非常难。

一旦我们确定要去执行一个新的项目，我们就会用全力去实现新的想法。我们每周五都会有一次产品更新，所以用户会看到版本在不断地改善。目前公司定下的规则是，将80%的精力和资源用于改善原来的产品，再将另外20%的精力去实现新的产品或品类扩张。

问：在众多新点子中，您是如何去辨别并实现那些首要做的?

Phil Libin： 我们在做这部分决定的时候，更多地会去考虑这个新点子将会对世界产生什么样的影响。我们希望能够影响周围的人，改变世界，改变人们的生活，而不是仅仅考虑新产品会给我们带来多少收入、能增加多少用户。这是我们在筛选创新想法的时候，很重要的衡量因素。

比如，现在很多公司都开始研究智能硬件和可穿戴设备，这给我带来的一个很大感受是，我认为科技公司应该有能力去制造实体产品。这些实体产品有其颜色、材质，还要有富于人性化的设计。过去，很多互联网公司忽略了这方面，他们只是研究软件应该怎么用。但我希望我们尽管有能力去设计硬件产品，在真实的世界里给用户提供看得见摸得着的产品。我们未来也有可能进入可穿戴设备领域，前提是我们要有能力去设计和制造好的实体产品。

问：移动互联网的蓬勃发展，给你和公司带来的挑战和机遇是什么?

Phil Libin： 我认为，PC端和移动端的产品设计有非常大的不同。很多人犯了一个错误，他们认为PC和移动端的区别就在于屏幕的大小。但实际上我认为屏幕的大小不是最主要的问题，更重要的是人们在不同设备上所花费的时间。比如在PC端，人们用的是微软和Office软件，大约花两个小时;但在手机端，人们一次往往只会花上两三分钟。所以我们在设计PC软件的时候针对的是两小时的使用时间，而在设计APP的时候针对的是两分钟的使用时间。

对于可穿戴设备，比如眼镜、手表之类，人们每一次的使用时间只有两秒钟。因此，就智能硬件的设计来说，关键在于我们是否能研发出每次使用两秒钟、一天内使用多次的相关应用。这可以说是设计领域非常大的革命。我希望我们未来具备这样的能力。

资源整合者

问：在瞬息万变的互联网行业，你本人的管理风格是怎样的?

Phil Libin： 我们的一个合作伙伴是3M公司，它们已经有超过100年的历史了，但依旧是有着极强创新力的公司。3M的一位CEO管理公司超过50年，他有三句话的管理格言，我认为非常有道理——第一，请最棒的人;第二，放手让他们去做他们想做的事情;第三，不要去惩罚他们。

对我本人来说，我并不是那个能够带来最多想法的人，公司有很多人比我聪明，他们可以带来更多更好的想法。但我最擅长的是把很多想法总结、整合在一起，从而迸发出新的创意。比如，有一个人刚刚提到了一个想法，我可以把它和两年前的一个创意结合起来，变成个更好的创意。很多时候，我像一个杂志的主编，善于把不同的内容整合在一起。

问：那是否意味着，在大多数时候你愿意尽量授权下属，让他们去做他们感兴趣的事?

Phil Libin： 我尝试这么去做，但这非常不容易。我们在全球有11个办公室，其中一些办公室提出需要更多的“自制权”和管理权限。在面对这些的时候，我的原则是，你需要用你的表现来证明你是做得最好的或独当一面的，而不是从我的角度来主动地授权给你。一旦我足够信任团队的能力，就会放手给员工更多的权限，让他们去处理更多的事情。

在这个基础上，我们招聘时有一个指导方针，那就是招比你更好的人。当主管或领导觉得下属比自己更优秀、在某个领域更加专业，他们才会更加信任下属，放手把这部分任务交给下属去完成。因此，我们在招聘的时候就要让应聘者接收到这个信息，这样一来，最好的人才才能加入我们公司。

问：你一直提到，Evernote要做一家百年的创业公司。那么随着公司越来越大和成熟，你又如何保证内部持续具备创业的氛围呢?

Phil Libin： 首先，我们必须请到最好的人才，因为与最优秀的人才一起工作，才能创造这种文化。第二，我们内部要让这些人才感受到他们每天的工作都是有意义的，都能改变这个世界。虽然他们改变的可能只是很小一部分，但他们真的是在改变世界。

有些公司在失去创业文化的时候，他们的员工会觉得每一天都不知道做的东西会对这个世界有什么意义，他们只是机械地在完成上司布置的任务。而我们就要让员工坚信，自己能对这个世界有所帮助，他们每一天都能向好的方向改变。