创业公司应该聘请什么样的主管？

来源｜ 红杉汇 （ID：Sequoiacap）  

编辑｜ 洪杉

为了让创业公司快速获得巨大成功，很多创始人倾向于招聘一个经验丰富的一流主管。

在顶尖公司工作了数十年的公司老将，管理过数亿美元的公司收入，负责过覆盖数百名员工的网络……这样的一流主管的确很诱人，可他真的能帮你加速创业公司的发展吗？

澳大利亚应用开发机构 Appster 的联合 CEO、创始人 Josiah Humphrey 认为，不是所有的一流主管都适合管理创业公司。

Josiah Humphrey 的公司在没有外部投资者的情况下，仅用 4 年多，就达到了在三大洲拥有超过 350 名员工的成绩，且每年都在增长。今年，年仅 25 岁的他与另一位同龄合伙人双双登上福布斯 2017 亚洲 30 位 30 岁以下青年才俊榜。

他结合自身实践经验，总结出了创业公司在不同阶段应该聘请的主管拥有哪些特质，并详细阐述了在招聘过程中需要注意的 3 个关键因素。 以下是部分要点摘录：

▨ 当你的主要目标是快速扩张，而团队又力不从心时，才是聘请一位一流主管的恰当时机。

▨ 最理想的公司主管莫过于有过大型和小型公司工作经历的人。

▨ 聘请为人谦恭、适应性强、又愿意和你一起学习的主管。

▨ 在决定是否聘请一位主管时，你需要对他入职前的职业背景进行严格评估。如果候选人在面试时夸大事实，妥善审查就能使其原形毕露。

什么时候适合聘请一位“大人物”？

为什么说在创业公司的初始阶段聘请一位一流主管不是合适的时机？Drift 的大卫・康赛尔（David Cancel）明确地解释了这一点：

“聘请主管要与公司的发展阶段相适应，以便让他发挥自己丰富的经验。试想一下：如果你拥有的是一个年收入不到 100 万美元的 15 人创业公司，而这位主管大多工作于拥有数万员工和数十亿美元收入的公司，那你聘请他有什么用？他所具备的技能通常与你公司的要求不匹配。”

因此， 当你的主要目标是快速扩张，而团队又力不从心时，才是聘请一位一流主管的恰当时机。

公司处于生命周期中的不同阶段时，你要有针对性地选择具备不同技能的人才作为主管候选人，以匹配公司在各个发展阶段的不同需求。

具体来说，我们可以通过 4 个特定阶段来分析创业公司应该招聘怎样的主管：

▨  早期（但不要太早） ：此时的重点是开发和改进产品，你应该聘请那些“实干型”主管，即那些曾经有过创业公司初期管理经验的人。

▨  初步增长 ：此时的目标是促进销售，你应该聘请那些精通委派任务和管理团队的人。

▨  快速增长 ：此时的目标是成为市场领导者，你必须聘请有能力打造创业团队、训练员工，并成功拟定长期发展规划的人。

▨  持续增长 ：此时，如果你的愿望是主宰市场，那么你需要聘请的主管应该是组织建设者和战略创新者，即能够引导公司文化的人。

既然我们已经了解了创业公司应该考虑聘用的主管类型，下一步应该牢记在这一过程中需要考虑的 3 个具体因素：

聘请同时拥有 大/小型公司工作经验的人

作为 Appster 的联合 CEO，我的经验告诉我，最理想的公司主管莫过于有过大型和小型公司工作经历的人。

我们看看这两类主管有哪些利弊。

招聘具有丰富的大型公司工作经验的人带来的益处：

▨  熟悉大型公司的管理系统和流程。 或有助于促进你公司的发展；

▨  透彻了解如何解决并修复小型创业公司可能不熟悉的问题。 例如，如何与不同的股东更好地沟通，更有效地管理日益复杂的情况并增强组织设计；

▨  资源更广。 这也许能帮助你扩展规模、吸引新业务、新伙伴。

招聘具有丰富的小型公司工作经验的人带来的益处：

▨  拥有从底层摸爬滚打上来的经历。 这有助于从头开始建立一个或多个创业公司；

▨  有能力在“一片混乱”中有效工作。 懂得如何在缺乏明确流程、未确定收入来源的环境中工作；

▨  知道该如何克服多次失败。 更适合白手起家。

如果你雇用那些只在大型公司工作过的人，他可能需要很长时间去适应创业公司的具体运行方式。

而如果你雇用只在小型公司工作过的人，那么他可能缺乏适应公司快速增长的才干和知识，尤其是当公司的复杂程度超越了他以前管理的公司时。

聘请为人谦恭、适应性强、又愿意和你一起学习的主管

那些永远都适应不了一家小型创业公司的文化、运作方式的一流主管，可能会有以下表现：

▨ 将在创业公司工作视为事业“遇挫”，遭受惩罚或其他不幸的有害结果；

▨ 易受影响，并采取消极态度回应那些小一辈的人；

▨ 抱怨在工作中缺少一个庞大的团队可以委派无聊的日常任务；

▨ 对其他员工表现过于强势，将有毒的文化带入你的公司，污染你的环境。

创业公司应该不惜一切代价避开上述这类人。

而具备以下几种特质的人才，或许更适合创业公司：

▨  极度谦恭、信心十足、富有才干。 不仅愿意接受他人反馈，而且真正致力于从新环境中学习；

▨  适应能力极强。 能够很好地适应具体工作场所的文化，以及公司的价值观和目标；

▨  愿意为达成共同愿景而奋斗。 不在意坚守自我和被他人超越，更在意如何运用自己的知识和技能来帮助公司实现主要目标。

如何确保自己聘用的主管属于后者而非前者？这就涉及到第三个也是最后一个需要考虑的因素。

全面审查候选人入职前的职业背景

我承认自己过去在招聘时会懒得调查候选人的职业背景，但现在不会了。

招聘专家布莱德・斯玛特（Brad Smart）表示，在招聘方面出现重大失误的创业公司最终可能会损失一流专业人员基薪的 15 倍（经理基薪）到 27 倍（高管基薪）。

换言之，高层人员的招聘失误很可能会让一个小型公司付出巨大的代价。

因此，在决定是否聘请一位主管时，你需要对他入职前的职业背景进行严格评估。如果候选人在面试时夸大事实，妥善审查就能使其原形毕露。

以下是进行入职前的职业背景调查需要遵循的 4 个重要原则：

▨  如果候选人不让你亲自联系他的介绍人，当即不予考虑聘用；

▨  不要让招聘人员替你完成这项工作。 因为在决定聘不聘用某人时，他不会尽心发掘其缺陷或文化冲突；

▨  与候选人之前的至少 5 位上司谈话；

▨  如果候选人的介绍人拒绝提供任何批评性意见或是评价候选人可以改进之处，那就有礼貌地继续追问下去，直到对方坦言。 你可以这么说：“就算是一个奥运金牌得主肯定也有许多要改进提高之处。候选人的名声怎么样？你认为他有哪些可改进之处？哪怕是很细微的方面。

此外，请务必同时留意以下问题：

▨ 候选人曾与同事发生过纠纷吗？为什么会发生纠纷？他的介绍人对当时情况的印象如何？

▨ 有证据证明候选人有能力把公司的需求和利益放置于个人私欲之上吗？

▨ 候选人在面试时所说的一切都是真的吗？

▨ 有证据证明候选人积极主动、思维超前，而非消极被动、沉迷过去吗？比如，他是等待他人提出解决方案，还是主动采取行动？