卫哲：99%创业者在这3方面经常会犯错误

来源 | 笔记侠（ID：Notesman）

作者 | 清野

一、找人的三个方面 

创业最重要的是就找人、找钱、找方向。创业者在这三个方面经常会犯错误，而成为99%的死亡者。 

今天先说说找人。找人又分三个方面：质量、数量和方法。 

①   找人的质量 

说实话，刚创业的时候，有一些创业者更迷信一些加入者的经历，而非经验。甚至很多做电商的创业者对我说，帮我找阿里巴巴出来的人。 

我说，你所知道的只是经历，他到底在阿里巴巴做什么，有什么经验，你知道吗？创业者不是需要有什么经历的人，而是需要有适合经验的人，这是找人的质量。 

2000年，年纪比马云大 50% 的关明生加入阿里巴巴。他来的时候说有组织才有公司。今天阿里巴巴最重要的使命、愿景、价值观和这么高的执行力的都是在 2000 年的时候由关明生确立的。 

所以，关于找人的质量，我想说的是创业者要知道团队缺什么。马云知道自己缺什么，他知道才26岁的他怎么可能做 CEO ，只是挂了一个名字叫 CEO 而已。所以他请来有经验的管理者，几年以后，这个公司才能发展得好。 

②   找人的数量 

人给组织带来冲击，不是成本，而是管理的混乱和低效。创业者一定要问自己，   “对于人的数量是怎么规划的？” 

很多创业者有了钱，缺人就加，但并没有对人的效率做出规划，更没有去问自己“以前管过 100 个人吗？”很多创业者在初期的时候，管理靠吼就行了，到几百人的时候，创业团队人数每扩大一批，就会死一批。 

大量创业企业走向高风险的阶段叫做“隔两级”，即创始人和第一线员工中间产生了两层干部，企业规模大约在 1000-2000 人。公司的执行力往往在这个时候产生最大的问题。创业者对自己的员工人数是怎么规划的？到底是按需规划，还是按能力规划呢？ 

③   找人的方法 

我们看到太多的创始人一开始公司请不起人力资源总监，创始人亲自招人招得不错。等到拿到钱了，人力资源总监一到位，公司招人的事请人力资源总监负责，就开始出问题。 

太多的创业公司在规模几十人之后就开始由人力资源总监招人了，问创始人自己为什么不面试？他说忙啊，忙着做各种业务的事。 

为什么创始人会去忙业务呢？因为招来的人不对，才要创始人降级来做他们本来该做的事，恶性循环。 

二、如何解决招聘环节容易出的3个问题？ 

阿里巴巴是对人力资源特别重视的一个公司。但即使像这样一个特别重视人力资源的公司，在人力资源管理方面也走过很多弯路。 

2005、2006年，我刚去阿里巴巴的时候，曾向人力资源部门了解：我们的工程师和销售的离职率是多少，部门的同学告诉我，离职率是 10%。 

我一听，哎哟，太了不起啦！销售和工程师都是流失率特别大的岗位，阿里巴巴才 10% ！结果人力资源同学马上说：不不，我刚才没有说清楚，是一个月 10% 。 

噢，那就是年化120%，一年换一遍。 

员工流失率这么高，最后采取什么措施没有？采取了。我们把员工流失率定了个指标，作为各级 HR ，各级干部的 KPI 挂钩考核。效果怎么样呢？还不如不定这个 KPI 。 

为什么呢？该留的一个没留，该走的一个没走。也就是留下来的，都是该走的人。走了的，都是该留的人。硬性制定了一个流失率指标，并不能解决流失率的问题。 

为什么员工流失率这么高？核心只有一句话： 

人力资源的源头，也就是招聘，出了问题。 

出了哪些问题？我来分享一下： 

① 不轻易下放招聘权 

阿里巴巴刚创建的时候，大概在公司 400-500 人的时候，任何人加入公司，马云都要见，亲自面试。任何人，包括我们的前台接待，包括我们公司的保安。 

所以，阿里巴巴能在今天诞生出一些传奇性的人物，很励志的人物，没什么好稀奇的。 

阿里巴巴今天的首席人力资源官 （ CHO ） ，前面做过菜鸟物流董事长的童文红，从我们前台的接待做起，然后做行政经理，做人力资源，管业务，管客服。最后，成为菜鸟董事长，还升任整个阿里集团的首席人力资源官。 

那么，如果这个前台接待，是行政经理面试的，她的出路，应该就是行政经理。但，如果这个前台接待，是马云面试的，她就有可能成长为副总裁。 

阿里巴巴在公司只有四五百人的时候，马云亲自来面试，就诞生了这么多奇迹。那么，后来招聘权力下放之后呢？就发现很多问题。 

最极端的例子，我们有很多经理，自己入职才一个多月，居然他可以去招聘别人了。他并不了解公司的文化和价值观。甚至对于这个岗位有什么要求，也不清楚。就有点像以前的解放战争，国民党拉壮丁，自己刚刚来当兵没多久，又可以去发展，为自己的队伍招人，这是多大的风险。 

我们也碰到过中小企业的老板，大概员工人数在一两百人左右，就说我有人力资源部门了，招聘是人力资源部门的事情。我不再管招人了。 

那我说，你在忙什么呢？ 

他说我又是开会，又要出差，又要做销售，又要做客服。我说，你在降级，做不该你做的事。那么为什么你会降级，做这些事呢？ 

因为你没有招对人，你没有把时间放在招聘上，形成了恶性循环。因为招的人不行，你要替他们去干，他们本来该干的事。 

很多跨国公司，至少坚持跨两级招人，阿里巴巴一度恢复到跨四级招人。 

比如，我们广东大区的总经理，下边有城市经理，城市经理下边有业务主管，业务主管下边是我们普通的销售或者客服。也就是广东大区总经理，要直接面试到销售或者客服。 

广东大区多少人呢？广东大区1000个人。每年至少 200-300 人的流动。可想而知，他要招多少人，工作量有多大。 

所以，阿里巴巴人力资源工作的改进，就是从招聘这个源头开始。而招聘源头的第一件事，就是不轻易下放招聘的权力。中国有很多公司，人力资源开始出问题，就在于下放了招聘权力。 

② 重视专业技能以外的考核 

业务技能很简单，很好判断。 

你是做销售的，来我们公司也是做销售的，以前业绩多少，卖什么产品，管多少人。工程师，以前是写 Java 的，还是写什么其他语言的，做过什么样的程序等等。水平很好判断。 

我经常问，公司招人，难道只看业务技能吗？我希望每个公司都能回答这个问题： 

在业务技能以外，你们需要什么样的人？ 

我们经常说，每个公司都有自己的味道。阿里巴巴招聘的时候经常闻味道，判断跟我们是不是一类人。因为人的分类没有对错。错的是什么呢？是不同类的人，天天要坐在一起，天天要在一起共事。可想而知，心情不愉快，工作效率低。 

那么，到底怎么去 “闻味道”？ 

我们要动脑筋去设计一些问题。很多人总在打听阿里巴巴的面试问题。其实，我把答案告诉你也没有用。因为有些问题是开放性的。 

比如说，你招聘一个岗位，特别希望他能吃苦，你不能问他，同学，你能吃苦吗？没有人会跟你说，对不起，我不能吃苦。你特别希望你们公司招的人都诚信，是守信用的人，你也不能问他，你诚信吗？不能这么问。 

那我举个例子，大家回去，多去开发一些这样的问题： 

案例一： 

就拿第一个问题，能吃苦吗？很简单。同学，你能不能跟我描述一下，你这辈子吃的最大的苦是什么？我们有个面试者回答说，那个时候，没有动车，从上海到无锡，我没有买到坐着的票。我是从上海站到无锡的。 

这是他人生中吃过的最大的苦，可想而知，他的吃苦能力很弱。 

案例二： 

我们希望招的人大气一点。阿里巴巴希望招的人大气一点。那你就可以问他，同学，你能不能跟我讲讲，你这辈子吃过的最大的亏是什么？我们有听到过一个答案，我在读小学的时候，同桌的女同学，拿了我的橡皮，到现在都没有还。我心想，哎呀，这哪是吃亏，这是记仇啊。 

女同学拿了块橡皮没有还，到二十多岁都还记得。而且他认为，这是他这辈子，吃过的最大的亏。那你觉得这个人，适不适合你们的味道？肯定大部分公司都不适合。 

这些因素，我归类为非技能类因素。我希望大家能在招聘中，围绕每个公司的味道，设计一些非技能的问题来判断一下。 

这是阿里巴巴当年犯的第二个错误，招聘时，过度强调技能，忽略非技能因素。其实，这个错误，跨国公司经常犯，阿里也犯，不过纠正得快，纠正得坚决。 

③ 跨   一两   级选拔人才 

举个例子，你要招一个月薪大约1万的人，我们通常就在 8000-10000 里面去挑。结果来了以后，这些人的流失率很高，因为他们会认为，我原来挣 8000 ，跳槽后挣 10000 很正常。 

在阿里巴巴有句话，叫做   平凡的人做非凡的事情，我们不追求精英文化。 

什么叫降级呢？你要招一个愿意给1万的人，从 3000-4000 收入的人里去找。他来了之后，是不是有翻身做主人的感觉？成就感特别大，特别感谢这个公司给他这个机会。因为，他在外面没有这样的机会。 

当然，说来轻松。从 8000 块的人里挑可以给 1 万块的人容易挑，从三四千里面，确实不容易挑到这个人。 

可是容易，还要我们干嘛？ 

我经常说，八千块里面挑一万的，你大概面试 3 个人就有一个。但是你要在三四千块里面，挑出来一个你愿意付 1 万块的人，你大概要看三四十个人，但一定会有的，我相信一定会有的。 

高考当年就差了一分，这个人就从名校，到了普通高校。为什么在三四千块收入的人里面没有那个人？你可以把他挖掘出来，可以培养出来。 

阿里巴巴那时候，很少去清华招工程师。我去清华做校招，人家问我，卫哲你来干嘛，马云怎么不来，李彦宏都还来呢，觉得我去都不够格。 

那我跑到华中科技大学，一千多人的场子，挤进来两千多人。阿里很多最优秀的工程师，都是武汉邮电、华中科技这些大学招聘过来的，并不是大家心目中清华北大这样的名校。 

清华北大，永远有比阿里更好的职位。那你到了武汉邮电，到了华中科技，阿里就是他们最好的机会。 

这就叫做跨级招聘人才，跨级选人才。 

我们当年在招聘环节容易出的这3个问题，就是用这些方法来应对的。 

三、如何提高人效？ 

做投资五年来，我有一个很深的感触就是，很多创始人都不重视效率，他们觉得互联网不需要追求效率，传统企业才追求效率。其实恰恰相反，互联网最大的作用就是提升效率。 

说起阿里巴巴的成功，很多人都会说阿里的规模多大，发展多快。但其实阿里能够走到今天，最重要的是它重视效率指标。 

那么如何提高人效呢？可以从这三步入手：缩小作战单位、建立信任、树立企业文化。 

①   缩小作战单位 

很重要的一点，我们要问自己的企业，有没有做成一个自我驱动的公司。 

如何自我驱动呢？ 

你要把一个大的组织，想办法变小，为什么呢？ 

因为在100人以上的公司里，个人的成就感变小了。 

但是如果你把大团队变成一个个10人的组织，每个人在中间的贡献都看得到。 

举个例子。 

大家都知道蒙古军很厉害。 

但是他们一没兵书，二没名将，为什么能横扫欧亚大陆？ 

阿里巴巴当时请的第一位经理人关明生说，蒙古军队最厉害的是十夫长和百夫长，就是带领十个人的团队。 

因此，如果能驱动最小作战单位，一个公司就有活力。 

②   建立信任，提倡自我约束 

但是个人效率的提升，光是自我驱动是不够的，还是要有约束。但是员工不喜欢约束，怎么办？要提倡自我约束。 

举个例子。 

阿里是民营企业，但是官僚这种病，它不会绕开民营企业走。 

阿里巴巴很多客服、销售都是女同学，2006-2007年， 25 岁、 26 岁很多女孩子结婚了，要生孩子了。园区 6000 人，女生占 60% ，也就是 3600 个女生，每年生 700 、 800 个孩子，差不多六年内都得生孩子。 

因为孕妇要在电脑前工作，当时阿里听说防辐射的孕服对孕妇好，就给孕妇配防辐射的孕服。 

我们当时买的是最好的牌子，一件300多元。一人发两件换洗，那就是 600 多元，按照 800 元一人，一年是 48 万。 

48万对当时的阿里巴巴说大不大，但毕竟是个钱，总得定个规定。行政部定了一个孕妇装领用办法，就是让怀孕的员工自己写申请，主管批准，拿着医院的怀孕证明去行政部领取，这个流程按理说不复杂。 

但后来我们发现这就是一个很愚蠢的政策。因为第一，这个孕妇服不好看，女孩子爱美，没事不会套孕妇装。第二，没人会假装怀孕领孕妇服，很多病能装，怀孕装不了。 

我们为什么不相信员工？怀孕就让她领呗。 

但行政部提出一个反对意见，说万一她没有怀孕，她给自己的亲戚朋友领怎么办？后来阿里做了一个很简单的宣讲，告诉所有同学，给大家准备孕妇服，是保护大家和未来下一代的身体健康，这里有阿里巴巴的标志。 

如果你觉得孕妇服好，想给亲戚、朋友送一件，到小卖部去买。如果你觉得在阿里巴巴的待遇买不起，你也可以领。给同学们把话讲透之后，阿里把规定取消了。 

过了一年问领出多少，还是大概800份左右，没有员工来占这个便宜。因为怀孕冒充不了，你去领了以后，周围看到你没怀孕怎么办，这个会自我约束，不要太担心。 

个人的效率要提高，除了自我激励以外，不要有太多有上级的约束，而要有道德的自我约束。企业应该跟员工讲什么是道德底线，群众之间也会监督的。 

官僚是怎么产生的？就是因为不信任产生的。企业如何和员工建立互联的信任呢？我建议强势的一方要率先迈出一步。 

你看阿里巴巴，员工说我怀孕了，我们不相信她。强势一方不信任，你以后就不要指望员工来信任你。 

自我驱动是个人效率最好的来源。成长是每个人自己的事，你不想成长，谁能逼你。所以我们要问自己的企业，有没有做成一个自我驱动的公司。 

③   树立企业文化 

为什么创业的时候，效率都是比较高？因为所有的人知根知底，大家相互信任。但是随着越来越多陌生人加入，不信任开始增加，怎么办呢？树立共同的价值观——企业文化。 

阿里非常注重价值观这方面的培训，我们喜欢讲故事，不喜欢讲大道理。 

我们在阿里巴巴经常会问，为什么加入阿里巴巴？ 

有一个同学站出来说让天下没有难做的生意。我说去你的，为了这个来阿里巴巴骗谁呢。后面越说越自然了，听说阿里巴巴美女多，想在这里找个女朋友，挺好。听说阿里巴巴待遇好，想把家人接到杭州买套房，挺好。每个人带着自己的梦想来都挺好。 

公司有一些清规戒律，讲一些所谓的文化价值观。 

比如你去庙里拜佛，带着什么想法去拜都好，庙门口的小和尚不会让你背一段金刚经再让进去，阿里巴巴也不会让你宣誓，说你的愿望是让天下没有难做的生意。 

但是你在庙里面，有一些东西你还是不能破坏，比如说你在庙里面拿出肯德基的鸡腿来啃，有一个小和尚说施主您要吃鸡请到外面去。 

阿里巴巴一样，每个人可以带着不同的个人梦想来公司，但是在阿里我们是一个团队，还是有一些基本的底线要守住的，这就是能力以外的培训。 

阿里非常重视叫新员工的第一堂课，所有的新员工入职第一堂课都是马云亲自讲，一直坚持到 2006 年。我是从 2006 年接过来，一直讲到我 2011 年。 

新员工的第一堂课，就得创始人去讲，讲的一定不是技能，讲的是我们团队为什么存在？我们对内对外做事的游戏规则是什么？这种培训一定是能力以外的，但是非常重要。 

总结来说，企业文化就干两件事，日子好的时候，带来信任，使公司变得简单高效；公司快不行的时候，能够扛过来。 

四、人不是成本，人应该是投资 

消费者的体验就四个字：多快好省，传统零售只能牺牲其中两个，换来另外两个。 

比如，美国的 Costco（ 好市多 ） 第一主打就是“省”，第二个是“好”，那它牺牲了什么？ 

牺牲了 “多”。   因为 Costco 的商品种类有 4000 种，沃尔玛有 2 万多； 

也牺牲了 “快”，   你看整个湾区没几个 Costco ，开车没个 30 分钟到不了。像便利店就相反，牺牲了“省”、“多”，换来了“快”。 

要想做好新零售，就要想清楚四个维度里如何补全。 

我特别反对无人便利店，人不是成本，人应该是投资。要是做无人便利店还不如搞个自动贩卖机呢。零售店里的人，不是理货员，而是要变成理客员，帮助顾客最快找到想要的货。 

盒马鲜生很重要的一点——新鲜，这就是互联网代替不了的体验。这也是我想说的第二点，新零售应该把互联网干不了的体验补回来。 

现在市值最高的科技公司是苹果，有人敢说苹果不是科技公司吗？ 

苹果公司这么一个技术公司，把奢侈品牌巴宝莉（ Burberry ） 的 CEO 找来做实体零售业的负责人，为什么？我去苹果零售店时，经常问店长和店员几个问题，问了十几家店。 

我问店长，你知道这个月的销售目标和完成情况吗？店长说：I don't know ，I don't care（ 不知道，我不在意。 ）；问店员，你知道这个月的销售目标和你卖一个产品提成多少吗？店员说：I don't know，I don't have（ 不知道，我没赚那个钱。 ）。 

这意味着什么？意味着苹果店的店长和店员存在，并不是以销售为第一目的的，基本上没有人给你推销。但中国的手机店，还是不停给你推销，希望你用华为还是保时捷款的。所以苹果店的存在，就是体验。所以苹果本身就是一种新零售。 

新零售的店不需要这么大，要做到实体小店，虚无大店，新零售一定要对原有的零售门店加以再利用。 

因为传统零售有两个成本不可避免上升： 

第一，房租成本，租金不能降低； 

第二，人工成本，没法降低。 

所以   ，   新零售要解决的是：人均产出大幅度上升，每平米产出（坪效）大幅度上升。如果新零售不能成倍地提高坪效，就做不下去。 

如何让我们的公司变得好玩？ 

对一个95后，他加不加入、留不留在你们公司，最有吸引力的，不是因为多几百块工资，而是你的那顿午饭，能不能打动他；公司的那顿午饭，是不是很用心，打动了他。如果不仅是包这顿午饭，你还包他住。 

很多公司还是提供这个福利的，但是你只是帮他找了个民居，让他在三室两厅里挤进去10个人凑和一下，还是给他一个像家一样，有年轻人的社区，有很温馨、很好玩的地方……这个对 95 后，变得越来越重要。 

好吃、好玩、好住，也可以是公司的卖点，是非常重要的一部分。 

人在一个公司，如果你只会把他当成本，那不是好的CEO，不是好的人力资源。所以，我也不相信人工智能、机器人能取代人，他们只能使我们变得更加强大。他们只能给我们的人力资源管理者，提出更多的挑战，让我们变得更强大。