科技猎【年度创业家】“同程”吴志祥VS“易到”周航：屌丝逆袭？还是高富帅霸道？
创业公司的风格有着天然的不同，有的人脚踩土地，目标瞄准普天下的众多“穷苦屌丝”，他们心怀敬畏，忌讳“烧钱”，更愿意脚踏实地一步步向前走；但有的公司则天生将目标群体定位为“高富帅”，做极致服务，关注用户体验，誓做“好中之好“。
今天i黑马将介绍两位年度创业家候选人，创业10年，敢与众多旅游业大佬PK的同程网创始人吴志祥，和创业仅3年、C轮融资就超过1亿美金的易到用车创始人周航。
吴志祥：同程从来没烧过钱
I黑马：吴志祥靠在阿里巴巴炼就的超强执行力，带领同程铁军，逐渐在景区门票预订领域站稳脚跟并很快成为第一。2014年，同程接连接受携程、腾讯巨额战略投资，背靠大平台，要把自己打造成休闲旅游第一平台。
以下为创业家&i黑马对吴志祥的采访：
同程网创始人吴志祥口述：
第一次融资：钱多，一次性到账
同程在这十年其实是没有太明确的打法的，因为在创业之初，当我从阿里巴巴出来以后，第一个想法就是把阿里巴巴的B2B模式跟旅游结合起来，做一个旅游的B2B。
但是即使有这个想法，当时都不敢去做，因为这也是要花钱的，所以我们一开始从最简单的帮别人做网站开始做起，一年大概赚了10来万块钱，用这个钱投入进去做我们想做的B2B的平台。2004年我们B2B的平台已经搭建好了，也是一个偶然的创意——我们找到了第一个产品叫网上名片。有了这个网上名片以后，我们就在B2B方向比较清楚了，无非就是卖名片，卖的越多，公司赚的钱越多。基本上到(20)06年参加《赢在中国》的时候，同程的名片已经卖到国内第一名了，其实也就是大概两三千收费的用户，但已经是第一了。
2006年参加完《赢在中国》以后，各种大佬、风投就跟我讲你要搞大、搞大该怎么搞，当时我们思路也不是非常清楚。但是我们知道要搞大光靠我们自己的积累肯定不行，肯定要融资。于是那会儿我们就晚上写商业计划书，白天去找投资，大概跑了三四个月的时间，基本上都灰头土脸的回来了。
其实2006年的时候，国内的在线行业是比较冷的，在线旅游更冷，基本上没人拿到过投资。虽然我们融资很难，但是央视的500万我们还是没要。因为我们觉得那个钱太小了，要弄肯定弄个大一点的钱，500万进来占我们很多股份，钱又太少，做不成大事情。这样一直到(20)07年底的一个下午，我在公司里办公室写东西，苏州凯风创投的一个投资经理啪啪啪啪闯过来，他说我是凯风创投的。刚开始我们以为它很有名气，再一看原来是苏州的，我就有点失望。因为当时觉得我们自己本来就没什么名气，肯定要找个大腕来顶一下我们。
但不管有感觉没感觉还是聊一聊，他也不是很着急要投我们，就一个月过来跟我们聊一次，大家喝喝茶，聊了大概3、4个月以后，我们就认可他了，因为我们觉得他人比较实在，也比较认可我们团队，对我们做的事情也很有兴趣。他当时已经投了齐家网，他并没有因为我们这个创业团队是土鳖而看不起我们，我们自己也想可能我们这个土鳖团队一开始想找高大上的风投是没人理的：很多国内现在一线的投资公司在我们这轮融资的时候都来找我们了，但是那时候都没看上我们。
我们从2007年一直谈到2008年3、4月份，最后他还是决定要投我们。其实我们当时讲给他的故事跟我们现在做的不是一个，我们跟他讲的故事后来证明是失败了，但是他就认为我们这帮人还不错，我们一开始也没想到拿钱，没表现的很紧张，没拿他太当回事儿。所以大家彼此没什么戒心，聊了以后就拿了他那笔钱。
他当时对我们的估值大概是4000、5000万，他问我有什么要求，我说没什么要求，就要求你钱多，一次性到帐，就这么一个要求。他4月底 1500万全部到帐，我们就开了个大会庆祝了一下，宣布公司从此不用大家自己扫地了，我们要告诉大家我们会有个重大的变化，会请个阿姨过来帮我们打扫卫生。
融资这件事情其实跟大家好像关系不是特别大，但是我告诉大家跟每个人都是息息相关的，当你看到阿姨的时候，你就知道我们融资已经成功了，而且你就知道公司确实给你带来的实实在在的好处。但当年我们跟投资人讲的我们要做B2B的GDS的故事没做起来，在此以前公司都盈利，当年投资投进来就亏了，所以我们压力也非常大。
凯风当时最大的老大(20)09年春节的时候还专门到我们公司去了一趟，鼓励鼓励了我们，因为你跟人家讲的故事没变现，还把人家的钱赔了，那时候见他多少是有点不好意思的。
打开B2C市场：把所有的钱都砸给百度
同程在前面是没有战略的，当时就觉得既然这个路子不对，那我们就换个路子。那会儿1500万已经烧掉500万了，于是(20)09年我们换一种思路选择直接走B2C，不做GDS。
刚开始我们选择用B2C订酒店。我们当时策划了一个点评奖金的模式，为了让用户知道我们想了很多方法：我们当时想携程在机场发卡，我们就在写字楼里发卡，这个主意可能也行，但发了几次没效果。
在这个过程中间，我们忽然发现在搜索引擎上打广告(效果)还行。(20)09年，我们决定把剩下的1000万全部投给搜索引擎，当年我们是百度旅游行业投钱最多的一个公司，在我们做之前，携程、艺龙都不敢像我们这样做，也不会像我们这样做。
当时我跟同事们讲的很清楚，我说现在公司就是破釜沉舟、背水一战。我们将1000万全部押给百度，不是一次性给它，是按月份给它。我们也不傻，因为我们发现今天扔的钱明天就能收回来。就像一个做生意的人，我们对钱的嗅觉非常高，可能要强于当时国内的绝大部分的在线旅游行业的团队。从来没烧过钱，所以我们对钱有一种特别的感情、嗅觉，我们团队在整个在线旅游行业里面是看到钱绝对是看到命的这种。我们当时的决定是把市场上面能够买到的SEO和SEM的书全买到，因为我们在苏州这地方你知道是没人教我们的。从那么多书里面挑出三本，公司500人，人手一本，不管你是前台，还是搞研发、搞市场、做招聘的，每个礼拜考一次试，从我开始，就考SEO、SEM。每个礼拜一告诉大家考前三章，礼拜五开始考试，全部是闭卷，考完以后礼拜一公布上一周考试的排名，从第1名到500名，最后10名每人罚款100块奖给前面的5名。
我一般都是考的中间部分，反正也不是最后，因为我还是认真看的，怕最后同事们会不认真。一开始同事不理解，我就跟大家讲，既然这个是我们的命，那么全公司的人都要知道，我不求你们自己去投放，但是我要让你们(知道)这是什么，因为大家可以用共同的语言讲话，这样做SEO、SEM的人特有自豪感，他讲的话全公司的人都能懂。我们在2009年就组建了100人的SEO、SEM团队，同行都觉得傻掉了。在苏州这么一个地方，按道理是不可能有这样一个团队的，我们就组建了。
我们没有挖一个人来，全是自己琢磨。那个时候猛到什么程度，可以很自豪地告诉你们，到(20)09年底的时候，你在百度搜“城市名+酒店”，前面三个是花钱的：第一个是我们，第二个、第三个可能有其他网站，然后下面是不花钱的，不花钱的大概一共有20个结果，这20个各种各样的搜索结果，其实那都是我们的。我们最多的时候一共做过大概有2千个网站。
我当时给同事们打的一个比方，商业街上面为什么茶叶店东面开一家，西面开一家，中间还开一家，(消费者)认为是不一样的。我说我们要做的事情就是，这一条街全是我的，但名字都不一样。
2009年，我们的酒店预订量一下就上来了。当时携程、艺龙已经做了6、7年酒店了，在它们的眼皮底能把酒店做起来，投资人觉得是不可能的事情，但我们就做到了。2009年时，我们酒店预订量已经做到大概有5000家一天，当时艺龙差不多在两万间左右，同程已经是它的四分之一了，10年我继续高歌猛进，最多的时候做到艺龙的三分之一，但我还是挣钱的。
10年我们觉得我们酒店做完了以后，机票也可以上，又开始按照这个路子做机票。
其实机票行业的陷阱比酒店大多了，它非常复杂，技术含量非常高，当时我们的技术水平太差。SEO的技术比较简单，绝对是靠人和钱堆上去的。我们又不知道跑北京跑关系把中航信的数据拿过来，导致机票查询很不准。我们跑去跟底下的黑市对接，把他们的数据拿到网上面来做。我经常跟同事们讲一句话，如果那个时候公司的财务是现在的水平，同程就不会有机票项目，因为我们在机票项目上亏了很多钱，酒店的事情很挣钱，全贴给机票。
慢慢做到2010年底的时候我们就清楚了，2011年我们就明白这个事情到底该怎么做了，11年的时候我们的票量做到5000张一天，现在艺龙才1万张一天。这个酒店项目做成了之后，我们自信心超级爆棚：做什么就能成什么!那个时候其实没人关注到百度搜索，到10年底的时候，艺龙才关注到，携程还在睡觉呢。
抓到门票的好宝贝，赶紧捂着
2009年艺龙想收我们，他们从09年开始跟我们谈，一直谈到13年底。刚开始我们觉得自己已经掌握了一个独门秘笈，不用跟它(合作)我们也可以做得很好。2010年底，艺龙(老大)就跟我们讲，志祥，我很佩服你们的团队，你们确实牛，但你要知道你们这个方法以后会不管用，有几个原因，第一，我钱比你多很多，我可以砸钱进去，我可以找人;第二，百度很快就会有动作，百度即将投去哪儿，百度投了去哪儿以后，流量都会到去哪儿那边去，你在SEO和SEM上的优势就会降低。他讲的有道理，但我们还是死扛住没让它投，我们觉得这一天还不会马上到来。
另外，2010年的时候我们又发现门票这个领域。因为我们自己也很清楚，酒店、机票做的再好都不可能超过携程、艺龙，而门票携程、艺龙都没做，我们差不多跟驴妈妈同时起步。
我们当时用优惠券的方式做，驴妈妈是用预订的方式做的，我们认为预订方式很难做的成。那个时候景区对网络的基础认识非常差，第一个项目周庄是当时我们团队里设定的一个目标，如果周庄同意跟我们用这种方式合作，我们就干。然后结果一个月跑了5趟，他还是没同意，第六趟终于跟周庄谈好：我们合资成立一个公司做这个事情，周庄的门票不直接给同程，周庄就同意了。
我们在2010年的春节上线，上线就有订单，而我们这边只要景区同意，网上的推广能力是很强的。于是2010年同程开始全部进入景区这个行业，并改为预订模式。网上拿订单的能力我们很强，线下我们派部队。我们在同程号称有一支“同程铁军”，因为我在阿里巴巴就是做销售的，我很清楚阿里巴巴怎么管理地面团队，我们底下有200多人的电话销售团队，他们攻景区很容易，2010年我们一年时间在景区的量就可以了，但当时我们最怕的就是巨头进来。你捡了一个宝贝，你出去以后，一看一个金元宝把你绊倒了，你高不高兴?一把捂住，怕大佬看到，如果大佬进来就完蛋了。
我们的团队进入B2C以后，一直生活在携程、艺龙的阴影底下，10年我们终于找到了一块宝贝，我们看到了门票量蹭蹭蹭上去，那时候驴妈妈挺好，我们把它当对手，但是我们最怕的就是携程进来。所以我们当时绝不接受任何媒体采访，绝不在外面讲景点门票的事情，也不提供任何数据，我们跟同事讲，留给我们的时间可能就一到两年的时间，如果这个壁垒建不起来，别人踩死你是很容易的事情。比较幸运的是，我们在苏州非常低调，当时携程也在睡大觉。10年底的时候我们知道这个时机来了，我们又拿了两千万投资进来，不干别的事情就干这一件事情：就干门票这件事情，那个算是A+轮吧。
11年我们就继续沿着这个往前做，跟携程也去交流，但那个时候门票业务确实不被任何人看好，提起来的时候我们就说很赔钱、很没意思、很累、很烦，11年的时候大概我们能够做到100万的门票。当年整个公司营收是一个亿，它占了我10%，也不算多，但是我看到它增量很高：我把这个看成同程的一块宝贝，你有可能成为这个领域第一名。到了12年，整个公司的佣金收入就已经有两个亿了，又翻了一倍，门票大概500万左右，增速非常快。
12年的时候途牛做了一下门票，我们还不是特别紧张，接着携程也开始上门票了，做的也很一般，所以12年又让我们跑了一年。11年我跟驴妈妈平分秋色，12年跑完后，我已经大概是它的两倍左右。
为什么?因为我们线上、线下都比它牛，我们公司是一个拼执行力的公司，我们是一个慢热型的团队，但是我们看到的东西我们会认死理。
苏州这种地方很难出平台级公司：我觉得如果纯粹是一个平台性的公司，诞生在像我们这种地方很难，但是其实我们这个业务它其实不是平台型的业务，它是一种生活服务的应用。做成功一定要有非常踏实的地面作战能力。这种地面作战能力我认为在二线城市一样也可以培养出来，所以我觉得途牛在南京，我们在苏州，肯定要花很多功夫，也有很多的缺陷，但是也有一些优势。优势就是你成本较低，团队比较沉的住气，缺点就是找人比较难。我们去年启动了一个校园招人计划，面了一万个人。
携程苏醒：所有人的好日子结束了
12年大家都知道这个玩法了，携程也终于在12年醒了，13年梁建章走马上任，然后我们所有人的好日子都结束了。
在13年的时候，我们也不是特别害怕，因为我们在景区门票里面已经逐步的建立了进入的壁垒，酒店、机票涨势就放缓了，到13年底的时候，我的酒店一天2万间，机票一天2万张，门票13年差不多一千万张，是第二名的4倍以上。
但我们仍感到压力很大。酒店艺龙跟它(携程)打，一般情况下第一名跟第二名打架，第三名必死，这是行业的规则。我们酒店利润蹭蹭蹭蹭就掉下来了，公司也不能亏损，这块靠不上了。13年的时候，明显看到机票的利润也下降。景点门票我们全力往前冲保住这个项目，量还可以，但利润率也在下降，而且携程4月份开发布会说要建立全球最大的门票分销平台。
于是6月份我们一起爬了一趟黄山，告诉大家公司就这么一个情况，虽然情况还没坏到最差，我们还是有利润的。当时我问大家，现在我们是要上市，还是拿笔钱再打一仗，50人有48个说我们要再打一仗。但大家觉得我们既要营收又要利润的打法太憋屈，如果能拿到投资，烧把很过瘾，杀个痛快淋漓，大家都觉得这种感觉更好，于是我们就拿了腾讯的那笔钱。
梁建章的原话是，我既然干了CEO，携程就正儿八经做门票了，之前都是随便做做的，对手都不要玩了，哪怕我是对手的老大，我也不可能打败携程的，马上排名一定会改变。基本上这个战争一年就结束了。
但是从我们内心来讲，我们自己也很清楚，如果门票这一仗我们输掉了，对于同程来讲，所有的公司前景就没有了。你所有的业务都是别人的五分之一，有什么意思?当时因为钱还没有完全到帐，我们就憋住，处于高度紧张和焦虑的状态，就等钱到帐。过完春节钱到帐了。
梁建章说，一两年基本就超过我们，把我们甩的没影了。现在一年已经过四个月了，我现在还是领先它4倍左右。其实我们还是靠执行力，用执行力来花钱，但同时要把市场份额保住。
对于创业团队来讲，以我们的发展历程来说就是：你捡到宝贝你千万不要说，尽可能捂着，能捂多长捂多长。如果你实在捂不住了，你要打就放开来打。
同程现在巨大的挑战就是我们把PC刚刚搞明白，手机又来了，我们手机一直是很落后的，但是我们现在公司里面现在就跟当年搞PC一样，所有人开始考无线，一个月考一次。我们属于慢热型，我们只要认准了，砸它个两年时间，我觉得我们不会比别人差的。
我为什么要把ly.com拿下来，我是要做旅游的第一名，以后旅游就是同程，同程就是旅游。我是以门票作为一个切入口。每个在线旅游供应商都要要做一站式服务，每家切入点不同，比如去哪儿是搜索，艺龙是酒店，佰程是签证
最后谁能胜出，我认为就是拼，反正就是拼，当然这个过程中间资本是不是也会有其他的整合，我们也管不了了。比如说携程现在也在跟阿里谈，是不是携程还在跟百度谈，跟腾讯谈，这东西都很难讲。反正从我们同程来讲，我们的目标就是把这一仗打好，让人们觉得如果要旅游就打开同程旅游客户端。
你问我，你们什么时候能跟微信对接，我始终讲，其实所有被它投的公司都是这样想的，但你到底怎样能对接微信?腾讯团队我们已经跟他配合两三年了，他们对产品的要求是非常高的，一定要很炫的，很酷的，很好玩的应用，他们就会有兴趣，当然我们也许很快就会给大家一个很好玩，这个东西果然同程跟微信一接，接的很好的应用。
无线的机会大家现在都看到了，但是最后谁能做成呢?PC的机会大家都看到了，有人能做成，有人没做成。其实你看在线旅游行业里每年都会消失一两个品牌的，比如说芒果，当时也是砸了很多钱，现在芒果都停掉了。原因是什么，几乎大家都看到了——还是看团队的战斗力、执行力，当然也有可能也有资本的变革，比如说像现在各种资本的变革，这个是我们把握不住的。
周航：我们就要做“高富帅”的公司
I黑马：周航2010年创办易到用车，主打按小时租车概念，近两年赶上汽车后服务市场的风口，榜上百度、携程等巨头，估值和市场影响飙升。
以下为创业家挨&i黑马对周航的采访：
海底捞是在用心做服务，易到是用脑在做服务。海底捞是把员工都调动起来，让员工从心底里为客户着想，这种牛逼是无法复制的，你拿到他的培训手册也没有用。易到不一样，是在用脑子在做服务，就是说我们所有让用户感觉好的地方，都是通过技术，通过产品，通过模式本身来做到的。
易到的O2O用户体验的打造，在全国各类公司，我可以自夸的说，易到已经做到了极致，从预定到结算，到服务品质的控制等等，我们做了一个全流程，全闭环的业务形态，这一点上，除了小易，你看不到第二家。
易到跟其他那种“屌丝”公司就不同，我一直认为“高富帅”创业是有高富帅的价值的，为什么呢？“屌丝”知道什么是痛，但是不知道什么是好，因为他没见过。我们知道我们生活中有很多不爽的地方，我们坐公交很挤，打不到车，群租房很不爽，吃饭也有地沟油，但是“屌丝”最大的悲哀是不知道什么是好，对吧，但是我们知道什么是好，“屌丝”公司可以“止痛”，但是不会伟大，真正伟大的公司是能够告诉人们未来美好的公司。
给用户权力
易到不仅仅让你打到一辆车，而是让你享受到真正的私人专车。选择谁来服务，由用户自己选择，当你发出这个需求以后，很多人开始实时竞标，你可以从愿意为你服务的车里面，根据距离、价格，根据服务的指标，自主去选择一台车，这是我们和其他公司根本的不同。易到这两三年，都在致力于在轻的平台上，去管控服务，或者激励好服务。办法有很多，只要你把选择权交给用户，然后用户的反馈直接影响这辆车生意好坏，给予用户权力。为什么淘宝的商家们都愿意做好服务呢？半夜邮寄的时候都要给你发个小礼物，不是道德水平多么 高，而是怕你的恶评呀。
接下来，我们会在这方面做得更加的不同，在标准化和规范化的基础上，鼓励司机提供
更加个性化的、好的服务，会给他们很多标签：爱聊天、力气大、很热心或者是非常沉静的，你可以自由选择标签贴给司机，如果你的体验很好，我们还会鼓励你去收藏你的专车，如果你下次用的时候，系统会优先的安排你收藏的车。
持续创新
我认为易到没有太直接的竞争对手，但是很多人很想跟易到竞争一下，但是太不用心了， copy易到的很多，它们不仅模式、汽车类型分类COPY，甚至懒到连文案都舍不得改一下，你变个字也好呀。在这个快速迭代的互联网界，需要持续的创新能力，我不怕被抄袭，两周后就迭代了，你怎么追呀？所以我对抄袭不是很担心，也很不屑。我们中国企业很崇尚copy但是靠copy真正成长起来的大企业吗？我不这么认为，腾讯做的每一个产品都比原创的产品要好，要牛。微信放在全世界都是一个一流的互联网产品。你可以说（它）确实缺乏一些原创精神，（但）腾讯真正的成功，是它的产品，（那）放在全世界也是超一流的。
在创新方面，我们接下来会做的，跟移动合作，全面的提供4G的网络覆盖。接下来你将会在易到的车上免费享受4G的服务，免费看电影。很多人都关心 tesla，我跟tesla中国有合作，你很快就能在我们的平台上订到tesla，预定到tesla的试乘试驾的活动。再比如说，我们会调制一种易到香，用精油调制的，特别为易到的车调制的，会让人更加清新、舒服，易到的用户一上去，就会感觉到，这种味道是他非常熟悉。
打车业务本身就是一个很不靠谱的业务，叫了车只有（百分之）五六十的到车率。我们现在的用户口碑好，重复使用率很高，是因为我们尽力去完善用户每一步的体验。既然是服务高富帅，那就要了解高富帅的生活，这个很重要，我们观察到很多细节，用户在接听司机的电话很不耐烦，会说：“行了行了，我知道了，在楼下等着吧。”他是非常不希望被打扰的，但是电话是非常强的打扰，不管你的时间对不对，“噌”的一下就打进来了。OK ，怎么解决这个问题呢？观察到所有让用户不高兴的现象，我们就会琢磨这个现象背后的本质问题是什么？
挖掘用户的深层次需求
用户其实是不希望被服务方打扰的，那我们就要建立更轻的打扰，那我们就再观察，司机跟用户到底在沟通些什么？其实就那么几件事儿：你到了吗？你到底在哪儿？你什么时候到？电话打来打去就是这几个问题。我们如何处理这个问题，传统思维和互联网思维在这个时候就出现分水岭了。传统思维做法是，我去训练司机，更有礼貌打电话时说“您好”，但是你再有礼貌也是一个强打扰。而且我们也不愿意去训练司机，这司机不是我们的，而且我们观察到（司机）从20多岁到50多岁，各种地方各种口音都有，训练起来太困难。而且只要是训练人就是个高成本的事情，我们也不愿意做，这就是我们
跟传统思维之间的区别，那么，我们到底怎么做呢？
比如说，小编你约我做采访是通过微信。人们为什么喜欢微信呢？因为被打扰得轻，沟通的主动权在我手里。这你就能理解，为什么微信不会向你显示对方的已读状态，你看这是多么洞悉人性的做法：你发给我了，不知道我读没读。在新版的APP里，我们就做了改进，内置了一个类似于微信的IM对话功能，这个对话不仅仅是实时对话，而且可以发地址，发常用语（到了吗，在哪儿了，什么时候到？），我们把这几句常用语内置IM里面，随时都能发出，减少用户的操作难度。
如果用户找不到位置，我们鼓励他发一个带有地址的街景图卡片，（他）还可以实时看车辆的位置。实时动态提醒服务好评率比较高。它缓解了用户非常焦虑的心情：当你叫了一辆车以后，你的心情是非常忐忑的，什么时候来，能不能来，会不会诓我，看到车在动了，就没事儿。
我们还开发了一个“发现”的频道，把车辆和当地的活动结合起来，鼓励用户参加这些活动，比如说一个演唱会，一个公众活动，一个美食餐厅，然后我们会跟这些活动主办方给易到用户更优惠的服务，鼓励用户去参与，到明年我们会在全世界一百多个城市，大概国内80个（目前48个），国外扩展到20个（HK）城市布局，建立一个初步的全球性的用车网络。在每个城市，都可以收藏你自己的私人专用车。我们首先覆盖了一线城市、旅游城市，过于偏远的城市，我们可能不会去。
我们从用户行为中观察到，30%的用户有为别人订车的经历，于是就加一个新功能。 以前我们有企业账户，现在干脆把功能平行移到个人账户上，鼓励他建立一个用车亲友团，就像信用卡附属卡一样。请问（i黑马）小编你的父母在北京吗？（i黑马小编答：在唐山）那你就可以把你父母的手机号，加到用车的系统中来，他们用车，还是你付账，这你肯定很愿意。
这种需求很有意思，比如老婆说：“老公，你帮我订个车。”老公很烦，但是又没有办法，他老婆不愿意去走这一样一套绑定信用卡——填帐户的流程，可不可以用一种轻的操作呢——把他老婆的手机号加上去就可以方便的用了，这样不是更好么。这样的情况下，就会有很多有意思功能产生了，就能实时的看到他（老公或老婆）的位置。对吧，很有意思的事情，这些东西都不是靠人，而是靠技术，靠系统来去做到的。
融资6000万美元做什么？
（i黑马小编问：携程投资易到看重的是什么？易到拿到6000万美元投资怎么用？老周的回答如下）
携程看中的，我们认为是用户体验，产品模式的持续，以及战略规划吧。我们这群人绝对不是什么接地气的“屌丝”，当然“屌丝”有“屌丝”的好处，也有它的坏处。“屌丝”缺乏大局，他们知道明天会怎么样，但是没有能力思考后天会怎么样。
易到的融资结构很清楚，每一轮都有自己的融资策略。比如说在A轮的时候，主体上是接受了晨兴的投资，（引入）一个标准的VC，同时，我们还要了高通（的投资），因为高通在手机端上有各种布局，有很多供应商。我们希望未来在手机上会获得种种帮助，推动我们跟手机厂商的合作（预装等）。B轮的时候有宽带（资本），携程的这次本质上也是个B轮融资。因为大家都是按照B轮的概念进来的嘛。
我们的思考是，这一轮会需要战略投资者了，携程有类似的意向。过去半年中，我们跟携程的合作非常顺畅，默契度非常高，业务本身有很高的协同性，认同感也很强，所以接受他们的投资也是一件水到渠成的事情。同时呢，DCM也是一个非常优秀的投资机构，所以这一轮战略投资者和财务投资者一道进来。有三个VC，一个战略投资者，易到有很好的投资者组合，接下来这几家VC都是有持续投资的实力，如果我们还需要钱的话，他们还能拿出很多钱来。
战略投资者的很多资源对我们非常重要。用车本来就跟机票、酒店、旅游联系在一起，携程每天巨量订单，接下来我们两家会在账户上打通，在积分、优惠券的使用上都跟携程建立很强的关系。这些合作，如果没有资本纽带，是很难达成的。当然我们还会有营销上的合作，联合推广营销，大家陆续会看到。
拿到的投资，主要还是投到用户体验上。我们的策略始终坚持不变，不管有没有钱，有多少钱，我们最关注的就是用户体验。未来，我们融到了更多的钱以后，在和租赁公司的分成上，我们会更慷慨一些，同时把价格压到更低，加强培育市场，让更多的用户能够体验到这种服务。LBS明年肯定会大热，我觉得这本身就是一种趋势，互联网是如何改造传统行业的，开始是改变用户购物行为，接下来就要改造生活服务。
今天i黑马将介绍两位年度创业家候选人，创业10年，敢与众多旅游业大佬PK的同程网创始人吴志祥，和创业仅3年、C轮融资就超过1亿美金的易到用车创始人周航。
吴志祥：同程从来没烧过钱
I黑马：吴志祥靠在阿里巴巴炼就的超强执行力，带领同程铁军，逐渐在景区门票预订领域站稳脚跟并很快成为第一。2014年，同程接连接受携程、腾讯巨额战略投资，背靠大平台，要把自己打造成休闲旅游第一平台。
以下为创业家&i黑马对吴志祥的采访：
同程网创始人吴志祥口述：
第一次融资：钱多，一次性到账
同程在这十年其实是没有太明确的打法的，因为在创业之初，当我从阿里巴巴出来以后，第一个想法就是把阿里巴巴的B2B模式跟旅游结合起来，做一个旅游的B2B。
但是即使有这个想法，当时都不敢去做，因为这也是要花钱的，所以我们一开始从最简单的帮别人做网站开始做起，一年大概赚了10来万块钱，用这个钱投入进去做我们想做的B2B的平台。2004年我们B2B的平台已经搭建好了，也是一个偶然的创意——我们找到了第一个产品叫网上名片。有了这个网上名片以后，我们就在B2B方向比较清楚了，无非就是卖名片，卖的越多，公司赚的钱越多。基本上到(20)06年参加《赢在中国》的时候，同程的名片已经卖到国内第一名了，其实也就是大概两三千收费的用户，但已经是第一了。
2006年参加完《赢在中国》以后，各种大佬、风投就跟我讲你要搞大、搞大该怎么搞，当时我们思路也不是非常清楚。但是我们知道要搞大光靠我们自己的积累肯定不行，肯定要融资。于是那会儿我们就晚上写商业计划书，白天去找投资，大概跑了三四个月的时间，基本上都灰头土脸的回来了。
其实2006年的时候，国内的在线行业是比较冷的，在线旅游更冷，基本上没人拿到过投资。虽然我们融资很难，但是央视的500万我们还是没要。因为我们觉得那个钱太小了，要弄肯定弄个大一点的钱，500万进来占我们很多股份，钱又太少，做不成大事情。这样一直到(20)07年底的一个下午，我在公司里办公室写东西，苏州凯风创投的一个投资经理啪啪啪啪闯过来，他说我是凯风创投的。刚开始我们以为它很有名气，再一看原来是苏州的，我就有点失望。因为当时觉得我们自己本来就没什么名气，肯定要找个大腕来顶一下我们。
但不管有感觉没感觉还是聊一聊，他也不是很着急要投我们，就一个月过来跟我们聊一次，大家喝喝茶，聊了大概3、4个月以后，我们就认可他了，因为我们觉得他人比较实在，也比较认可我们团队，对我们做的事情也很有兴趣。他当时已经投了齐家网，他并没有因为我们这个创业团队是土鳖而看不起我们，我们自己也想可能我们这个土鳖团队一开始想找高大上的风投是没人理的：很多国内现在一线的投资公司在我们这轮融资的时候都来找我们了，但是那时候都没看上我们。
我们从2007年一直谈到2008年3、4月份，最后他还是决定要投我们。其实我们当时讲给他的故事跟我们现在做的不是一个，我们跟他讲的故事后来证明是失败了，但是他就认为我们这帮人还不错，我们一开始也没想到拿钱，没表现的很紧张，没拿他太当回事儿。所以大家彼此没什么戒心，聊了以后就拿了他那笔钱。
他当时对我们的估值大概是4000、5000万，他问我有什么要求，我说没什么要求，就要求你钱多，一次性到帐，就这么一个要求。他4月底 1500万全部到帐，我们就开了个大会庆祝了一下，宣布公司从此不用大家自己扫地了，我们要告诉大家我们会有个重大的变化，会请个阿姨过来帮我们打扫卫生。
融资这件事情其实跟大家好像关系不是特别大，但是我告诉大家跟每个人都是息息相关的，当你看到阿姨的时候，你就知道我们融资已经成功了，而且你就知道公司确实给你带来的实实在在的好处。但当年我们跟投资人讲的我们要做B2B的GDS的故事没做起来，在此以前公司都盈利，当年投资投进来就亏了，所以我们压力也非常大。
凯风当时最大的老大(20)09年春节的时候还专门到我们公司去了一趟，鼓励鼓励了我们，因为你跟人家讲的故事没变现，还把人家的钱赔了，那时候见他多少是有点不好意思的。
打开B2C市场：把所有的钱都砸给百度
同程在前面是没有战略的，当时就觉得既然这个路子不对，那我们就换个路子。那会儿1500万已经烧掉500万了，于是(20)09年我们换一种思路选择直接走B2C，不做GDS。
刚开始我们选择用B2C订酒店。我们当时策划了一个点评奖金的模式，为了让用户知道我们想了很多方法：我们当时想携程在机场发卡，我们就在写字楼里发卡，这个主意可能也行，但发了几次没效果。
在这个过程中间，我们忽然发现在搜索引擎上打广告(效果)还行。(20)09年，我们决定把剩下的1000万全部投给搜索引擎，当年我们是百度旅游行业投钱最多的一个公司，在我们做之前，携程、艺龙都不敢像我们这样做，也不会像我们这样做。
当时我跟同事们讲的很清楚，我说现在公司就是破釜沉舟、背水一战。我们将1000万全部押给百度，不是一次性给它，是按月份给它。我们也不傻，因为我们发现今天扔的钱明天就能收回来。就像一个做生意的人，我们对钱的嗅觉非常高，可能要强于当时国内的绝大部分的在线旅游行业的团队。从来没烧过钱，所以我们对钱有一种特别的感情、嗅觉，我们团队在整个在线旅游行业里面是看到钱绝对是看到命的这种。我们当时的决定是把市场上面能够买到的SEO和SEM的书全买到，因为我们在苏州这地方你知道是没人教我们的。从那么多书里面挑出三本，公司500人，人手一本，不管你是前台，还是搞研发、搞市场、做招聘的，每个礼拜考一次试，从我开始，就考SEO、SEM。每个礼拜一告诉大家考前三章，礼拜五开始考试，全部是闭卷，考完以后礼拜一公布上一周考试的排名，从第1名到500名，最后10名每人罚款100块奖给前面的5名。
我一般都是考的中间部分，反正也不是最后，因为我还是认真看的，怕最后同事们会不认真。一开始同事不理解，我就跟大家讲，既然这个是我们的命，那么全公司的人都要知道，我不求你们自己去投放，但是我要让你们(知道)这是什么，因为大家可以用共同的语言讲话，这样做SEO、SEM的人特有自豪感，他讲的话全公司的人都能懂。我们在2009年就组建了100人的SEO、SEM团队，同行都觉得傻掉了。在苏州这么一个地方，按道理是不可能有这样一个团队的，我们就组建了。
我们没有挖一个人来，全是自己琢磨。那个时候猛到什么程度，可以很自豪地告诉你们，到(20)09年底的时候，你在百度搜“城市名+酒店”，前面三个是花钱的：第一个是我们，第二个、第三个可能有其他网站，然后下面是不花钱的，不花钱的大概一共有20个结果，这20个各种各样的搜索结果，其实那都是我们的。我们最多的时候一共做过大概有2千个网站。
我当时给同事们打的一个比方，商业街上面为什么茶叶店东面开一家，西面开一家，中间还开一家，(消费者)认为是不一样的。我说我们要做的事情就是，这一条街全是我的，但名字都不一样。
2009年，我们的酒店预订量一下就上来了。当时携程、艺龙已经做了6、7年酒店了，在它们的眼皮底能把酒店做起来，投资人觉得是不可能的事情，但我们就做到了。2009年时，我们酒店预订量已经做到大概有5000家一天，当时艺龙差不多在两万间左右，同程已经是它的四分之一了，10年我继续高歌猛进，最多的时候做到艺龙的三分之一，但我还是挣钱的。
10年我们觉得我们酒店做完了以后，机票也可以上，又开始按照这个路子做机票。
其实机票行业的陷阱比酒店大多了，它非常复杂，技术含量非常高，当时我们的技术水平太差。SEO的技术比较简单，绝对是靠人和钱堆上去的。我们又不知道跑北京跑关系把中航信的数据拿过来，导致机票查询很不准。我们跑去跟底下的黑市对接，把他们的数据拿到网上面来做。我经常跟同事们讲一句话，如果那个时候公司的财务是现在的水平，同程就不会有机票项目，因为我们在机票项目上亏了很多钱，酒店的事情很挣钱，全贴给机票。
慢慢做到2010年底的时候我们就清楚了，2011年我们就明白这个事情到底该怎么做了，11年的时候我们的票量做到5000张一天，现在艺龙才1万张一天。这个酒店项目做成了之后，我们自信心超级爆棚：做什么就能成什么!那个时候其实没人关注到百度搜索，到10年底的时候，艺龙才关注到，携程还在睡觉呢。
抓到门票的好宝贝，赶紧捂着
2009年艺龙想收我们，他们从09年开始跟我们谈，一直谈到13年底。刚开始我们觉得自己已经掌握了一个独门秘笈，不用跟它(合作)我们也可以做得很好。2010年底，艺龙(老大)就跟我们讲，志祥，我很佩服你们的团队，你们确实牛，但你要知道你们这个方法以后会不管用，有几个原因，第一，我钱比你多很多，我可以砸钱进去，我可以找人;第二，百度很快就会有动作，百度即将投去哪儿，百度投了去哪儿以后，流量都会到去哪儿那边去，你在SEO和SEM上的优势就会降低。他讲的有道理，但我们还是死扛住没让它投，我们觉得这一天还不会马上到来。
另外，2010年的时候我们又发现门票这个领域。因为我们自己也很清楚，酒店、机票做的再好都不可能超过携程、艺龙，而门票携程、艺龙都没做，我们差不多跟驴妈妈同时起步。
我们当时用优惠券的方式做，驴妈妈是用预订的方式做的，我们认为预订方式很难做的成。那个时候景区对网络的基础认识非常差，第一个项目周庄是当时我们团队里设定的一个目标，如果周庄同意跟我们用这种方式合作，我们就干。然后结果一个月跑了5趟，他还是没同意，第六趟终于跟周庄谈好：我们合资成立一个公司做这个事情，周庄的门票不直接给同程，周庄就同意了。
我们在2010年的春节上线，上线就有订单，而我们这边只要景区同意，网上的推广能力是很强的。于是2010年同程开始全部进入景区这个行业，并改为预订模式。网上拿订单的能力我们很强，线下我们派部队。我们在同程号称有一支“同程铁军”，因为我在阿里巴巴就是做销售的，我很清楚阿里巴巴怎么管理地面团队，我们底下有200多人的电话销售团队，他们攻景区很容易，2010年我们一年时间在景区的量就可以了，但当时我们最怕的就是巨头进来。你捡了一个宝贝，你出去以后，一看一个金元宝把你绊倒了，你高不高兴?一把捂住，怕大佬看到，如果大佬进来就完蛋了。
我们的团队进入B2C以后，一直生活在携程、艺龙的阴影底下，10年我们终于找到了一块宝贝，我们看到了门票量蹭蹭蹭上去，那时候驴妈妈挺好，我们把它当对手，但是我们最怕的就是携程进来。所以我们当时绝不接受任何媒体采访，绝不在外面讲景点门票的事情，也不提供任何数据，我们跟同事讲，留给我们的时间可能就一到两年的时间，如果这个壁垒建不起来，别人踩死你是很容易的事情。比较幸运的是，我们在苏州非常低调，当时携程也在睡大觉。10年底的时候我们知道这个时机来了，我们又拿了两千万投资进来，不干别的事情就干这一件事情：就干门票这件事情，那个算是A+轮吧。
11年我们就继续沿着这个往前做，跟携程也去交流，但那个时候门票业务确实不被任何人看好，提起来的时候我们就说很赔钱、很没意思、很累、很烦，11年的时候大概我们能够做到100万的门票。当年整个公司营收是一个亿，它占了我10%，也不算多，但是我看到它增量很高：我把这个看成同程的一块宝贝，你有可能成为这个领域第一名。到了12年，整个公司的佣金收入就已经有两个亿了，又翻了一倍，门票大概500万左右，增速非常快。
12年的时候途牛做了一下门票，我们还不是特别紧张，接着携程也开始上门票了，做的也很一般，所以12年又让我们跑了一年。11年我跟驴妈妈平分秋色，12年跑完后，我已经大概是它的两倍左右。
为什么?因为我们线上、线下都比它牛，我们公司是一个拼执行力的公司，我们是一个慢热型的团队，但是我们看到的东西我们会认死理。
苏州这种地方很难出平台级公司：我觉得如果纯粹是一个平台性的公司，诞生在像我们这种地方很难，但是其实我们这个业务它其实不是平台型的业务，它是一种生活服务的应用。做成功一定要有非常踏实的地面作战能力。这种地面作战能力我认为在二线城市一样也可以培养出来，所以我觉得途牛在南京，我们在苏州，肯定要花很多功夫，也有很多的缺陷，但是也有一些优势。优势就是你成本较低，团队比较沉的住气，缺点就是找人比较难。我们去年启动了一个校园招人计划，面了一万个人。
携程苏醒：所有人的好日子结束了
12年大家都知道这个玩法了，携程也终于在12年醒了，13年梁建章走马上任，然后我们所有人的好日子都结束了。
在13年的时候，我们也不是特别害怕，因为我们在景区门票里面已经逐步的建立了进入的壁垒，酒店、机票涨势就放缓了，到13年底的时候，我的酒店一天2万间，机票一天2万张，门票13年差不多一千万张，是第二名的4倍以上。
但我们仍感到压力很大。酒店艺龙跟它(携程)打，一般情况下第一名跟第二名打架，第三名必死，这是行业的规则。我们酒店利润蹭蹭蹭蹭就掉下来了，公司也不能亏损，这块靠不上了。13年的时候，明显看到机票的利润也下降。景点门票我们全力往前冲保住这个项目，量还可以，但利润率也在下降，而且携程4月份开发布会说要建立全球最大的门票分销平台。
于是6月份我们一起爬了一趟黄山，告诉大家公司就这么一个情况，虽然情况还没坏到最差，我们还是有利润的。当时我问大家，现在我们是要上市，还是拿笔钱再打一仗，50人有48个说我们要再打一仗。但大家觉得我们既要营收又要利润的打法太憋屈，如果能拿到投资，烧把很过瘾，杀个痛快淋漓，大家都觉得这种感觉更好，于是我们就拿了腾讯的那笔钱。
梁建章的原话是，我既然干了CEO，携程就正儿八经做门票了，之前都是随便做做的，对手都不要玩了，哪怕我是对手的老大，我也不可能打败携程的，马上排名一定会改变。基本上这个战争一年就结束了。
但是从我们内心来讲，我们自己也很清楚，如果门票这一仗我们输掉了，对于同程来讲，所有的公司前景就没有了。你所有的业务都是别人的五分之一，有什么意思?当时因为钱还没有完全到帐，我们就憋住，处于高度紧张和焦虑的状态，就等钱到帐。过完春节钱到帐了。
梁建章说，一两年基本就超过我们，把我们甩的没影了。现在一年已经过四个月了，我现在还是领先它4倍左右。其实我们还是靠执行力，用执行力来花钱，但同时要把市场份额保住。
对于创业团队来讲，以我们的发展历程来说就是：你捡到宝贝你千万不要说，尽可能捂着，能捂多长捂多长。如果你实在捂不住了，你要打就放开来打。
同程现在巨大的挑战就是我们把PC刚刚搞明白，手机又来了，我们手机一直是很落后的，但是我们现在公司里面现在就跟当年搞PC一样，所有人开始考无线，一个月考一次。我们属于慢热型，我们只要认准了，砸它个两年时间，我觉得我们不会比别人差的。
我为什么要把ly.com拿下来，我是要做旅游的第一名，以后旅游就是同程，同程就是旅游。我是以门票作为一个切入口。每个在线旅游供应商都要要做一站式服务，每家切入点不同，比如去哪儿是搜索，艺龙是酒店，佰程是签证
最后谁能胜出，我认为就是拼，反正就是拼，当然这个过程中间资本是不是也会有其他的整合，我们也管不了了。比如说携程现在也在跟阿里谈，是不是携程还在跟百度谈，跟腾讯谈，这东西都很难讲。反正从我们同程来讲，我们的目标就是把这一仗打好，让人们觉得如果要旅游就打开同程旅游客户端。
你问我，你们什么时候能跟微信对接，我始终讲，其实所有被它投的公司都是这样想的，但你到底怎样能对接微信?腾讯团队我们已经跟他配合两三年了，他们对产品的要求是非常高的，一定要很炫的，很酷的，很好玩的应用，他们就会有兴趣，当然我们也许很快就会给大家一个很好玩，这个东西果然同程跟微信一接，接的很好的应用。
无线的机会大家现在都看到了，但是最后谁能做成呢?PC的机会大家都看到了，有人能做成，有人没做成。其实你看在线旅游行业里每年都会消失一两个品牌的，比如说芒果，当时也是砸了很多钱，现在芒果都停掉了。原因是什么，几乎大家都看到了——还是看团队的战斗力、执行力，当然也有可能也有资本的变革，比如说像现在各种资本的变革，这个是我们把握不住的。
周航：我们就要做“高富帅”的公司
I黑马：周航2010年创办易到用车，主打按小时租车概念，近两年赶上汽车后服务市场的风口，榜上百度、携程等巨头，估值和市场影响飙升。
以下为创业家挨&i黑马对周航的采访：
海底捞是在用心做服务，易到是用脑在做服务。海底捞是把员工都调动起来，让员工从心底里为客户着想，这种牛逼是无法复制的，你拿到他的培训手册也没有用。易到不一样，是在用脑子在做服务，就是说我们所有让用户感觉好的地方，都是通过技术，通过产品，通过模式本身来做到的。
易到的O2O用户体验的打造，在全国各类公司，我可以自夸的说，易到已经做到了极致，从预定到结算，到服务品质的控制等等，我们做了一个全流程，全闭环的业务形态，这一点上，除了小易，你看不到第二家。
易到跟其他那种“屌丝”公司就不同，我一直认为“高富帅”创业是有高富帅的价值的，为什么呢？“屌丝”知道什么是痛，但是不知道什么是好，因为他没见过。我们知道我们生活中有很多不爽的地方，我们坐公交很挤，打不到车，群租房很不爽，吃饭也有地沟油，但是“屌丝”最大的悲哀是不知道什么是好，对吧，但是我们知道什么是好，“屌丝”公司可以“止痛”，但是不会伟大，真正伟大的公司是能够告诉人们未来美好的公司。
给用户权力
易到不仅仅让你打到一辆车，而是让你享受到真正的私人专车。选择谁来服务，由用户自己选择，当你发出这个需求以后，很多人开始实时竞标，你可以从愿意为你服务的车里面，根据距离、价格，根据服务的指标，自主去选择一台车，这是我们和其他公司根本的不同。易到这两三年，都在致力于在轻的平台上，去管控服务，或者激励好服务。办法有很多，只要你把选择权交给用户，然后用户的反馈直接影响这辆车生意好坏，给予用户权力。为什么淘宝的商家们都愿意做好服务呢？半夜邮寄的时候都要给你发个小礼物，不是道德水平多么 高，而是怕你的恶评呀。
接下来，我们会在这方面做得更加的不同，在标准化和规范化的基础上，鼓励司机提供
更加个性化的、好的服务，会给他们很多标签：爱聊天、力气大、很热心或者是非常沉静的，你可以自由选择标签贴给司机，如果你的体验很好，我们还会鼓励你去收藏你的专车，如果你下次用的时候，系统会优先的安排你收藏的车。
持续创新
我认为易到没有太直接的竞争对手，但是很多人很想跟易到竞争一下，但是太不用心了， copy易到的很多，它们不仅模式、汽车类型分类COPY，甚至懒到连文案都舍不得改一下，你变个字也好呀。在这个快速迭代的互联网界，需要持续的创新能力，我不怕被抄袭，两周后就迭代了，你怎么追呀？所以我对抄袭不是很担心，也很不屑。我们中国企业很崇尚copy但是靠copy真正成长起来的大企业吗？我不这么认为，腾讯做的每一个产品都比原创的产品要好，要牛。微信放在全世界都是一个一流的互联网产品。你可以说（它）确实缺乏一些原创精神，（但）腾讯真正的成功，是它的产品，（那）放在全世界也是超一流的。
在创新方面，我们接下来会做的，跟移动合作，全面的提供4G的网络覆盖。接下来你将会在易到的车上免费享受4G的服务，免费看电影。很多人都关心 tesla，我跟tesla中国有合作，你很快就能在我们的平台上订到tesla，预定到tesla的试乘试驾的活动。再比如说，我们会调制一种易到香，用精油调制的，特别为易到的车调制的，会让人更加清新、舒服，易到的用户一上去，就会感觉到，这种味道是他非常熟悉。
打车业务本身就是一个很不靠谱的业务，叫了车只有（百分之）五六十的到车率。我们现在的用户口碑好，重复使用率很高，是因为我们尽力去完善用户每一步的体验。既然是服务高富帅，那就要了解高富帅的生活，这个很重要，我们观察到很多细节，用户在接听司机的电话很不耐烦，会说：“行了行了，我知道了，在楼下等着吧。”他是非常不希望被打扰的，但是电话是非常强的打扰，不管你的时间对不对，“噌”的一下就打进来了。OK ，怎么解决这个问题呢？观察到所有让用户不高兴的现象，我们就会琢磨这个现象背后的本质问题是什么？
挖掘用户的深层次需求
用户其实是不希望被服务方打扰的，那我们就要建立更轻的打扰，那我们就再观察，司机跟用户到底在沟通些什么？其实就那么几件事儿：你到了吗？你到底在哪儿？你什么时候到？电话打来打去就是这几个问题。我们如何处理这个问题，传统思维和互联网思维在这个时候就出现分水岭了。传统思维做法是，我去训练司机，更有礼貌打电话时说“您好”，但是你再有礼貌也是一个强打扰。而且我们也不愿意去训练司机，这司机不是我们的，而且我们观察到（司机）从20多岁到50多岁，各种地方各种口音都有，训练起来太困难。而且只要是训练人就是个高成本的事情，我们也不愿意做，这就是我们
跟传统思维之间的区别，那么，我们到底怎么做呢？
比如说，小编你约我做采访是通过微信。人们为什么喜欢微信呢？因为被打扰得轻，沟通的主动权在我手里。这你就能理解，为什么微信不会向你显示对方的已读状态，你看这是多么洞悉人性的做法：你发给我了，不知道我读没读。在新版的APP里，我们就做了改进，内置了一个类似于微信的IM对话功能，这个对话不仅仅是实时对话，而且可以发地址，发常用语（到了吗，在哪儿了，什么时候到？），我们把这几句常用语内置IM里面，随时都能发出，减少用户的操作难度。
如果用户找不到位置，我们鼓励他发一个带有地址的街景图卡片，（他）还可以实时看车辆的位置。实时动态提醒服务好评率比较高。它缓解了用户非常焦虑的心情：当你叫了一辆车以后，你的心情是非常忐忑的，什么时候来，能不能来，会不会诓我，看到车在动了，就没事儿。
我们还开发了一个“发现”的频道，把车辆和当地的活动结合起来，鼓励用户参加这些活动，比如说一个演唱会，一个公众活动，一个美食餐厅，然后我们会跟这些活动主办方给易到用户更优惠的服务，鼓励用户去参与，到明年我们会在全世界一百多个城市，大概国内80个（目前48个），国外扩展到20个（HK）城市布局，建立一个初步的全球性的用车网络。在每个城市，都可以收藏你自己的私人专用车。我们首先覆盖了一线城市、旅游城市，过于偏远的城市，我们可能不会去。
我们从用户行为中观察到，30%的用户有为别人订车的经历，于是就加一个新功能。 以前我们有企业账户，现在干脆把功能平行移到个人账户上，鼓励他建立一个用车亲友团，就像信用卡附属卡一样。请问（i黑马）小编你的父母在北京吗？（i黑马小编答：在唐山）那你就可以把你父母的手机号，加到用车的系统中来，他们用车，还是你付账，这你肯定很愿意。
这种需求很有意思，比如老婆说：“老公，你帮我订个车。”老公很烦，但是又没有办法，他老婆不愿意去走这一样一套绑定信用卡——填帐户的流程，可不可以用一种轻的操作呢——把他老婆的手机号加上去就可以方便的用了，这样不是更好么。这样的情况下，就会有很多有意思功能产生了，就能实时的看到他（老公或老婆）的位置。对吧，很有意思的事情，这些东西都不是靠人，而是靠技术，靠系统来去做到的。
融资6000万美元做什么？
（i黑马小编问：携程投资易到看重的是什么？易到拿到6000万美元投资怎么用？老周的回答如下）
携程看中的，我们认为是用户体验，产品模式的持续，以及战略规划吧。我们这群人绝对不是什么接地气的“屌丝”，当然“屌丝”有“屌丝”的好处，也有它的坏处。“屌丝”缺乏大局，他们知道明天会怎么样，但是没有能力思考后天会怎么样。
易到的融资结构很清楚，每一轮都有自己的融资策略。比如说在A轮的时候，主体上是接受了晨兴的投资，（引入）一个标准的VC，同时，我们还要了高通（的投资），因为高通在手机端上有各种布局，有很多供应商。我们希望未来在手机上会获得种种帮助，推动我们跟手机厂商的合作（预装等）。B轮的时候有宽带（资本），携程的这次本质上也是个B轮融资。因为大家都是按照B轮的概念进来的嘛。
我们的思考是，这一轮会需要战略投资者了，携程有类似的意向。过去半年中，我们跟携程的合作非常顺畅，默契度非常高，业务本身有很高的协同性，认同感也很强，所以接受他们的投资也是一件水到渠成的事情。同时呢，DCM也是一个非常优秀的投资机构，所以这一轮战略投资者和财务投资者一道进来。有三个VC，一个战略投资者，易到有很好的投资者组合，接下来这几家VC都是有持续投资的实力，如果我们还需要钱的话，他们还能拿出很多钱来。
战略投资者的很多资源对我们非常重要。用车本来就跟机票、酒店、旅游联系在一起，携程每天巨量订单，接下来我们两家会在账户上打通，在积分、优惠券的使用上都跟携程建立很强的关系。这些合作，如果没有资本纽带，是很难达成的。当然我们还会有营销上的合作，联合推广营销，大家陆续会看到。
拿到的投资，主要还是投到用户体验上。我们的策略始终坚持不变，不管有没有钱，有多少钱，我们最关注的就是用户体验。未来，我们融到了更多的钱以后，在和租赁公司的分成上，我们会更慷慨一些，同时把价格压到更低，加强培育市场，让更多的用户能够体验到这种服务。LBS明年肯定会大热，我觉得这本身就是一种趋势，互联网是如何改造传统行业的，开始是改变用户购物行为，接下来就要改造生活服务。
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