传统企业如何学习腾讯拥抱战略聚焦 布局本年度最牛热点

没有战略的企业，就像一艘没有舵的船，只会在原地转圈----乔尔·罗斯

战略一词最早来源于军事用语，指的是一种从全局考虑，谋划实现全局目标的规划。战略的制定对一个公司的发展起到了决定性的作用。正 确的发展战略能够帮助公司在市场上站稳脚跟，甚至使公司在竞争激烈的行业中突出重围。而错误的战略却有可能让正在蒸蒸日上的公司突然陷入困境，最终走向灭 亡。

作为中国互联网企业的领头羊之一，腾讯一直以无可匹敌的用户量以及各式各样的产品和服务所著称。腾讯的战线也一度拉的非常长，有着 向多线扩张的苗头。但是在经过多次谨慎的思考之后，腾讯做出了与巴尼的观点不谋而合的“聚焦战略”，主张集中资源，着重发展公司的核心竞争力。以腾讯的资 源和财力，选择“聚焦战略”看起来略显保守，如果继续向外扩张，“把鸡蛋放在更多的篮子里”，会不会让腾讯收获更大的发展前景呢？

多线分布，似乎是近年来现代企业管理，资金分配工具中倾向的手法。但近十年的多次案例表明，多线分布的风险规避似乎已不再适合现代国际市场发展，反而有时会故步自封。

“神奇百货”蒸发了？

016年1月在某电视台的一档创业真人秀节目中，一位名叫王凯歆的十七岁少女同时赢得了现场五位商业大 佬的青睐，最终她主打95后电商的创业项目获得了经纬中国领投。但6月底，神奇百货离职员工在知乎上爆料，称自己遭遇了史上最奇葩的被裁员-在未接到通知 的情况下，“开开心心去上班，发现公司不见了”“办公室一片狼藉”，自己也被老板突然踢出了工作群。“我的神奇百货去哪了，神奇少女去哪儿了？”爆料人 称，经了解才知道，这是公司搬迁同时裁员的结果。此次神奇百货裁掉了两个部门共计11名员工，其中包括核心部门供应链。

神奇百货的 惨痛经历主要原因 有两点： 第一是在A轮融资后盲目扩张，大幅增员，依赖猎头招聘所谓的行业“大牛”，并没有考虑人才的适用性和人才对用户的了解程度。第二点是盲目制定战略，在毫无经验的情况下涉足供应链，大量引进供应商，导致管理混乱。

神奇百货的快速拓展让自己“一夜回到解放前”。在大幅裁员之后，“神奇”的萌妹子CEO准备带领剩下不到十一人的团队重新出发，回归创业的初心，脚踏实地地做业务。

“凡客”到底去哪了？

无独有偶，陈年似乎与史玉柱有着相似的企业管理理念。从2007年到2010 年，在短短的三年里，凡客就做到了拥有超过1.3万名员工，曾拥有30多条产品线，产品涉及服装、家电、数码、百货等全领域的明星企业，当年卖出了 3000多万件服装，营收突破20亿元，同比增长300%。到了2011年初，凡客野心暴涨，1月份制定的目标营业额是60亿，到3月份“修正”为100 亿。奔着如此远大的目标发展了一年，到了2011年末凡客库存达到14.45亿元，总亏损近6亿元，当年的凡客仅完成了30多亿的销售，是目标的三分之 一。又顽强反抗了两年后，凡客的结果是背负了高达十几亿元的债务和近20亿元的库存，世事就是那么神奇。2014年凡客团队剩下不到300人。

2015年，陈年写了一封万言书，与世人回顾了凡客从快速兴盛到快速陨落的许多细节，其中一段与小米创始人雷军的交流特别吸引人。

“2013年6月，我跟雷军在凡客喝了一次酒，聊得很不愉快，根本就谈不拢。 雷军直言不讳，说凡客这种盲目扩张是上个时代的做法，未来的企业会像小米一样，以用户需求为导向，用产品来塑造品牌。他的话对我刺激很大，我心里想，你做 小米发达了，也不必来挤兑我吧，这次谈话不欢而散。我真正对雷军心服口服是在两个月后。2013年8月29日，我为了赌气，找他来凡客参观。我清空了半层 楼，把凡客所有的样品挂出来。当我跟雷军在几百个衣架间走过时，我感到狼狈，因为这也是我第一次看到这么多真实的产品。我挫败地发现，没有一件是拿得出手 的。雷军说，他感觉不是站在一个品牌店，而是百货市场。”

在经历了从人间到天堂，再到地狱的磨练后，凡客团队仅仅剩下180人，如今专注做衬衣和“文艺”T恤。陈年也从盲目扩张的误区里走了出来，踏上了专注、聚焦的道路

“退一步海阔天空”的腾讯

同样是拥有非常广的产品线，和以上两个公司相比，腾讯在财力、核心技术和市场份额等方面都是有过之而无不及，按照直觉判断，腾讯可以更加快速的向其他行业扩张，进一步发展自己的企鹅帝国。然而腾讯选择的，却是聚焦战略。

腾讯在初创时曾提出一个了不起的构想：建立互联网一站式服务。这些年来，腾讯的业务十分庞杂，从最初涉及的平台型业务和互联网增值 型业务两大类，逐渐发展到如今的六大类、数百种产品和服务。腾讯的业务不仅数量巨大，质量同样堪成标杆，其中的多项服务和产品已经拥有极高的市场份额，部 分甚至已经触摸到了市场规模的天花板，想要继续获得增长就只能靠国内网民的增长红利推动了。“互联网一站式服务”的伟大构想也让腾讯的业务开始“野蛮”生 长和互相拉动，给外界造成了“腾讯什么都做”的错觉。

内部的业务增长压力和外部的舆论压力迫使腾讯积极思索，如何进行有效的战略升级来释放压力、实现目标。于是腾讯希望回归初衷，通过围绕用户需求，提供统一的、易用的、整合式的一站式服务。最后，腾讯得出的答案是： 聚焦 。

聚焦战略的实质是以退为进。以往，腾讯是通过自主经营所有覆盖的业务来获得利润的。通过核心能力的识别，腾讯开始逐渐专注于强化自 己的“特长”，同时开放平台，让外部产品和内部产品在具体场景下自由竞争，淡化自己的组织边界。如此一来，反而退一步海阔天空，成功的打造出更加稳健的开 放平台。

以退为进，正是腾讯持续发展的战略根基。

制定战略的初衷，是为公司谋求长远的发展，而其立足点应该是公司的核心竞争力，而不是单纯的从风险的角 度考虑。尽管世上没有一个完美的战略套路，但是以上的案例可以为创业者们在思考的时候提供借鉴的经验。更多关于腾讯的战略和发展历程，读者可以参考由 TII创始人艾永亮、刘官华以及梁璐撰写的《腾讯之道》。