【年度创业家】一零世代硅谷式创业家之庄辰超：一切依据理论行动 - i黑马

在每一个时代，都会有一群人，奔着不同的目的投入创业浪潮之中，为生活，或为理想，无论如何，商业的世界都在悄然被他们改变。

时代在进步，传统行业、互联网、移动互联网、VC/PE等种种因素不断交织与发展，打破了原有的商业格局：巨头不再拥有绝对的话语权，摩擦愈发频繁与激烈;创业者觅得更多的生存空间，大小公司从敌对走向合作，形成共生关系;新产品、新技术、新模式不断涌现。

这是一个人人自危、人人有机会的时代。在这样的世界里，有一群创业者，把握住了自己的命运，脱颖而出。

今天，他们中间有人已经开花结果、功成名就，如姚劲波，如庄辰超;有人能左右行业格局，举足轻重，如王小川，如俞永福;有人重新颠覆行业，拓荒正忙，如陈绍鹏，如贾跃亭;有人却一如既往，十年如一日做一件事，如赵浦，如郝鸿峰，如陆正耀;还有人一直在战斗，守得云开见日出，如陈昊芝。他们是这一代创业家的翘楚。他们有梦想，有担当，有为公司前程抛开个人利益的觉悟，也有建造一个平台系统的决心。他们保留着上一代的稳重，又迫不及待沾染下一代的激情;他们似乎不想名垂青史，他们仅仅是想为时代的进步略尽绵力。而今天先推出系列第一篇关于去哪儿庄辰超，这个刚上市的“金童”到底是如何“一切依靠理论行动”

去哪儿的发展“从来没有惊喜，所有的事情都是计划中的”

去哪儿从在线旅游行业异军突起，挑战携程地位，并最终上市，靠的是TTS、百度、庄辰超。

最初，去哪儿的搜索比价模式为诸多中小在线旅行社提供了销售出口，大家一起抢夺携程、艺龙的市场，正如“群狼战大象”。TTS更是让去哪儿形成一个完整的、很难被竞争对手撬开的商业闭环。

去哪儿的机票在线交易平台TTS(Total Solution，后改称SaaS)，类似于淘宝后台的交易系统，所有与去哪儿合作的机票代理商都必须使用。这样一来，交易速度保证了，消费者是否跟某个代理商进行交易，交易后代理商是否出票，每个代理商每天有多少交易量和交易额，每个交易达成需要的点击次数等，在后台都看得一清二楚。后来，去哪儿又推出类似支付宝的资金保障功能。

按照庄辰超的说法，去哪儿的发展“从来没有惊喜，所有的事情都是计划中的”，包括百度投资这件事。戴福瑞当初和他一起讨论创业计划时，设想的场景之一就是获得百度投资。

不过，庄辰超说，与去哪儿临近的两个大公司，一个是百度，一个是携程。携程与去哪儿针对同一批消费者，提供完全不同的价值曲线，彼此有完全不同的解决方案。“去哪儿与百度商业解决方案的理念是一致的，与携程的理念是不一致的，我不认可携程的理念。”

去哪儿最在乎的是如何做到在线旅游市场的第一，其市场压力不小。在竞争对手的虎视眈眈中，去哪儿最好背靠一家巨头来实现自己的理想。百度无疑是不错的选择：现金充足，在流量导入、技术支持等方面都会带来极大的价值。最终，百度以3.06亿美元现金获得去哪儿62%的股份。

此时面对媒体的去哪儿CEO已经不再是精神领袖戴福瑞，而是庄辰超。一位了解内情的人士说，去哪儿就此从戴福瑞时代步入庄辰超时代。

而百度入股之后，去哪儿迅速扩张。一位熟悉内情的人士说，去哪儿员工数从百度入股时的600人左右飙升至2012年年底的1300多人，其中仅酒店事业部就有400人左右。

2012年酒店预订营收占到去哪儿总营收的30%，增速超过100%，但庄辰超觉得还不够。2012年11月，去哪儿调整组织架构，将公司分为机票、酒店、无线和新业务等几个大事业部，划定期权池，让各大事业部靠业绩去抢期权。庄辰超亲自抓无线和新业务部门。

戴福瑞告诉《创业家》，庄辰超一开始就有个雄心勃勃的预期：旅游业占据GDP的10%，去哪儿在旅游行业里做到10%，即GDP的1%。要完成这一目标，首先取决于庄辰超未来是否真正掌控去哪儿，以及他在去哪儿待多久。

栖身于巨头百度的羽翼之下，去哪儿享受到的好处之一是：百度带来了更加巨大的流量。当然，业内也有人担心，去哪儿尚未变成大公司之前，或许就会因为靠近巨头而染上大公司病。前述知情人士说，去哪儿已经有些臃肿，员工或许用不着1000多人，不如保持创业公司本性，给一个员工相当于两个人的薪水，干三个人的活。

庄辰超是程序员出身，长期负责去哪儿的技术、产品和运营，擅长把一切都“流程化”和“数量化”。“比如说什么叫服务好?一定是把它建模，设计成数量化的指标，然后监控指标，我们看到数量指标，显示出优势或劣势，这是服务。”庄辰超告诉《创业家》，这种管理风格会让投资人和股东有“稳健”的感觉，但也让一些原来惯于出奇制胜的团队成员感到不适。

庄辰超对狼性却有自己独到的理解：狼捕食绝对不是没有流程的，它们往往作为一个团体捕食，哪只狼冲上去，哪只狼在外面望风，第一步、第二步怎么做，一定是经过长期训练。最有狼性的人是最遵循流程的人。

2013年年初，在接受《创业家》采访时，庄辰超表态不会在上市后离开：“我希望去哪儿的业务保持健康的独立性，也就是说，我的进入可以给机构带来正面的帮助，我的退出不会对机构产生太负面的影响，哪怕有一天我因为车祸或者空难无法来公司了，公司依然能健康有序地发展。”

事实也正是如此。

以下为庄辰超对《创业家》透露的、去哪儿在发展过程中的三个特点。

第一，一切依据理论行动。我以前在北大就听过张维迎老师的讲课(在《创业家》11月19日五周年庆典上，张维迎的演讲——见后文，让庄辰超有所感触)。我们创始人团队完全不了解旅游，大家对旅游唯一的理解就是我们都坐过飞机，都住过酒店。我们完全通过宏观经济、产业和市场变革的分析，最后决定做旅游搜索。我有个信念，理论在100年内很少有变化。高速变化的世界中，我们需要寻找不变的东西作为依托。

第二，接地气。旅游产业里最传统的是航空公司、酒店、旅行社。我们进入这个行业的时候，全球所有上市的旅游公司加起来有几千亿元的市值。这个产业中，有非常多的IT企业，有很多行业规则。但我认为，但凡它们成功的手法我们再学习一回，成功的几率不大。

我们所有业务线负责人有一个基本的选拔标准，那就是不懂。一般工程背景的负责人，需要很快从完全理性的角度解构这个行业，哪些链条创造价值。只有不懂的人，才有不同的视野。

第三，看格局。去哪儿接受投资或接受控股，做出决策的决定性因素是：向前看未来有多少机会、内心要的欢乐到底是什么。去哪儿是一家追求本心的公司。

——文/本刊记者徐利君

作者：徐利君 | 编辑：wangjingjing | 责编：王静静