好学教育肖松柏：我们如何做职业教育的O2O

以下为好学教育CEO肖松柏口述整理稿：

我原来在大学里就跟培训机构的校长做兼职，在做图书时卖华图的书，也包括党史、铁道出版社的，那会儿初步接触到培训行业。06年我来北京，跟着华图创业，做分校、面授，做了三年时间。08年年底正保上市，我们一看做在线教育还能上市，可能比做面授还快，就开始做网校。结果从08年到13年，我们将华图网校从开始的100多万做到行业网校第一梯队，累积几百万的用户，并保持每年近百万级的新增用户。

这期间，在有了经验积累和团队基础后，我们开始考虑：是不是要尝试突破，做成一个平台型的网校呢?于是在11年的时候，好学这个项目就被作为华图网校内部项目进行创业培育，到了12年的6月份就独立注册了，13年我们做到营收上千万。

在线教育做平台路途坎坷

刚开始想做一个平台，从小到老，小孩子也有，老年人也有，国际的、国内的都有。在11年、12年有这个想法是很先进的，淘宝同学、百度教育、腾讯、网易，包括YY等等，大家都还没这个做平台的想法。我们当初提出要做平台很吸引人，跟爱奇艺的朋友去探讨，说你这个可以，都很看好。为什么，因为没有平台公司，而且做成平台的想象空间更大一点。

后来我们做着做着突然一下子互联网出现一波人，类似突然有一批人从天山下来了，谁都想这个事。此时我们这个项目在内部也很有争议，说你的商业模式可能不靠谱。我们在做时也渐渐感觉到了，你要有很大的流量，要有大把的钱，要有大量的内容。这个时候你看，我们要制作大把的内容是可以，但是都是二流的。做一流的比如说我想搞到英语，我肯定用新东方的老师，但新东方等大品牌人家也不会把内容给你，做教育平台，对新东方是有竞争的，他为什么要把内容给你。大的教育公司都想推出网校，做在线教育，不会把在线教育外包给你的，这是人的本性。 做平台的话最耗的就是人，当时我们觉得这个肯定确实要砸大量的钱做平台，这是第一。

第二我们再回过头来一看在线教育公司，其实像新东方做的一些项目也不行，他也做公务员、IT培训，没做起来。这个时候我们就反思，确实不能做一个太多元化的品牌，或者从小到老这个肯定是不可能的，因为 你的战线拉的太长，一旦打起仗来，战线太长打不了，集中不了力量，没有核心竞争力。 因此我们发现做平台行不通，收缩了战线。

(i黑马注：平台型公司，需要大量的资源支持。产品和流量是鸡和蛋的问题，到底是先有鸡，还是先有蛋，这是个问题。)

专注于职业教育

当时我们自己内部有很多种项目在计划，后来我们把中小学、考研、公务员全砍掉了，只专注职业教育，专注三大行业，建筑、医学、财会。经过这个过程之后，最大的感触就是有所为、有所不为，人不是万能人，不是做任何事都能成功，必须要考虑我能做什么，我应该做什么。

在开始做好学的时候，在线教育的火旺，我们有的时候也被烧糊涂了，好像在线挺重要的，教育不是最重要的，所有的都被扯上了互联网思维。在经过一段时间的发展后，发现现在做了这么多项目，每个月营收也不错，但是好像不是我们真正想要的。因为原来我们做过教育，我们明白， 在线教育也好，传统教育也好，本质还是教育。 教育的本质是什么，是有大师级的老师加上很强的教学团队，才能有一个做大教育企业的节奏。我们开始冷静下来思考说，我们还是要回到教育的本质。

扁平化管理，平台共享

这个时候我们刚好引进和君咨询，进行了内部组织结构的调整。现在我们就推行扁平化的管理，通过事业部的形式，把原来的人全部重新拆分，比如这个团队40人就搞建筑。如果是几十号人去搞一个项目是很厉害的，几十号人同时搞几个项目不行。比如你们创业家，这个是搞比赛的，这个是搞媒体的，责任分开但是资源可以共享，经验可以共享，客户可以共享。我们也是这种思路。你搞建筑的，他是搞财会的，但是我们的渠道可以共享，互联网平台是可以共享的，大家都可以用好学这个牌子。

现在我们内部拆分事业部，事业部拆分之后有两个重大的意义 。第一让我们将真正的教育这块做的更专注、更专业。因为建筑和医学领域还没有大佬级的公司，不像细分的公务员，你一说都知道谁家最大，所以就有机会。 财会包括其他的项目我们都是先开始做，现在我们还有一些很好的市场策略，可能能在财会市场会拿下很大的市场，现在还没有完全施展出来。

第二个为未来在成人这块的教育能够铺开展开合作，最近有个朋友有个很好的项目，他直接以事业部的总经理加入我，他不一定是我的员工，却可能是我的事业部的老总。这样的话可能以后有一些我做不了的，但是你有很好的资源，很好的团队，你就可以过来跟我做。我们就合伙，我给你提供平台，提供互联网平台，提供销售平台。

O2O结合，线下做好引流和服务

另外，我们觉得教育还是需要线下服务的，我们现在用加盟的方式全国开了55家线下中心，准备今年开到100家。

我们现在的模式是这样，以线上为主，线下为辅。课程是线上为主，包括线上还有很多互联网产品，服务都在线上。线下主要的作用一个是导流，一个是增值服务。你在网上学习，还可以在线下享受到服务，比如帮你报名、打印准考证、参加模考、听面授，还可以来我这里复习，我们有这种场地，买课程在家学，学习环境、学习服务都给你。

还有最核心的一点，因为中国的市场差异化太大，地方太大了。互联网公司再牛，你看腾讯不还得走到高校去搞讲座?腾讯这么牛了，为什么还要做线下?再牛的线上也要做线下，再牛的线下也要做线上。

另一方面，从行业竞争来讲，这样做我们有可能会把全国最好的渠道都拢到我们自己手里， 因为我理解的在线教育是，不管互联网思维多强大，不管最后大家怎么去包装在线教育的概念，你谈的再美好，最后的本质就是两个点，一是效果，一是效率。

从企业的角度来讲它无非就是4P，就是产品你做的牛不牛，性价比是不是高，渠道牛不牛，营销策略牛不牛。那些东西像你们创业家做的众筹、搞的黑马运动会就是最牛的直销模式，最本质的还是产品和渠道。不管是哪家教育公司，你是在线还是无线，还是有线还是没线，都是这样的。

二八分成 刺激渠道活力

一开始我们和加盟商是五五分成，即使客户在线上直接找到我们，也是五五分成，这是第一。第二一签就签三年。三年，对教育刚好是一个发展小周期。三年以后我们的政策还是不变，你优先续约，而且一续约就是三年的续约，这个时候我们就解决了渠道的困惑，一是分成，二是长期性。

但现在我们又调整了，又升级了。因为我们发现现在我们的加盟商，线下比我们好，商家做了10万，我现在才做1万，这个时候我的学习中心感觉它比我们付出的成果大，这是第一。第二我们一算， 如果说我们把钱再多分出去，可能能让更多人加入我们，这个时候内部也开会争论，到底谁先挣钱，后来说还是先让渠道挣钱，他挣了钱最后我们肯定能挣钱，他们可以更好的服务学生。 用户是互联网行业最重要的，如果我的学习中心给加盟商更多提成，他是不是会把所有的用户都导到我这儿来，这个跟我们后面的发展战略也有很大的关联性。

于是我们觉得，要做就做得更彻底，通过二八模式，线下你拿80%，我拿两成，线上我们调整为我们拿6成，他拿4成，就不是55了。为什么，因为线上还是小。如果搞了二八之后，比如济南学习中心有可能一年做300万，300万他可以赚200多万，加盟商的积极性会更高。

招聘闭环

其实做了这个行业之后，你会发现一个最大的问题，现在很多人毕业之后找不到工作，你的能力和我公司需要的不匹配，还得公司去培养你。同时也看到很多毕业生的命运，不像你们一样幸运，能加入创业家这样的平台。很多人加入不了这样的平台，它的职业生涯可能很平凡。特别是现在企业和大学毕业人才矛盾很深，为什么矛盾，这是我们做职业教育的时候必须思考的。

我们想做职业教育真正想做的是什么?考试培训是一个最基本的起点;下一步要做的能力提升， 通过考试培训把人聚到这里来，同时又反回来把这个行业的人聚到平台上来做能力提升。能力提升之后我们要做的是面授和就业 ，比如说你是一个牙医，你在这个县里面医院你是3000块钱一个月，但是你通过学习这个课程能力提升的很大，因为我们可能会请到全球范围内最好的牙医，你跟着学他的课，提升自己的能力，之后发现你的能力已经值1万块钱了。这个时候可能有猎头会找你：你到我们市里面的一家医院去吧。

我们要做的是什么，就是整个职业成长生态圈。 将来大量的用户过来之后，我们能做的事很多，就像我们创业家，当黑马会聚集了这么多人的时候，你会发现你可以想象的空间特别大，想做一些事不再难。

本文来源：创业家& i黑马
本文作者：吴育    陈鹏飞