树立三种思维，突破创业型企业人才困境

本文由华夏基石e洞察（微信ID：chnstonewx）授权 i黑 马 发布，作者 黎志锋 。

（Ⅰ）七成定律：树立正确的识人用人理念

创业老板普遍存在两个可能连自己都不愿意、也不容易觉察的用人误区，很多本可胜任的人才无意中已被拒之门外。

误区（1）：十全十美

因为付出了“高薪”，老板的期望值也就高了，否则会感觉“亏得慌”。

所以，无论对人才的内在要求，如基本素质、专业技能、资历经验；还是外在形象，如相貌气质、穿着打扮，甚至面相风水，都求全责备。

误区（2）：类我效应

老板大都是社会的精英人物。正因为如此，就不那么容易承认别人也是精英。

无论表面多么尊重人才的差异性，老板内心的主要标准却是：是否喜欢这人。

创业老板需要树立的第一种人才思维，就是“七成定律”。

七成定律： 当候选人具备应征岗位70%的要求时，就完全可以使用，不必要一开始就100%胜任岗位。

工作业绩能做到70%的人，就不应过分苛求，而要给予欣赏和激励。

一个团队有70%的人符合要求，工作尽心尽力，就是一个不错的团队。

从字面上看， “七成定律”似乎在劝老板“将就着用”，“要知足”一样。实则不然，七成定律是完全符合创业型企业用人特点的。为什么这么说？

1、信任激发之能量，足以弥补经验之不足

通常来说，一个人往往都会高估自己的能力，而低估别人的能力；高估自己的业绩，而低估别人的贡献。这是人性使然。

人才投奔新生企业，图的无非就是两途：“钱途和前途”。“钱”，在创业起始的很长一段时间内，基本上都是会处于紧缺状态。但 “前途”——成长机会却是创业型企业相比成熟型企业要丰富得多的一项激励资源。

如果一个人在达到岗位要求的70%的时候给他机会，他就会感受到信任和期待，从而激发他的工作热情和潜能。否则，假设这个人已经达到100%的岗位要求才用他，所谓的机会在他看来只不过是企业在“还他的债”而已。

老板总希望把机会留给“有100%把握”的人，本质上是“做生意”的思维。但人才背后应对的潜台词或许是这样的：既然你我都互不亏欠，我又为何要呕心沥血，许你以驱驰？

2、创业期工作需要快速迭代，苛求完美没有意义

创业时期，最为重要的就是企业能活下去。环境变化快，业务变化快，目标变化快、工作也必然要跟着快速发生调整。因此，在这个阶段的很多工作，业绩只要达到70%，就足以覆盖目标的当下意义。

不惜投入，费尽力气去寻得一个完美的人（PS.世间本就不存在完美的人），来做一些目前阶段并不要求完美的工作，这笔账怎么算也是划不来的。

3、老板宽以待人，才能拢聚人才

彭剑锋老师曾写过一篇文章：有道德洁癖的人当不了老板。大意是，人才都是有缺陷的，老板自身也是有缺陷的。做老板要有懂得灰度，灰度就是宽容，要学会装糊涂，还要懂得善意的示弱。

那么，何谓宽容？曾有老板问过施炜老师这个问题。施老师笑答，如果老板认定这个人是个人才，即使折腾了老板小半条命，还能够给予信任和支持者，谓之宽容。

在管理实践中，如何操作“七成定律”?很简单，同时抓住两点即可。

1、结合企业所在行业和业务特征，定义3-4项左右的通用素质

很多创业型企业人数不多，管理却十分复杂，工作效率低下。

为什么？原因在于经常忽视通用素质的甄选，更为看重的是能力和经验。

打个比方。烹饪一份素菜，如果既要有上海青、空心菜，又要放胡萝卜、莴笋等，因为材料品性不同，各自对加工、火候、调料等要求的差别是非常太大的，这菜要做好就变得相当复杂和艰难了！ 

什么叫通用素质？就是对全体员工（至少包含关键岗位）都要求的某种品性。这些素质要适合行业和企业的特征，偏向态度、价值观一类的意识层面要求。比如，诚实、艰苦奋斗、奉献精神、团队精神等等。

2、锁定当期业务发展阶段需要的、相关岗位2-3项核心专业技能

很多创业老板用人都喜欢走极端。

钱多的，经常搞人才高消费，超前配置的牛人，却往往只是装点了门面；钱少的，经常搞人才凑合用，弄个人桩立在那也能心安。

创业阶段，重任所托非人固然是一种悲哀，英雄无用武之地又何尝不是一种难堪？合适的才是最好的。从当前发展阶段真正需要的岗位绩效要求和岗位周边绩效要求入手，择其紧要的几项即可，再加上专业类和管理类岗位所需的成长潜质方面的考察，足矣。

（Ⅱ）一将百兵：重新定义人才队伍的结构

下面说的两种现象，一定会让不少老板感到头疼与困惑。

现象（1）：“人才泡沫”

百把个人的企业，拥有副总、总监、高级经理、经理、主管头衔者，一摞摞。

工作才几年，年薪在10万至30万的占比不小，其收入与产出却十分不对称。

人才动不动就不满意，耍性子，谈条件，讲理由，老板十分呕火。

现象（2）： “经营打转”

老板坚信战略是正确的，但是企业老做不出成绩。

老板做高层的事，高层做中层的事，中层做基层的事，而基层，却正在为老板的事情忧心忡忡。上上下下普遍很疲惫、很委屈、很迷茫。转久了、转多了、也就转晕了，开始不停的换人，最终还是老样子，搞得老板开始怀疑自己的战略。

为什么会出现这两种现象呢？可以用一个公式来解释背后的成因。

成功=正确的战略+卓越的执行。

姑且认为战略是没有问题的，我们主要从纵向和横向两个角度来分析“执行”存在的问题。因为在老板看来，这才是他高薪聘请的人才需要干的事情。

所谓纵向角度，指战略、策略、战术的一体化组合，即战略执行的连贯。

什么叫策略？策略就是寻找实现企业战略背景下既定系列目标的，最直接、最有效的路径及谋略，当然还包括执行的计划。

问题就往往出现在“策略”这个环节。因为凡是有些能力的人，都想找个平台证明自己的存在，都想在企业里面有一定的话语权。对于创业型企业，如果“半生不熟”的中间人才多了，会经常导致策略上举棋不定！执行上争论不休！出了问题还找不到责任人！

所谓横向角度，指团队横向协同运作，即战略执行的效率。

管理大师明兹伯格指出，三个要素实现标准化：技能标准化、流程标准化、输出成果标准化，是组织高效协同的基础。

好比一辆车。如果它的发动机是宝马的，轮胎是奇瑞的，制动系统是长安的，燃油可能是91号的……（技能不标准）；一会要在高速上跑，一会又要在乡间小道上窜……（流程不标准）；车上的油表、跑速、发动机转速等仪表盘显示也是自相矛盾的……（输出成果不标准）。

这样的车能让人开着奔跑起来才怪！

要改变上述两种现象，老板需要树立的第二个思维就是“一将百兵”。

一将百兵： 以策略型和果敢型人才为将，以“职场小白”为兵，削减中间混沌层，做到“眼明手快”。

组织扁平化，命令短程化。

充分授予“将军”指挥、管理士兵的权力。

什么样的人才，具备“将才”之资？

创业型企业大多是弱小的，唯一强大的，可能只有老板的梦想。

若有成名之将愿意舍身追随，固然是幸运，但是这种情况毕竟是少数的。

历史告诉我们，诸葛亮受命之前，不过是躬耕于南阳的阔论书生，韩信拜将之前，也不过是项羽帐中的执戟卫士。阿里巴巴的董文红曾经也只是一个前台，华为的孟晚州当年是从接线员干起。

老板要善于去发掘尚隐囊中的毛遂，要敢于启用文秘出身的卫鞅。

具备“将才”之资的人才特征

先公后私：大局观强，公司利益先于、高于个人利益。

客户思维：善于站在他人角度思考问题。

现场意识：实事求是，不想当然，工作接地气。

分析能力：能够全面系统分析问题，抓得住问题的要害，可化复杂为简单。

成就动机：追求进步，肯吃苦，具有极强的毅力和耐力。

那么，创业型企业老板应如何选“将”？

1、先理清楚战略

战略是老板的事情，不要将战略的混沌，转嫁为对“人才”的依赖。

在用人上问题上总是犹豫难决，其实都是战略问题没有真正想清楚。

2、在业务价值链核心环节确立唯一的、策略型的领军人物

根据波特的业务价值链，如有必要，部分环节可进一步细分。

细分到什么程度比较合适？每一个环节对于产品价值的实现都具备可衡量的、明确的、有重要的成果产出为准。这些环节相互勾连，但关系明确。

3、老板要花1/2以上的时间在物色将才上。

坐等钓鱼的是姜太公，三顾茅庐的是刘备。

老板要想尽一切办法，拿出足够诚意，安排足够时间主动去物色将才。

（Ⅲ）营销思维：精准设计人才引进的流程

人才缺位是企业浪费时间，错失发展机遇的最大原因！以最快的速度，最合适的代价去物色人才，并让人才以最佳的状态参与战斗——应是创业阶段人才引进的主导思想。

创业阶段，企业和人才相比较，总体上属于弱势一方。

因此，创业企业要树立的第三个人才思维是：营销思维。在设计人才引进流程的时候，要突破HR专业局限，要将眼光延伸到企业外部的地方。

当然，以下四个要素不是独立考虑的，需要思路一致，动作连贯。 

1、P（Production）产品——岗位需求和人才需求的识别

百把人的公司，不必要找资深的HRD。50万用户的APP，不必要找一个大数据和高并发领域的大拿。这是岗位需求的甄别。

舍身处境站在人才的角度，主动、细致地考虑他们的显性和隐性需求，妥善平衡相关待遇和条件。这是人才需求的甄别。很多企业很容易轻视这一点，要么以卖方姿态去审视，要么以媒婆心思去撮合。

只有较为准确的对接了二者需求，才能做到人岗合一，而不是同床异梦。

2、P（Price）定价——薪酬策略

可能是受蔡崇信放弃70万美元年薪，以500元月薪加盟阿里巴巴的刺激，创业老板遇到质优价高的人才，都喜欢砍砍价。可他们没有注意马云的另外一句话：人才不高兴，主要两个原因——心委屈了，钱没给够。

第1步：在候选人给出价格之前，让其充分了解企业真实情况。

为了完成任务，HR总喜欢为企业涂脂抹粉，尤其是在老板重压之下。

可曾想，相亲时面若桃花，洞房时满脸雀斑，接下来双方怎么可能一起好好过日子？

要知道，创业艰难百战多，刚毅坚持天方阔。如果对现实没有清醒的认知，企业靠忽悠蒙骗把人才搞进来，又怎么可能同甘共苦，患难与共？紧要关头，又怎敢对托付重任？

疑人勿用，用人勿疑！

黄埔军校建校伊始，大门就贴有这样一副对联：贪生怕死莫入此门，升官发财请往他处。所以，老板一定要对自己和自己的事业保持充分自信。革命形势越是严峻的时候，能够“吓跑”革命投机分子，只会是一件幸事。

第2步：对人才要正确的估值定价。

对人才的估价要根据人才给企业带来的价值，而不是他目前的薪酬成本。

如果要谈到成本，其隐性成本也许要远远高于显性成本（工资和奖金）。隐性成本包括沟通成本、管理成本、团队成本，最重要的是机会成本。这些成本不像支出，很难量化，也不会在财务报表上体现出来，但最终都会通过你的目标是否能够预期达成上显现出来。

老板付薪，购买的是人才的未来，而不是他的过去；购买的是人才的能力，而不是他的经验。

我们用一个公式说明下这个关系。

人才估值 = 人才创造价值 - 人才成本

如果能给企业带来一个亿的价值，人家要一千万，你会觉得贵吗？

道理不难懂，难就难在如何对人才进行正确的估值。

首先，老板要对自己的战略和以及阶段内目标的战略价值进行充分考量。

其次，老板要熟悉人才绩效创造的基本原理。

斯蒂芬• P•罗宾斯教授指出，绩效受能力、激励、机会三种内外部因素的综合影响。其中，机会指组织的环境支持，机遇，业务运作原理等。企业越大、越成熟，外在因素对于员工绩效的影响比率就越大，甚至占主要部分。

当企业评估人才价值的时候，不要被对方以往的光环所迷惑，要搞清楚他的成功更多是源于外部因素，还是个人能力，其业绩产生的原理是否适合新的情境。

第3步：薪酬约谈不砍价。

平时购买一个稍有品牌的物件都很难砍价，何况人才乎？

在我看来，薪酬砍价这个事情，是对人才的一种侮辱（对方情愿降薪除外）。对于优质人才，如果他提出的薪酬要求偏低，老板要主动加价才对，不要窃喜捡了个便宜。

当然，企业首先要制定一个符合战略要求的薪酬策略，先预设一个合理的岗位薪酬区间，不是说来者不拒。

有两种情况会让老板犯难：（1）虽然在预设薪酬区间内，但总感觉对方的能力不值他提出的那么多，怎么办？（2）人才的确很不错，但他提出的薪酬过高，又当如何？

第1种情况好办。如果有把握甄别对方的能力，就坦诚告诉对方你对他的判断，如果对方服气，给个你愿意支付的价格。如果不服气，不可要他；如果没有把握甄别，也不可要他，更别去谈价，因为谈不清爽，只会谈出怨恨和憋屈。

第2种情况就更好办。不要他。他和你有缘无分。不是你的菜，强行咽下去一定会胃疼。

最终目的，只有一个：让人感受到诚意，来之能安，安之愿战。

第4步：风险管控——成果和资源约束。

人才入职之前，就能够进行准确的甄别，此为上策。

但是，面试官再资深，谈的再深入，总有一些问题是无法预见的。比如团队的融合，文化的契合，技能的迁移，态度的提升等。

如果实在没有把握甄别，或者根本不知道怎么甄别的时候，入职之前通过双方都能接受的、明确的成果要求和资源条件进行约束，是最后一道防线，此为中策。

双方稀里糊涂，虚情假意，半推半就，等入职后再去扯皮，相互指责，此为失策。

3、P（Place）渠道——通道场景

单把人买过来是不够的，更重要的是把“心”一起带过来。

所以，引进通道的设计，绝不仅是选择几个合适的招聘渠道。从可能的意向者，可能接触招聘信息的那一刻起，到他融入和认可企业过程中的所有情境，都是设计通道场景时需要斟酌的。要像和情人对话一样去考虑其间的关键细节，要让人才感到舒服、方便、坦诚。

整个过程中，人才大致要经历四个角色的转变：有意向前，是受众角色；沟通时，是购买者角色；入职前期，是体验者角色；融入后，是传播者角色。

在每一个角色转变的环节，要反复问以下几个问题：他会在什么地方，以什么方式注意到我？怎么才能引起他的兴趣？怎么才能打动他？他有哪些疑虑？怎么消除他的疑虑？

4、P（Promotion）推广——招聘广告/解说/话术

不要总在讲企业有多么的好，对一些貌似高大上的东西，大家都是心知肚明的。

沟通时重要的是，要站在对方的角度说话，“给客户一个购买的理由”，“给人才一个心动的理由”。

这就要求对潜在人才的潜在需求提前进行细致到位的分析。什么类型的人最有可能来我这里？他为什么要来我这里？来这里他要舍弃什么？希望得到什么？我能给他需要的吗？要围绕这个逻辑去策划招聘广告、沟通话术等。

（Ⅳ）结语

三种思维最好一体运行的，否则在操作上，企业总会觉得有些互相矛盾的地方。

不认可“七成定律”，你就一定会经常陷入薪酬谈判的纠结当中，因为没有几个漂亮又贤淑的姑娘愿意带着丰厚的嫁妆下嫁给一个前途未卜的“穷鬼”。

不接受“一将百兵”，你就不会，也无法用心去体谅将才说出口了的和没法说出口的需求，因为“大才、小才”太多，他们的需求你根本考虑不过来。

不运用“营销思维”去做人才引进，真正的将才是很难迅速归于麾下的，因为士为知己者死，女为悦己者容。

另外，愿意尝试的企业最好符合这两个条件：认认真真做产品，诚心正意待人才。因为这三种思维的背后，隐藏的是一种富有责任担当的、充满信任和诚意的、脚踏实地的运作逻辑。