美团副总裁自述：美团做O2O的4个关键节点，如何在千团大战中胜出

第一个关键节点：2010年底跑马圈地

在我看来，美团第一次非常重要的节点是在2010年底跑马圈地，尤其是团购这个业务。

当时其实团队内部也非常大的争议，是把一线城市北上广深全部做透，还是跑马圈地，先去拓展城市?争论了很久。直到2010年年底才定下来我们一定要疯狂开站。之所以为关键节点，因为那个时候跑马圈地直接奠定了是团购网站中的第一梯队还是第二梯队。

做深做透，实际上在那个时候是一个伪命题。因为这些城市对所有人来说都非常重要，大家都投入重要兵力去攻占。而且这里面的消费者，他们的需求是非常多样化的，而且也非常挑，他见过太多的市面，诱惑太多，你也很难把他做透。所以，那个时候反而是怎么抢二三四线市场，去抢处女地，及时把春雨带给这个干枯的大地，这个才很重要。

那个时候跑马圈地有拉手网、窝窝团、美团，拉手网、窝窝团，而大众点评和糯米网基本上在2013年年底之前都是20个城市，后面他们非常被动，以及今年很多媒体报道也报道大众点评、糯米网要进入二三线城市，但他们进去的压力非常大，因为美团有先先优势，如果以投入资金来看的话，至少是乘以100的量级。

比如美团网开拓邯郸假设花一万块钱，大众点评和糯米网至少准备一百万下去，才有可能见到起色。因为大家提供的服务都很同质化，消费者已经养成了品牌和使用习惯。这是美团很重要的一点，2010年底跑马圈地，让美团进入了第一梯队。

第二个关键节点：2011年高效率地花钱

2011年，美团有一个很重要的事情，就是我们一直追求高效率的花钱，这跟之前整个团队有过现金流失控的切肤之痛是有很大关系。

2011年，拉手网非常疯狂，所有地方都有他的广告，但那种花钱效率非常低，即单个客户成本非常高，尤其是地铁和分众媒体，有些达到几百块钱一个人。美团的策略是要疯狂采购线上的流量，线上的流量再贵也不会超过几十块钱一个。这是拉手网和美团花钱上最大的不同，也直接导致了在2011年底、2012年初有一个资本的小寒冬，拉手上市未果，迅速掉下来了。

这里面有一个假设，如果拉手上市成功，这一仗可能还得有一段时间，因为两个模式决定的，拉手的模式就是高投入、高消耗。但是它的前提一定是要确保高投入。美团的模式是确保第一梯队，就跟跑马拉松一样，我不被你落下太多，但是我高效地花钱，等待给你致命一击的时候。

当前面所谈到的资本小寒冬来到时，拉手的关站裁员，这对创业公司非常致命的，士气的打击，让拉手退出了第一梯队。2011年底、2012年初美团跃居第一的位置，这是美团第二个非常重要的转折点。

第三个关键节点：2012年一日多团

2012年年初，我们勇敢突破了自己一次。之前整个团队是以短平快、拷贝别人的模式见长，2012年我们做了一个非常大的转变，跟Groupon有了区别。Groupon长年都是一天一单，2012年年初美团开启一日多团的模式，这个其实是产品上一个非常大的革新，因为它最后决定了美团，一定要像现在这样稳步推进的，走交易平台的模式。

之所以开启一日多团的模式，是因为当时面临一个非常现实的需求：

很多用户(包括我们内部员工)说，今天想吃饭就是没有团购，隔天来一个很便宜的团购，虽然便宜，但不是我需要的。

而且团购到了那个时候，已经有了两年时间，消费者已经有点疲态了，已经没有人会因为香草一块钱买你一个团购，开车几十公里去消费你的团购券，他们更多的需求是周边的团购，这是大趋势。

第二个也是移动互联网的大浪潮。2011年、2012年的智能手机，定位很方便，消费者对周边的东西越来越感兴趣，越来越有需求。2012年初，我们内部讨论了很久，是搞一日多团还是搞一日一团?最后很艰难地往前推进一把，一日多团，我们连续两年，在地面团队两年狂上单，就是狂上SKU，满足消费者需求。

这两年很苦、很累，管理很严格，最后直接把美团从2012年初10%出头的市场份额，做到现在我们接近60%的市场份额。团购行业目前721格局基本形成，美团60%，大众点评我们监测数据是23-24%，糯米是7-8%。

互联网这个行业确实马太效应非常明显，只要你盯准了，加大力气，持续做，最后真是721。所以2012年对美团很重要的就是一日多团。

第四个关键节点：团队升级

2013年以及到现在，美团最主要抓的就是团队升级。

很多人说美团以前这个团队很轻，这种基因的公司怎么做重的团购精力?就像李志刚的《九败一胜》书里面说的，最关键还是我们好学的能力，确实我们从来没有接触过，可能团队里面就我以前接触过一些，就是校内网做过推广。

从本质而言，管理数千人团队，我现在体会最重要是几点，第一点强有力的价值观的输入。因为这些地面团队的成员，他们工作时候的状态，总部的人是不知道的，领导是不知道的，他们的工作常态是在外面，他在公司的时候反而不是工作的时候。人在外面工作的时候，这个时候他要能很努力的工作，很高效的工作，最本质的还是要让他认同公司的理念，认同团队的目标。

第二点相应的管理制度约束他。美团有大量的研发和产品人员是在开发美团内部管理系统。其实团购的前端产品面对消费者是很简单的事情，千团、万团大战的时候大家靠的都是最土的团购模板。但是后端，管理自己的地面团队，要有自己的内部管理系统。比如我们有自己内部版的“微信”，跟微信功能一模一样，可以发图片，可以发语音，它和我们内部的HR系统打通。我们装在地面团队销售人员手机上的移动的CRM(客户管理)系统，帮助他找商家，帮助他总结今天的工作，以及向上汇报工作。我觉得团购到后期大家拼的是这些。

第三点整个地面团队的培养体系。其实美团也经历过多次被人挖角。但是一直以来美团并不是那么恐惧，当然我们对人才的离开肯定是很惋惜，但是如果实在没办法，其实是没有太大的坏处。我们有一套成熟的体系，对每个岗位进行岗位职责的定义，在过程中进行培养，所以我们有非常成熟的储备干部体系，他们定期都会到总部进行培训，这样才能保证团队永远有活力，同时又能够有空间，从这些原有的相对有经验的老资格的人里面提拔人不断做新业务。

未来的关键节点：垂直行业的竞争

所以尤其是今年开始，美团整个战略，我们会把每个重要的品类都给独立出来，然后把它们做深。

以美国公司为例，有家网站叫做Craglist，它的性质有点像国内的58同城，租车买车、租房买房、旅游、机票，什么信息都有，是一个信息分类网站，但这个公司没有做大，也没有上市，价值也就几十亿美金。而只做旅游行业的Priceline公司市值却是几百亿美金。

这个是现在美团面临的一个挑战，以前做团购吃喝玩乐、生活服务一把抓，但是实际上消费者需求是升级的，消费者不管你是叫美团还是叫X团，消费者要的是我要得到的服务是最精致的，是有人花了心思在上面做的。所以，我们比较关注的就是垂直行业里面的公司起来，无论是创业公司还是有些巨头做垂直行业的事情。所以我们必须以事业部的方式全部独立出来，然后有专门团队，甚至专门的钱，未来或许会有专门办公室支持他们，让他们做得更好，其实这一切还是消费者在驱动这件事情发生。