万字长文!常斌:人人都喊生意难做,我们的信心从哪里来?

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i黑马导语

常斌,启承资本创始人&管理合伙人。曾负责京东集团的战略投资,于2016年创办启承资本,专注消费投资,助力新一代消费冠军。已经投资了京东物流(HK:02618)、万物新生(NYSE:RERE)、十月稻田(HK:09676)、锅圈食汇(HK:02517)、德尔玛(SZ:301332)、源氏木语、植护、零食很忙、钱大妈、薛记炒货、海马体、M Stand等知名品牌。

在充满挑战的2023年,启承投资的企业,一年3家IPO。德尔玛在A股上市,十月稻田和锅圈食汇登陆港股。

最近几年,人人都喊生意难做。在顶级消费投资人的眼里,中国消费市场还有新机会吗?万店连锁的背后,又有哪些制胜秘诀?如何打造国民品牌,成长为新一代消费冠军?

近日,常斌在“2024黑马校友破局盛宴”进行了主题为《中国新一代国民品牌与万店连锁》的分享。《i黑马》边听边记,最终将这篇万字长文编辑出来,希望对正在思考的你能有所启发。

第一部分:我们的信心从哪里来?

第二部分:新一代国民品牌

第三部分:新一代万店连锁

第四部分:消费企业如何破局?

最近两年,很多人问我,消费行业还有的做吗?

因为大家听到的全是不太好的消息:融了很多钱的明星公司不行了;投资人不投消费了;上市公司的财报数据也不好看……

这些问题的核心其实都指向了一句话:消费者的消费能力和消费意愿都处在比较低的位置。

但巴菲特说过,宏观永远是我们必须承受的,但微观是我们可以去做工作的。这意味着,我们不用管宏观环境怎么样,只要盯好自己的生意,依然能在局部找到结构性机会。

01

我们的信心从哪里来?

大家觉得今天的日子难过,怎么破局?我们把目光拉长,看看邻居日本,怎么熬过“失落的三十年”。

日本失落的三十年里,大众二十多年没涨过工资,且老龄化严重。日子过成这样,但依然涌现出一批优秀的消费冠军:优衣库,宜得利,711,唐吉诃德……

从日本我们可以得到两个启示。

一是刚需在不断升级,包括产品和业态两方面。 日本食品的丰富度之高、性价比之高让人印象深刻,在便利店吃一顿饭只用10-20块人民币;同时商业业态发生了很大变化,便利店、折扣店替代超市、百货成为主流业态,可以做到既便宜又方便且有体验感。

二是平替的大量出现。 日本三十年前是全球最大的奢侈品买家,后来日本消费者发现优衣库也可以穿,他们从购买意义和炫耀转变为更关注实质。同样的情况还出现在家居领域,宜得利在日本超过了宜家。

日本商品性价比之高、线下零售独步全球、怎么通过执行效率做到非常便宜,这些都是中国公司在穿越经济周期时需要研究和学习的。

今天我们都在谈论“下沉市场”。其实这是中国往后二三十年,最主流、最大众、最核心的一个市场。

如何在这个新的大众市场,找到中国新一代的国民品牌和万店连锁?

我是2006年开始做投资的,当时京东大概有1亿年收入,一百多员工。刘强东刘总也是因为疫情,把电脑城摆摊的生意挪到线上,有了一些发展,想融资来支持后续发展。

那时我们的对话很像艺术人生。我们问刘总,你有什么梦想?刘总说,我想做中国第一、世界前五的零售商。

我们又问,你想做这么大的生意,靠什么呢?他开始提炼零售核心:成本,效率和用户体验。

这些话对于我人生最大的价值是,后来十几年里居然都一件件变成了现实。

万字长文!常斌:人人都喊生意难做,我们的信心从哪里来?

注:京东早期提炼的“零售核心”

京东2014年在美国纳斯达克敲钟,从上市到现在,收入涨了16倍,利润从2亿涨到350亿,是中国第一个万亿零售企业,也变成了中国最大的民营企业。

我在京东干过投资,琢磨过战略,也下场做过产品,京东自有品牌京造就是我做的。

在2016年、2017年时,我有个特别强烈的感受:这些线上平台发展起来之后,中国的基础设施发生了一次巨大的变化,物流、仓储这些基建都在翻新。

那么,就不断会有新一代创业者利用新的基础设施从头开始做电商,且是以更快的速度做出同样规模甚至更大规模的生意。

我在2016年开始做启承资本,定下的使命和愿景,就是要助力中国新一代的消费冠军。

万字长文!常斌:人人都喊生意难做,我们的信心从哪里来?

注:启承资本投资的“消费冠军”

从2016年到现在为止,我们核心投了20多家公司,主要是新一代国民品牌和新一代连锁企业,品类更多集中在食品、饮料、家居、生活方式等。

这些公司中,10亿营收以上的有15家,达到50亿营收的有5家,有3家零售公司今年营收可以超过100亿。

启承是线下零售投资最多的消费基金,被投公司的所有社区门店加起来超过25000家,购物中心门店超4000家。

2023年,我们投资的德尔玛在A股上市,十月稻田和锅圈在港股上市。这三家公司都是我们在2020年疫情期间投的。

当时很多人忐忑不安,不知道疫情会对市场带来什么的挑战,但启承果断投资了一系列企业,除了这三家还有源氏木语、海马体照相馆等。这些企业都在两三年内抓住了市场契机,迅速增长,尤其疫情对食品公司是非常巨大的机会。

今天大家又感到迷茫彷徨。但我相信,肯定还有一些生意是有结构性机会的。

9亿人的刚需升级机会

我们的信心从哪里来?首先是9亿人的刚需升级机会。9亿人的下沉市场将成为接下来中国消费的主流市场。

在十年、二十年前,中国上一代消费冠军是以海外品牌为主的中高端品牌,包括麦当劳、星巴克、ZARA、耐克等等。这些品牌主要面向的是二线以上城市的中产消费者,大概有三四亿人。

我们具体分析一下瑞幸和星巴克。

星巴克目前在中国有6000多家店,中国是其全球第二大市场。瑞幸也是先在一二线城市启动的,在一二线城市变成了星巴克的平替。

但瑞幸真正狂飙突进是这两年,通过生椰拿铁等几款调配产品一路下 沉,甚至到乡镇市场。瑞幸去年共有16000多家店,今天超过2万家店没有什么问题。

也就是说,让一线城市和四五线城市的消费者喝到同一款瑞幸的产品,比如去年非常火爆的、一天卖到500万杯的酱香拿铁,瑞幸只用了两年时间。

以前我们的高线市场和低线市场是割裂的,现在这两个市场连接起来了。启承认为,当下中国市场的模型是蛋糕形状。

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1)富裕阶层是最上面的蜡烛,他们的消费是跟全球同步的,可以飞往全球消费。 比如上海的富裕阶层现在可以坐2小时飞机去东京、大阪购物,因为日本近期汇率较低,更划算。

2)中间层是中产,是这一波经济调整中压力最大的人群。 因为财富效应,房价跌了,但孩子教育、养老规划等并未打折。

3)最底下的蛋糕胚,也就是9亿人的主流市场。 现在一线城市的中年人是最不快乐的,二三线城市的青年人(25-35岁)满意程度还是比较高的,虽然他们收入不是绝对高,但如果预期不买房,购买力就可以被释放出来。

“新一代”的基础设施和生产关系

新的生意一定要基于中国新一代基础设施和生产关系来建构,平台级基础设施包括美团、抖音,小红书等等,这些基础设施不仅能提升信息的流转效率,还能提升供应链效率。

但在过去五年,中国消费市场发生了巨大的变化。

第一,从拼多多开始,包括微信、抖音、小红书这些超级平台将下沉市场的9亿人数字化连接起来,大家刷到的内容跟一线城市是一样的。

第二,是电商基础设施下沉,通过京东、淘宝、拼多多以及后面的社区团购,把电商基础设施一路下沉到乡村。

第三,则是管理效率的提升,通过改变生产关系,如加盟制、合伙制、师徒制等把经营单元尽可能缩小,让基础员工能得到支持、训练、发展以及最直接的回报,像蜜雪冰城这样自下而上做连锁加盟,可以开到近3万家门店。

启承消费时钟:刚需、可选、平替、升级

美国有个著名投行美林,他们画了一个周期叫美林时钟,就是跟随经济周期的变化来识别不同投资品类的变化。

我们也根据消费的各种变量,画了一个启承消费时钟,包括:刚需、可选、平替、升级。

在2019-2020年,大家还是挺开心的,社会洋溢着日子能越过越好的氛围,也就是景气度上升,处于从可选到升级的阶段,当时李佳琦在618一晚的销售额就超百亿。

2021年开始,疫情对大家的生活造成绝对挑战,很多可选品变成了可买可不买,但还是得吃好,食品是必选,所以锅圈、十月稻田发展很快。

2023年之后,更多刚需的平替出现,比如折扣零食店。我们投资的零食很忙,跟赵一鸣合并之后更名鸣鸣很忙,最近也宣布破万店,鸣鸣很忙是零食折扣业态,折扣就是平替。

再往后,可选消费里也会出现更多的平替产品和品牌,比如源氏木语、德尔玛等等。

消费者的信心和意愿是有高低起伏的,但更重要的是,如何在周期轮动里找到最适合自己的生意模式?

说一下我的判断,中国消费市场有两个结构性机会:1)新一代国民品牌,2)新一代全国连锁。

02

新一代国民品牌

先看新一代国民品牌,就是原来已经存在的大品类里,看有没有机会用新的产品、新的模式,做出有行业影响力的新品牌。

启承投资的三家公司做到了50亿量级及以上的年销售额,可以算作新一代国民品牌:

十月稻田,基本做到大米行业前三名;植护,只用七八年时间,做到纸巾第五大品牌;源氏木语,今年也冲击百亿量级,达到中国家具行业前五强的水平。

这些新品牌的起步速度很快,在原来已经非常成熟的行业里,有机会快速增长,拿到有效的行业地位,同时不断打磨产品模式,用更快的速度打造出10亿规模的新产品。

同时,新一代国民品牌也是线上线下结合成就的全渠道“冠军”。

他们用好线上平台如京东、天猫、抖音,在2-5年内就能弹射起步做到10亿规模,然后携势能进入线下渠道,就有机会挑战50亿-100亿规模。

用好线上平台,好产品再叠加好内容,就是新一代品牌的成长路径。

十月稻田

十月稻田现在是大米品类线上第一的品牌,在京东、天猫、盒马等渠道都有很高的市占率。十月稻田旗下还有一个高端品牌柴火大院。去年公司整体的销售额近50亿元,并且在港交所上市了。

十月稻田能做到中高端大米第一品牌主要有三个优势:

一是好产地,十月稻田主要卖两种米,长粒香和稻花香,这两种大米都是东北非常好的品种;二是供应链周转非常快,通过京东等电商平台直接面向消费者,提高供应链效率,然后建设了全东北最好的大米生产基地,可以让大米像生鲜一样储藏、加工、运输;三是强市占率,通过高效率的供应链,将价格降下来,但市场占有率得到提升。

通过十月稻田,我们可以看到,即使在最传统的行业,通过产品创新、渠道创新和品牌创新,也能将传统品类升级为对消费者价值更高的品类。

源氏木语

源氏木语是在性价比有非常大的突破后,把品牌逐渐做起来的。

做家具,源氏木语主要解决了两个问题:

一是实木材质,不用担心家具的健康隐患;二是审美在线,可以适配各种装修风格。

源氏木语同样也有产业链优势。中国实木加工产业带在胶州半岛,这里有巨大港口可以接收从北美运输来的实木原材料,同时还有山东传统的实木加工技能传承。于是,源氏木语将当地最核心的实木加工能力,通过供应链管理的方式笼在了自己手里,然后叠加前端设计,就有了上万个SKU。

源氏木语也是先从线上开始,价格相当于同品质产品的三四折,做到了更便宜且更丰富。2019年做到10亿量级销售额,京东、天猫都开了旗舰店之后,2021年源氏木语开始在线下开店。其门店一般不需要花太多租金、占人流多的位置,因为大部分客流是从线上来的。目前全国有900家店,今年预计超过1200家店,线上线下收入可以达到各一半。

植护

这是几个福建年轻人做的品牌,在纸巾品类里高速增长的品牌。当时我们去调研,发现超市的纸巾卖3块钱一包,在线上差不多2块钱一包。但大家有没有想过,即便是这个价格的纸巾,中国很多低线城市的消费者也付不起,而在这些下沉市场流通的纸质量又很差。

在2016年、2017年左右,植护开始做一箱29.9包邮的纸巾,可以做到一包纸一块钱,利用国内非常便宜的物流网络,直接从工厂送到消费者手里,只要2.5-3块钱的物流费用。

这就吸引了很多低线城市原来没有规模化用纸的消费者,植护用两年时间积攒到了一亿用户。这也是拼多多开始向下挖掘的时间段。

当抖音崛起之后,植护开始升级自己的产品。

他们在想,怎么能让消费者花同样的钱,但是有更好的意义?植护把爱马仕橙用在了纸巾包装上;还设计了一款蓝色蝴蝶结的包装,这样不用放纸巾盒就很好看了。这款蝴蝶结包装的产品,成为抖音上销量5-10亿的爆品。

植护还有一款抽纸也卖爆了,是一个产品经理看到公用洗手间都有抽纸,就想自己家里为什么不能用这样的抽纸。于是他们做了一款抽纸产品,先在抖音一个粤语直播间做测试,看到成交量飙升,转化率比平时高十几倍,他们立刻把这款产品下架,马上去定产能。

因为在抖音卖货,大家都是以小时级别检测的,只要做出一个成功案例,其他商家就会去做自己的供应链来复制。植护当时把生产设备增加了5倍,攒了他们认为能卖两个月左右的货,才重新把这个产品通过抖音直播间上架。 果然一炮打响,他们以为能卖两个月的库存,两三周已经全部卖完了。

纸品已经是竞争非常充分的行业,植护依然能做出从性能到使用方式都有巨大变革的产品,是因为不断站在消费者角度、站在产业角度去做创新。在我看来,植护用的原材料和其他品牌是一样的,产品其实没有做特别大的创新,但是给消费者提供了额外的情绪价值,所以消费者就愿意支付产品溢价。比如植护春节款,在立面上一边印着福字,一边印着平安吉祥。

03

新一代万店连锁

启承也花了很多时间研究中国的线下商业模式,新一代全国连锁,中国“万店”俱乐部。

目前国内成体系的万店连锁企业有7家,蜜雪冰城门店超过3万家,华莱士和瑞幸门店在2万家左右,绝味鸭脖13000家,正新鸡排12000家,锅圈和鸣鸣很忙是最近迈入“万店”的。

前面几家都是餐饮,后面两家是零售。可以看出,从去年开始,中国的零售业逐渐进入“万店”模型。

锅圈

锅圈是从黑马起步的,我们在2019年底投资锅圈时有大约1000家门店,到去年门店已经过万,锅圈应该是中国零售业态第一家过万店的企业。

锅圈的模型其实很简单,就是在前端卖冻品的集合店,这些冻品可以涮火锅、烧烤,现在也有预制菜。涮火锅当然可以去海底捞,但海底捞要排队,而且门店主要开在高线城市,底线城市相对较少。

大家看海底捞财报,海底捞是很挣钱的,人均消费100-120元,食材成本在40元左右,因为海底捞毛利可以超过60%。火锅不需要大厨,自己就可以涮。锅圈把火锅食材加工好放在店里,40元的成本,零售卖到60元。对消费者来说,在家涮火锅,既便宜又方便,吃火锅的频次就可以大幅提升。

这几年时间,海底捞新开了几百家店,而锅圈开出了一万家店,从一线城市一路开到乡镇。开店肯定要比开餐厅容易,锅圈60%的店在下沉市场。

锅圈在做的,就是把吃火锅这件事,从服务连锁变成了零售连锁,让受众更多,消费频次更高。现在锅圈和海底捞用的原料食材是一个量级,也就是说,锅圈只用了几年就再造了一条海底捞这样的供应链。而且锅圈也在上游建了很多高标准严要求的食品工厂,为火锅行业带来了很多改变。

零食很忙

零食很忙是我们2021年投资的,属于零食量贩折扣业态,现在已经突破一万家门店。

在我2013年去京东之前,在今日资本投的最后一家公司是三只松鼠,当时三只松鼠是所有线上平台零食销量第一,2013年的销售额是1亿。到2018年,三只松鼠的销售额已经做到了100亿,良品铺子也基本是同样的规模。 那时我觉得,中国零食行业太厉害了,还有什么可创新的?

但是,当我们2019年在长沙看到零食很忙的模型时,我说不要犹豫,赶紧投。因为零食很忙的这种零食折扣业态又把行业效率提升到一个新高度。

良品铺子的财报显示,其毛利率在40%多,也就是说所有产品从工厂出来,大致要加一倍成本卖给消费者。相对更早之前的超市散称零食来说,三只松鼠、良品铺子这一波零食企业是自有品牌,已经对零食质量有提升了。

而零食很忙可以做到同样质量下更低的折扣,基本所有产品可以打到7折,农夫山泉2元的瓶装水在这里卖1.4元。那么零食很忙是怎么赚钱的?

他们在成本价的基础上加30%-20%给加盟商,一年内基本可以投资回本;总部留10%,用在采购供应链、管理物流、店铺监管,最后可以稳定地赚2%-3%的利润。

这个商业模式同时也让用户很满意。零食很忙100平米的店有1000-1300个SKU,品类丰富,可以散称,价格亲民,单次消费在25元,一家店一天可以达到1.5万的销售额。店铺开在社区周边,用户可以一周来两三次,平均每周消费50元。

过去两年,三只松鼠的年销售额从最高点的100亿回落到70亿左右,其他几个零食巨头的销售额也都有下降。其实是消费者对零食的消费,从原来的超市、线上渠道转移到了零食折扣店。零食品类从消费端出现了很大的变革,零食折扣店实现了对消费者价值的引领,现在上游厂商也开始为他们定制一些更有针对性的产品。

我们发现,包括零食在内的很多品类,就是不断在渠道间做用户价值和商业效率的迭代,比如零售从超市到线上再到连锁折扣店,不同渠道发生竞合,最后整体行业出现结构性变化。

钱大妈

钱大妈是我们2017年投资,主要在广东,主打“不卖隔夜肉”。钱大妈的商品白天都是正价,从晚上7点开始打折,每半小时往下打一折,9点左右半价。理论上到11点可以免费,但9点左右就全部出清了。

这个商业模式最大的好处是,这些打折商品原来在生鲜经营里是损耗,但钱大妈把损耗变成了引流品。

我2016年年底找到钱大妈的时候,他们有200多家店,6亿的销售额,现在销售额已经突破了百亿,开到3000多家店在,主要在广东,也逐渐开始尝试跨地域扩张。

所以我说,今天中国还是有很多品类有机会去做创新。钱大妈在广东或者说大湾区就能做到100亿的销售额;零食很忙前期主要是在湖南,开3000家店也能做到100亿量级。

现在消费者对菜市场的环境卫生、购物体验都不够满意,超市的最大问题则是距离远,且经营不够精细。

中国的“万店”从哪来?最简单的回答就是,把菜市场和超市的档口分拆出来,开到消费者家门口,实现专业化、社区化、折扣化,再从区域走向全国。

我们还投资了一些主要在购物中心做连锁的公司。

薛记炒货是从济南起步的,把瓜子、花生、栗子做成大单品,同时做产品创新,现在有1000家店。M Stand精品咖啡是在一线城市,年轻人选的比较多,现在有500多家店。马记永牛肉面是把牛肉面出现标准化,主要开在北京、上海的购物中心,大概有200多家店。

启承是从2016年开始专注投资线下连锁的。回想那段时间,当时国内很多人是另一种思路,就是觉得应该通过线上或者电商去做一些生意。比如前置仓模式,包括每日优鲜、叮咚买菜、盒马都在一线城市用这种模式;还有社区团购模式,消费者前一天下单,第二天自取。

资本市场在这里投了上百亿美金,但经过这么多次迭代,最后发现就算是每日优鲜销售额超过100亿也照样破产。因为普通消费者一次买个菜也就花二三十块钱,但送货上门的运费服务费就得至少5块钱。这样的生意怎么可能成功?

再看今天这些万店连锁企业,却是以一种非常扎实的姿态在发展,并没有烧钱。 他们都有非常坚实的生意基础,开始几家店都是要反复打磨原始模型的,包括怎么用引流品和利润品创造出优秀的产品组合,怎么吸引消费者进店等等。

到百店后开始考虑加盟,因为不是每一个加盟商都有很强的经营能力,都这么用心。如果想要加盟商都能在开店一两年内回本,还要继续打磨单店模型。基础模型的质量决定了口碑和信用,也决定了能吸引到的加盟商质量,最终又决定了整体的经营质量。

零售业依赖开店密度,在基地市场开到千店,打磨成利润区,再往全国扩展。比如钱大妈就在广州、深圳两座城市就有上千家店,达到一定密度后,供应链效率更高,整体成本结构才是最优的。

原来我们说中国的线上生意快、线下生意慢,是因为大家只看到了线上生意起步快,但后面想挣钱很难。而线下生意前期要做漫长的积累和调整,一旦把马步扎稳,就能非常快地跑起来。

启承在选择投资时,更偏好刚需品类和模式创新,这样才更有可能造就大公司。

我们非常看重生意本身的逻辑和护城河。商业创新的意义在哪里?就是要把品质和效率结合起来,绝对品质要有提升,但要用效率把性价比做上来,让消费者得到真正的实惠。

04

消费企业如何破局?

从宏观周期来看,我们之前经历了繁荣和挑战,正在陆续进入反弹期。

从企业生命周期曲线看,国内大部分企业主要在周期前半段,从婴儿期度过学步期到青春期,在学习怎么从成长过程中发掘规律,以及到底想做什么样的生意。

如果今天你想以品质和效率为核心,搭建自己的商业模型,刚开始你不一定是最快的,但是可以长期做下去。消费最美妙的地方,就是可以做生意的时间非常长。

再看创始人的成长, 创始人其实是一个终身职业,创始人的成长也是一个非常漫长的旅程。

中国消费品公司的创始人,首先得是一个非常好的产品经理,得发明出超级爆的产品或者产品组合或者业态,能让企业一开始就有最强大的势能。第二步,创始人得是销售总监或推广,让自己的第一批产品非常耀眼。再往后是COO,带着不同职能的业务线一起创业。再到CEO,需要带领不同的生意,有第一曲线、第二曲线、第三曲线,还要整合外部资源。最后是董事长,只管战略方向,让职业经理人把生意经营好。

从疫情之后,启承最大的变革就是跳进公司,跟创始人一起去做更多直接跟业务相关的事情。在2022年时,我们感觉疫情对很多生意产生了非常大的影响,到今年我们看数据发现,很多生意面临的压力更大了。

这时我们和被投公司一起面对挑战,进入“战时”变革路径。

主要做三件事:

第一,在1个月内推动降本增效,通过组织调整把现金和利润线守住;

第二,在1-3个月内调整增长模式,进行组织变革;

第三,在3-6个月里,重新设计商业模式,重新设计组织模式。

在更长期的过程中,我们也引入了一些优秀的现代化管理工具。比如,华为的战略管理,京东的经营分析,还有组织诊断和赋能等等。

在中国这个最“卷”的市场环境里,如果大家想破局,价格和成本优势才是终极的竞技场,全链路的总成本领先才是终极的王道。

在总成本领先的情况下,才能把领先优势变成核心能力,再变成核心竞争力和护城河,才有可能从一家优秀的公司变成一家卓越的公司。

毫无疑问,我们今天所处的周期很有挑战。

但周期不可怕。因为,在任何周期,都有好生意的机会出现,都有优秀的创业者出现。

核心在于,看清楚你在周期的什么位置,并且始终关注自己的生意模式,关注如何提升经营能力,抓住逆势扩展的机会,这才是穿越周期的最高境界。

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