【案例】美元树：在沃尔玛附近开店，竟敢强调低价！ - i黑马

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我是创始人李岩：很抱歉！给自己产品做个广告，点击进来看看。

“美元树”每件商品都只卖一美元!吃的、用的和玩的都有。它有一半的连锁店，离沃尔玛不到三公里，号称商品比沃尔玛还便宜。一旦经济萧条，它的日子就更好过了，过去五年股价涨了三倍。它早期通过采购清仓产品来降低采购价，现在情况不同了，不仅会采购非名牌商品(比如中国制造)，连宝洁也专门为它订制一些小容量的包装。2008年它荣登财富500强，2010年的收入为59亿美元。

沃尔玛赖以起家的本钱，就是“天天平价”。然而有一家美国连锁零售商“美元树”DollarTree，竟特意把很多门店开在沃尔玛旁边，并宣称商品比沃尔玛便宜。

在美元树的店里，所有商品只卖一美元!就靠开这样的连锁店，它进入到《财富》美国500强企业之列。

到2010年底，公司在美国共拥有4101家门店，年销售收入59亿美元，利润为4亿美元。

在沃尔玛的店里，几乎什么商品都有。但在美元树，对于“卖什么或不卖什么”却非常讲究，这不光因为它的单店面积只有沃尔玛的十分之一。

美元树都卖什么样的产品呢?几年前，公司联合创始人麦肯•布洛克在接受《福布斯》采访时曾说，“我们正在卖的东西，是你想要但又不是十分必要的”。这是因为，这类商品能带来很高的利润率。

事实上，无论是毛利润率还是净利润率，美元树都比沃尔玛高出很多。这和它对产品的选择很有关系。

举个例子，请问世界上最精明的网友在哪里?对，中国。有个叫老黄的中国网友，在博客里写了一段刚到美国的经历：以前总觉得商店里的清洁工具卖得太贵了，而且质量也一般，像抹布、洗碗布、扫把、刷子之类的，又贵又不经用。现在发现在美元树都有，还那么便宜，用一用就扔了也不心疼。

这位老兄正是美元树最喜欢的顾客。他不仅购买了利润率很高的商品，居然还并不特别看重它们的质量。

下面分析一下美元树是如何设计它的产品组合的。

美元树在年报中，将所有商品分为三类。

其中销售种类最多的一类，它称之为“基本消费品”，约占50%，包括糖果食品、保健美容用品等等。但这类商品也许并不怎么赚钱。美元树在年报中称，维持大量这类商品的供应，是为了让顾客经常光顾门店。

可以猜想，公司主要靠后两类产品赚钱。一类被称为“多样化产品”，如玩具和礼品等，约占45%;另一类是“季节性商品”，如复活节和圣诞节用品，占5%。为何它更赚钱?你自己想想。低价采购

美元树靠销售清仓产品起家，但是现在，清仓商品只占到美元树采购量的10%左右。

公司的三位创始人曾一起管理K&K玩具公司，1986年共同开设一家连锁的“工厂直营店”Outlet，主要销售过季清仓产品。这就是美元树公司的前身。直到现在，美元树还非常重视采购清仓产品。

这是因为，许多厂商都会在购物季过后，清仓处理尾货。而且还可能碰到更糟的情况—已大量生产，结果订单却被他奶奶地取消了。这时，美元树则会趁势吃进。据说美元树有大约上百名不为人知的“秘密采购员”游走于各处，寻求此类商机。

王茁、顾洁在《营销：美国故事+中国启示》一书中介绍，2004年秋，听闻一个竞争对手取消了一批薯片的订货，美元树立刻行动，以一毛钱一罐的单价买了两吨薯片。短短几周，一销而空。生产商避免了货物积压，顾客低价购得喜欢的商品，美元树则获得了丰厚的利润，皆大欢喜。

但依靠这样的意外惊喜，不可能支撑今天的规模。

目前，美元树大约六成的商品在国内采购，四成从国外进口，特别是从中国、越南、墨西哥等低成本地区，大批量采购商品。

为控制成本，美元树在采购商品时，根据不同的产品种类，严格执行“目标利润率”。而且没有任何单独的一个供应商，其所占比例超过了10%。

一美元的定价带着强大采购优势。随着规模扩大，美元树得到另一个好处。那就是很多供应商，包括宝洁，愿意为它定制独特包装的产品，以适合卖一美元。

比如，宝洁有一款“佳洁士”薄荷增白牙膏。沃尔玛的网上商店是两支装(每支6.2盎司)一起卖，需要4.79美元。美元树的网店则是3.5盎司一支，卖一美元。美元树的价格，每盎司比沃尔玛便宜四分之一。盯上了沃尔玛，一边学一边打

美元树有个奇怪观念：沃尔玛的顾客就是他们需要争取的顾客，沃尔玛的效率就是他们需要达到的效率。

因此，它特意把很多门店开在沃尔玛、凯马特Kmart和塔吉特Target这些零售巨头附近。它有近一半的门店，离沃尔玛不到三公里。

美元树创始人说，“这样开店，就是要让消费者很方便地对比价格，从而选择美元树。”

美元树还有一些办法，进入竞争对手认为市场已经饱和的地区。比如在中小城市，美元树通过在同一区域开许多小店，渗透进去。由于小店覆盖半径更短，更方便顾客购物。而且店门口就设有停车位，顾客下车走几步就能进店(通常的超市大约要走上100多米)。

沃尔玛是物流高手，美元树也不差。美元树现有9个配送中心，可支撑80亿美元销售额。而且95%的商品是通过配送中心送到门店(沃尔玛的这一比例为80%)。这不仅节约了物流成本，同时也加快了存货周转。

美元树还请物流管理公司Meridian IQ建立一个物流系统，以解决从供应商—特别在国外的供应商—到配送中心这部分物流的混乱问题。而在原来，美元树公司对供应商、自家配送中心、运输提供商之间的联系，都是通过大量的传真和电子邮件，那是一个低效、繁琐的手工程序。

对美元树的门店经理，公司要求他们每周下一次采购订单，让每个门店都尽可能地满足不同顾客的要求。

同时还进一步改善零售终端系统，大约有2700种日常消费品，可以通过“自动补货系统”来配送。这提高了存货的周转速度。

总之，这个学生不简单。2010年，美元树公司的毛利润率和净利润率分别为35.5%和6.7%，而沃尔玛则分别为24.8%和3.9%，都被美元树公司超出。一美元店：萧条时期的宠儿

美元树公司声称，我们相信自己的商品在其他地方的价格，通常是要比一美元高的。

不光是低收入者和老年人很青睐美元树，有些精打细算的中等收入者，也是其忠实顾客。而近几年经济持续低迷，则让美元树的日子更好过了。

一元店，除了美元树，还有大乐公司Dollar General和家庭美元店Family Dollar Stores。这三家“一元连锁店”被认为是沃尔玛在美国的主要竞争对手。

据美国《商业周刊》报道，进入2010年，在这三家连锁店周边经常可以看到交通拥挤的情景，而与此同时，沃尔玛的顾客数量却在下降。“一元连锁店”把店开在低收入群体附近，使它们能从这些消费能力有限的人群中获得更多利润，而沃尔玛却不擅长这样做。

《创富志》专栏作家杜丽虹点评：1元店、10元店、尾货店，中国人早有发明。美元树的成功，在于它将这种低端模式以连锁方式规模化了，从而提高了这一业态的信誉度，并通过规模化的运营降低了采购和运营成本。但美元树的模式并不容易复制，因为规模化过程中，如何控制加盟店的商品品质，如何完善物流配送体系，如何降低存货的资金这些占用，这些都需要更精细化的管理。一元店，概念简单，但模式本身很复杂。