马云：为什么不把重要战役，交给常胜将军？

在管理上，老板们通常喜欢把公司的关键战役，交给团队中一直攻城拔寨的常胜将军。

这似乎是常识，然而阿里巴巴创始人马云并不这样想。

马老板分享管理经验时说：“公司里面最危险的，就是永远成功的人”。这是他的经验所得。

这还要从2003年的春天说起，当时阿里B2B业务已经取得成功，有稳定现金流、两万多稳定企业客户，还有一支会打胜仗的地推铁军。

但网络黄页B2B业务有天花板，在马云决定推动做C2C淘宝业务时，最大的阻力，正是来自B2B业务的常胜将军们。

马云说当时B2B的很多负责人（阿里“中供系”的功勋元老们），集体来反对他。甚至有人威胁马云：“如果你要一意孤行的话，那我们就只好离开了”。直到淘宝召开发布会开始前15分钟，还有给马云发信息，“公司很有可能就死在你的利令（智昏）指挥下！”

一直成功的人，会有路径依赖。 常胜将军一般都有包袱，通常只愿意做成功率高的事情，但通常情况是——突破企业天花板的关键任务，风险很大。

马云说：“在路上发现小金子，如果不断捡起来，身上装满的时候就会走不动，永远到不了金矿的山顶”， 企业不怕一定程度的失败，怕的是守成，没有增长。 如果阿里只在B2B黄页领域打转，就不会有后来淘宝、支付宝。

最终，淘宝惊险战胜了eBay、8848等众多对手，这是后话。 企业很多的关键战役，是不得不打的。

马云之后总结说：“组织创新，有些（常胜）人才却未必还能堪得大用，这样的人总生活在昨天成功的路上，一个成功的人不愿意改变昨天成功的模式是很危险的。”

近几年，韦物主义接触了不少当年阿里B2B的元老，他们还是对马云拆散这次常胜铁军颇有怨言，“感觉像是革命主力军，番号撤了，把功臣毙了”，2016年在三元桥太平洋咖啡，曾有个2002年进入阿里B2B的老人和我说。

然而，站在老板的角度，要想战略上的大胜，常胜军队也得动刀。

常胜将军，除了会惯性寻找胜利路径，而对失败率高的关键创新业务不愿意尝试外，还可能会缺对关键业务的”敬畏之心“。

马云在湖畔大学上课时举了两个有趣的例子。

美国南北战争时期，南军是美国德高望重的“战神”罗伯特李将军，而林肯却启用争议很大的乌来西葛兰特和谢尔曼将军，这二位都不是常胜将军，甚至战争失败率为40%，然而历史最终证明，在南北战争的关键战役上，胜的并非常胜将军。

马谡就是一个常胜将军，最后诸葛亮还派出了监军王平做他的副手。

这事在现代看，马谡是实权的事业部老大，虽然王平是董事长派的人，但马谡觉得自己能力强，不愿意听他的。马谡要在山顶，而王平要在山下，完全两个方向。王平密报诸葛亮又得不到回应，结果两个人吵得不可开交也没有达成一致。在冷兵器时代，分一半人马去山下守着，就有可能因为兵力分散而导致全军覆没，所以马谡作为一个常胜将军，明显没有敬畏之心。

综上，马云对常胜将军的警惕主要来自两个方面：

首先，他们喜欢守着成功路径，缺乏创新的冒险精神；

其次，很可能缺乏敬畏之心。

阿里的团队管理，是中国新商业中最有趣，也最值得研究，有营养价值的案例。接下来，韦物主义会继续研究分享。

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韦物主义：研究创新公司的团队管理、市场营销、战略方向。