【年度创业家】推荐候选人：光线传媒王长田、CFP柴继军 - i黑马

小伙伴们，一年一度的 “年度创业家”评选又开始啦！（投票地址：http://2013.iheima.com/）

我们鼓励候选的年度创业家发动自己公司的员工，商界朋友和家人为自己投票哈，在微博、微信到处拉票更佳。为了鼓励这种积极良好的自我推销倾向，我们决定每天推荐两个年度创业家候选人：

今天我们要推荐的：一位是光线传媒创始人王长田，一位是CFP创始人柴继军。

 

王长田的“年度创业家”候选人推荐语是：“他是一个把娱乐当生意做的无趣商人，以骆驼的姿态，低头试错所有业务方向，努力融合传媒与娱乐，厚实的积淀让光线从2012年下半年开始，主推的《泰囧》、《致青春》、《中国合伙人》等大片热卖，他也成为名副其实的中国娱乐之王。”

 

我们先来看看王长田在2013年黑马大赛宁波半决赛“黑马大讲堂”环节上的自述“光线的六个秘密：发行！类型片！”：

【导读】“现在我被迫要接受一些采访，好像我要竖立和明星一样的形象似的，这不是我的个性。”这是王长田在日前的黑马大赛宁波半决赛“黑马大讲堂”环节上讲的一句颇有“高处不胜寒”意味的开场白。而这种“不胜寒”是来由的：《泰囧》一个月票房达12亿、《致青春》16天破6亿、《中国合伙人》三天破亿……屡创票房奇迹的他一度被誉为“娱乐之王”。然而不可否认，看似诚惶诚恐的王对电影行业有着你不得不听的见解。以下为王长田口述。

我今天想跟大家分享一下，电影行业，这个跟创意、文化有关的传统行业怎么去进行商业模式创新?

商业模式创新实际上要有起点，和一个大的目标有结合的。1998年10月光线传媒创立的时候，我心里的目标是1999年7月1号开播的中国娱乐报道。我想通过这样一个娱乐资讯节目，来报道娱乐界，判断娱乐界，影响娱乐界，最终要进入到娱乐业本身，这个节目本身是传媒领域，最后要进入娱乐领域。这是全球所有传媒娱乐集团所共同的模式：全娱乐加传媒，娱乐和传媒相互支持。

比如现金流角度来讲，娱乐业的现金流一定是波动的，有大小年之分，产品和产品之间没有关系，忽然需要投入很多的资金，所以有很大风险。而传媒行业的现金流是稳定的，一旦建立这个渠道，打响一个品牌，比如湖南卫视一旦频道开播了，每一天所要做的工作就是不断的填充新的内容，就不断的有广告产出。她可以几十年的去经营这样一个频道，现金流非常稳定。而当一个不稳定的现金流和一个稳定的现金流相互补充的时候，这个公司就会变得比较稳定。

有的公司不这么做，比如米高梅，它就没有归到一个传媒娱乐集团旗下，拍几个影片就赔得破产了，被收购了。而像迪斯尼公司、时代华纳、NBC这样比较成功的公司都有传媒娱乐业务做支撑。当然传媒和娱乐还有很多的共享：内容资源共享、广告资源共享、人才资源共享等等。

但当2006年我们要进入电影行业时候，整个电视行业都出了问题，两台合并之后导致市场竞争的减弱，民营公司普遍遇到了困难，大部分公司都死掉了。那时候我们有四个业务同时在推进：活动业务，大型娱乐活动，电视剧业务，互联网业务和电影业务。这四个业务里面，有一个业务是失败了——互联网。我后来发誓说，我再也不自己主动做一个网站，我一定是投资收购的方式重新进入。而其他几个业务，总体还是成功的。在电影领域来讲，我们去年占华语电影市场份额的16.5%，今年估计会超过20%。

去年我们和华谊占华语影片市场份额的45%，今年我们会超过50%。我们两家都可能达到30亿元的票房。而在之前，他们这些公司都是15年以上，我们只做了6年半。为什么能做到这一点?这是因为我们很多方面改变了他们原来的做法。

秘密一：发行

我们选择了一个突破方向——发行，在电影领域做发行。全世界所有大的电影公司，无一例外都是电影的发行公司，是发行为龙头的综合性电影公司。只有发行能控制上游的制作和下游的影院，就像一个瓶子的口，像这个杯子的口，里面是内容，上面是市场，中间必须经过这个口，水才能倒出来，发行公司就是把关的这样一个环节。

你可以一年发行几十部电影，但是你要自己制作的话，两三部就不错了。因为你是发行，掌握市场，所以对影片有更好的判断力，有更多的机会，别人想找到你，有更多的投资机会。所以发行要做好。

但是我们发现传统发行的方向是错误的，比如过去五个人就能够做一个发行公司，和全国的院线打交道。全国几十条院线，大的就那么几家，搞定几个院线，院线指导下面的影院排片，发下去，钱收回来，就完成了。但是市场已经发生了变化，影院数量从几百家到三千多家，每个影院都根据自己的情况排片，不听院线的。这时候几个人能做什么?比如影片上座率很高，希望增加排片，但是无法去协调。不是每个影院能做到好影片马上排，不好影片马上下映，所以你需要说服他们，这也意味着你要有许多人才能做到。

再比如说，传统发行公司是有宣传部门，这个部门主要和全国性媒体打交道，通过全国性媒体覆盖全国覆盖观众。问题是每个地区都有媒体，宁波地区宁波电视台是很强的媒体，我们在北京搞得定宁波电视台吗?连有什么节目，收入是什么都不知道。所以宣传人员必须和每个城市的媒体打交道。

所以，你就要建立地面的发行系统，而不是高高在上的中央总部式的发行系统。

四年多以前，我们在全国七十个票房最高的城市，都安排了一个人每天和当地的影院、院线打交道，事实证明效果非常好，这个系统可以吃掉30%到40%的票房。《中国合伙人》这个电影最初我没有投资，发行也不是我，但是后来陈可辛导演却让我们来发行，最后证明发行效果也很不错。影片是好票房的主要保证，但是发行的系统是起作用的，而这个作用是创新带来的。

秘密二：为和不为

创新还表现在企业内部的系统的创新，你有这样创新的理念。首先，必须改造自己的内部，中国人往往习惯于什么都自己做。但是这个边界要放在哪里，哪些自己做，哪些放到外面做，这个必须想得非常清楚。比如说预告片有专门的预告片公司，那么问题是，这些预告片公司能从市场角度考虑问题吗?你把这个任务给他的时候，他做得不好，他能迅速有效解决吗?还有海报，很多电影都有发布会、首映礼，这些活动都是外包的，甚至连宣传部门都外包了。这几个非常关键的环节都外包了，那你干什么?这些要核定的东西必须掌握在自己手里!

我把这几个部门全部设在公司内部，天天和他们开会，有问题马上修改。我们可以二十四小时，不休息的把东西做出来。比如《泰囧》要上映，按照传统的方法，赶紧找预告片公司做预告片，而我们第二天早上就出来了。如果拿到外面去做，至少要几百万，而且不是这个做法。

比如有的不需要做，我是全国唯一一个明确提出不做影院的公司。我不认为影院是电影公司的核心。我是做生产的，那我就必须自己建百货店专卖店吗?还有我为什么一定要养自己的艺人?不可以用别的艺人吗?这些事不一定要做。但是有些还要重新回来做，因为我们可以一下子做到更有影响力的程度。比如院线整合，整合到十个影院，我们进行投资，马上就排到拥有全国前五位的投资，这就值得投。

秘密三：产品创新

我们现在产品首先涉及到是人。我的黑板上大概列的是一百个左右的华语片导演，我这里面可以合作的大概是五六十个而已。每个导演都有一些问题，我们需要多少个导演?我们需要二百个以上的导演，因为每一个导演，一年拍一部片子，二百部，我们现在的量就是二百部以上。

我又立志于成为一个行业领先的公司，就必须承担起行业的责任，行业不好我也不会好。两年多以前，我们开始要做华语片，开发新导演。从去年到现在，我们上的五部处女作导演的影片，前四部也没有赔，现在上的是第五部，大概到1.6亿的票房，已经收回成本了。事实证明，你开发这些导演的时候，肯定要冒一定的风险，但是成效也是巨大的。

现在华语影片里面，票房最高的电影都是电影演员做导演创作的，大家知道吗?你们可能都想象不到。徐峥、赵薇、成龙、周星驰和姜文全是演员，但是他们成了最成功的导演。所以我们现在在这方面也下了很多精力，我们每天都在接触新导演，接下来邓超和吴秀波也会做导演，这是产品的创新。

秘密四：类型片

光线传媒是个商业公司，我们做的是商业类型片，美国一百多年历史证明，商业类型片是可以的，比如《致青春》，它是中国青春类型片，反映的状态、人物、故事和中国接地气。《泰囧》是公共喜剧，他装的是当代中国的中产阶级的内心困惑，关键是冲突。

接地气之后，类型片就有了安全性，然后结合之后就能找到生存的票房基础。所以现在这种类型的影片，往往都是成功的。

秘密五：连续性

在我们这个行业，有一些经验可以借鉴的，前两天看了美国即将上映的影片，无一例外，全是系列片的续集。这就是解决产品的连续性的问题，可以降低成本，形成观众期待，培养新的演员等等，而且它的成本也是比较低的。

米高梅公司破产了，但是它仍旧有价值，因为它有007这个品牌，这个品牌已经生产了22部到23部的影片。那么在中国，还没有人做这件事情，我们以往都是说，拍这一个影片成功了，接下来拍第二部。美国人的做法：上来就是规划，一部一部开始。

我们现在和美国人谈拍摄，后续都是设置好的，我们做《四大名捕》，上来就三部的版权，《泰囧》的续集，明年上半年也会开拍。不管票房能不能够大卖，但是我觉得这种思路是我们应该有的。

秘密六：商业联盟

一个公司再有能力，你一年能生产十几部电影就到头了， 那你怎么能够保持继续领先?我们就找到了这样一种新的战略——商业联盟。我联合了一堆好的电影公司，他们的电影项目都是我的项目，我来投资，我来帮他看剧本，找演员和导演，然后我们来发行。

同时他们的电视剧项目也是我的项目，因为我没有电视剧部门，我利用我电影方面的优势，我就讲，你要我帮你做电影，电视剧必须也让我投资。然后我就选好的电视剧投资，今年有十部电视剧可以实现上映。这种影视公司现在有五六个，这样可以使我们持续保持行业的领先地位。这些项目可能是上百个甚至几百个项目之中选择出来的，对我来讲是利益最大化的项目。

所以，通过这种持续的改进创新，我相信光线影业未来三到五年时间里，应该可以保持行业的领先地位。

 

柴继军的“年度创业家”候选人推荐语是：“在传统媒体一片哀鸿的情况下，由柴继军创始的CFP却由一张小图片出发，做图片掮客生意，经过十数年的积累，已构筑了很高的“图片大数据”竞争壁垒，利润上亿，今年正准备借壳上市。”

 

今年8月15日，柴继军代表视觉中国集团与远东实业股份有限公司签署了一项协议。根据协议，视觉中国集团将借远东实业的壳上市。根据资产重组协议，视觉中国集团业务估值约为24.9亿元。24.9亿元是个传奇。13年前，李学凌与柴继军在单位食堂的那次见面，李学凌对柴继军的鼓动，是这个传奇的起点，请看《创业家》2012年的文章《图片掮客CFP》：

 经常指示图片编辑以每张平均几十元钱的价格从CFP上付费购买图片的很多媒体大佬大概没想到吧，一个他们编辑和设计工作流程背后的小配角，居然比他们大多数机构都要牛！

创立于2000年的CFP(当时名为Photocome)，2010年营收1.5亿元，2011年近3亿元，利润约1亿元。这家拥有2000多万张各种题材图片的“图片银行”，超过3000家报纸、网站、杂志、出版社、电台、电视台等是其客户，以30%的市场占有率居中国编辑类图片市场的第二位，仅次于新华社(新华社约占50%的市场份额)。

思考题：做《纽约时报》还是做彭博?很多媒体人创业，方向不一，但容易陷入“内容为王”的迷思。内容无疑是有价值的，但做原创内容的媒体，日子都过得比较苦。做内容渠道分发的公司如起点中文网、知网和内容深加工的数据公司，成长性远高于媒体。《纽约时报》每况愈下，彭博却高速成长即是明证。

更令很多媒体大佬不能释怀的恐怕是，这家“图片银行”的创始人，不过是当年《中国青年报》的一个小小的图片编辑柴继军，如果他现在还在《中国青年报》，恐怕也不过就是一个摄影部主任。

“我们就像捡芝麻的公司，把那些芝麻全部捡到一起。”柴继军和他的伙伴们用12年的时间，将一个大多数人看不上眼的图片代理生意做成了一个高门槛的视觉影像数据生意。他甚至有些“狂妄”：从2000年到现在，中国和全球的重要的事件的影像，我们这儿都有。“靠内容积累门槛”，后来者难以撼动CFP在这个领域的领先地位。

天时、地利、人和

2000年，柴继军在《中国青年报》的第五年，也是其同事李学凌的第三年。4月的某天，两人当时正搭档做一个关于张朝阳、王志东等互联网英雄的选题，在报社食堂吃饭。跑IT口的记者李学凌对柴继军说：“互联网这帮人就会烧钱，我们做一个不烧钱的、能赚钱的生意吧。”

成功的1万小时定律《异类》一书里提到，一项技能要达到世界级水平，需要至少10年(1万小时)的训练。柴继军1995年加入《中国青年报》做摄影记者和图片编辑，2005年才离开做CFP，时间正好是10年，而所获中国新闻奖证明，柴是中国最好的新闻摄影师和图片编辑之一。

于是，柴开始说起了家里囤积的6000筒胶卷。“这么多胶卷放在家里，他也不知道上面都拍了什么。”CFP创始人之一、多玩网创始人李学凌说。

柴继军1995年南京大学中文系毕业后加入《中国青年报》，做图片编辑。中青报是当时中国新闻摄影界最重视和使用图片报道最好的媒体之一。柴的工作是，每天处理全国各地摄影师寄来的照片，“今天来100多张照片，实际上我只能用五六十张。”剩下的要么扔掉，要么转给其他媒体同行使用，他再将稿费邮寄给投稿者。他在此间积累了日后创业需要的全国各地的摄影师资源(供方)和媒体图编人脉资源(买方)。

“老榕(王俊涛)那时做8848：把东西全部放到仓库，封起来送出去，有物流和仓储成本。而照片既没有物流也不需仓储，摄影师传上来，然后有人花钱来买，下载，这是很简单的商业模式。我想，这个可以做，而且的确有很多机构对照片有需求。”柴继军身在摄影圈，非常清楚行业需求和痛点所在：图片编辑每天都缺好图片，而媒体每天又在大量浪费图片。很少有媒体建立自己的图片数据库，摄影师和图片需求机构之间单线联系，缺乏中介服务商，效率很低。

图片买卖的生意早有人想做，但过早过晚都难成。1997年，柴的中青报同事做了一个图片社，模仿国外的模式：摄影师把照片寄过来，图片社将图片说明做好，复制成几份，寄给可能有需要的《南方周末》等报纸。这个模式在海外是成立的(版权保护好)，但在中国很难立足，而且，“没有互联网，成本太高了。”柴说，在互联网产生之前，商业创意图片主要靠拷贝正片和产品图册，新闻图片主要依靠庞大的卫星传输系统，控制这个渠道的是像新华社、路透社这样的大机构，只有它们付得起昂贵的卫星传输使用费。互联网通过将图片数字化，轻松地上传下载，彻底打破了大机构对图片市场的垄断，孕育了像盖蒂[quote1 quote="全球最大的图片集团：Getty Images ，1995年成立于美国西雅图，全球最大的图片集团。它首创在线授权模式——在线提供数字媒体管理工具以及创意类图片、编辑类图片、影视素材和音乐产品，在全球设有65个分支机构。2004年营收即达6.22亿美元。"](Getty Images)[/quote1]这样的新的图片集团。

柴继军和李学凌一人写商业计划书，一人负责找技术合作伙伴和融资。很快李通过ICQ成功说服第三个创始人陈智华(现CFP副总)加盟。陈智华两周就搭建了网站平台。通过这个平台，摄影师可以随时随地将根据规范编辑好(图注和标价)的图片直接通过网络上传，并自动对应进入中央图片库，图片资源的积累、查找方便快捷，客户交钱后获得授权下载，摄影师可通过后台看到下载记录。

2000年5月1日，网站正式运营，李学凌将其取名为“Photocome”，意为“图片来了”。柴觉得创始团队的合理搭配，是Photocome能成功的很重要因素：“李学凌在互联网的前沿，我对行业非常熟悉，智华对技术非常熟悉。如果没有李学凌，我们也许跟其他的摄影圈的人是一样的。”

和当时所有的创业者一样，他们希望迅速拿到投资扩展业务,“起先我们在深圳找了一个做传统经营的老板，他很喜欢摄影也非常喜欢这个项目，他把项目跟其他股东解释。其他股东说，这个不行，说这两个人什么都还没有，我们投好几百万还不控股，为什么做?”柴继军回忆。

“我们融资融得挺惨的，”李学凌说，“我记得我那时候还去找过一次雷军，我说我们要做卖图的生意，挺好的。雷军说，你们就老实点，该干吗干吗去吧，现在人家一听到‘互联网’都恶心。”

2000年6月，在只有陈智华一人全职，柴继军和李学凌均为兼职的情况下，三人还是拿下了2000年从加拿大回国创立百联优力(北京)投资有限公司(UIG集团)董事长廖杰的投资。廖出任公司董事长。廖善于投资垂直领域的领先公司，他同时是程序员垂直社区CSDN的投资方兼董事长。

钱道至简

柴继军认为新浪总编辑陈彤是除他们几个创始人之外，Photocome之所以能走到今天最关键的人物。

“之前，陈彤通过一个朋友找到我，问我能不能给新浪提供图片。我就拍一些照片给他，发现他给我的稿酬比我的工资还高(柴在报社干两三个月都不如这个)!这我就很惊讶。”柴继军说。

“中国传统媒体盗版(图片)是很正常的事情，是吧?(新浪)纳斯达克上市以后，它首先要规范，它不能违法，所以它的所有内容都是要有授权的，这对我们的行业非常重要。”柴说。

“新浪当时处于扩展业务期，需要大量的图片放到网站上(以提升流量)，”柴继军说，“我们上一张，他们用一张，一个月大概花几十万元。那个时候，50块钱一张，买100张。这个行业，说实话是很刺激的。”

“干我们这个行业，就两个字——信用。”柴继军说，“摄影师上传图片，能知道卖出去多少钱，能算出稿费是多少。”柴认为，正是跟新浪的合作，奠定了中国图片市场基本的定价、合作等模式，“如果我先占领传统媒体，市场很难做起来。”

好景不长。随着2001年互联网泡沫的破灭，各大网站迅速缩减购图开支，几个创始人不得不回过头来从传统媒体挖掘需求。

原来摄影师要想在报纸上发表图片，要请吃饭、送礼求着图片编辑。柴找到图片编辑们说：“用多少就给我付多少，你不用可以不用付我钱。”经过两三年时间，Photocome才逐渐培养起传统媒体的图片编辑们从网络图库上寻找适用图片的习惯。看到Photocome做得风生水起，2003年新华社开始仿CFP的模式签约自己的摄影师队伍，打压CFP，“这个生意本来是我(新华社)做的，凭什么让你做?”

2002年，Photocome的生意已经基本覆盖全部媒体，公司开始盈利。此间，新浪曾提出收购Photocome，开价600万元人民币。“那时我特别想买新浪股票。我跟他们说我们不要现金，我们全换成股票，而他们说我们只给你现金，你要买股票自己到市场上买去。”李学凌说，由于价格上的分歧，收购作罢。

李学凌2003年希望把公司从专业的图片交易网站转型为图片社区，遭到董事会的否决。“我其实当时跟他们讲，这么做下去这个公司做不大。当时我就想要把它转型成图片社区，那时候我们已经盈利了，我说我们不怕那几个服务器的费用。当时在董事会上我属于异类。他们觉得你这公司好容易做得有点利润，你要把这利润又拿去干一个不赚钱的事，你不有病吗?”

想法得不到实现，李学凌将手中10%的股份作价10万美元卖给了投资人，在搜狐短暂倒腾了几个月后，再跳槽去了网易担任总编。“我就觉得图片这个生意规模化很难。我做了两年，就知道十年以后是什么样了，这个日子过得太煎熬了。”

“服役”十年，体制内提升无望的柴继军却下定决心从中青报辞职，全心投入，要把李认为煎熬的图片生意做大。同年，Photocome更名为汉华易美。

整合上市

其实2005年之后，UIG集团已几乎完全按Getty Images的模式来推动这一盘图片生意的发展：通过不断收购各种图片库资源迅速做大。

2005年8月，UIG集团联合Getty Images在中国收购超景图片公司(Champion Images)，并追加投资设立华盖创意(北京)图像技术有限公司。当时Getty Images已是汉华易美在国外的图片供应商之一，在编辑类图片市场长期合作。“国外商业图片市场比编辑类图片市场要大。国外的商业图片国内没有供应商，所有的内容都在国外，那我必须要站在巨人的肩膀上。”柴继军说。此后，[quote1 quote="金钱与大棒：CFP在大连养着30个专职打盗版的律师，一发现有机构未经许可使用CFP的图片，直接发律师函，2011年诉讼收入超3000万元。"]华盖[/quote1]创意高速成长为中国最大、最具品牌影响力的创意图片提供商。

2007年，UIG集团再度出手控股了视觉创意产业门户视觉中国。视觉中国创始人雷海波表示，“(这块业务)现在大概每年营业额1500万元左右，年增长30%。”他正在尝试一个D2C的业务，即将其平台上的优质设计师原创设计在聚划算等平台上销售，根据订单安排产品生产和递送。2011年4月，UIG集团将旗下的汉华易美、华盖创意、视觉中国进行整合重组并成立视觉中国集团(CFP)。柴继军任集团总裁，着手推进集团的上市，目标是中小板。

柴说，在长达12年的时间里，随着CFP图片质量和数量的积累，图片编辑和创意设计人员对CFP也从不屑、尝试到最后形成了强依赖：他们已习惯在CFP上找创作灵感，习惯在上面一口气找到5000张马云的照片，而不是到各图片库比对哪张照片更便宜。

“我们这里也是个社区，这个社区黏性很强，强在什么地方?就是钱。”摄影师将图片上传到CFP，只要有机构购买，CFP便与摄影师分成。一位图片编辑告诉《创业家》，除非签有独家协议，否则摄影师的同一张图片可同时售卖给很多家机构，也可长期售卖，每卖一次都能产生收益，就像将钱存在银行，可以源源不断地产生“利息”收入。

柴说，他会继续以Getty Images为样板，除创意图片、编辑图片外，将在特约拍摄、影视音乐素材方向进行探索。“我看明白了，你别去追那个(热门)，你先想清楚自己的核心竞争力是什么?想清楚了以后，你可能会帮你的那些人(摄影师和设计人员)在新的环境下提高价值，只要在这一点上你不迷失方向，我觉得基本上你不会犯太大的错误。”他说，CFP在未来的图片分享大戏里，不一定是主角，可能是配角，“Pinterest跟你有什么关系?你就把你这一块的内容价值尽可能地(利益)最大化，你就已经很牛了”。