来自硅谷的侵略：移动互联网时机，再多的失败也无法阻止新一代科技公司入华

i黑马注：在移动互联网时代，中国互联网公司开始在海外攻城略地，UC，猎豹，小米等公司都取得了不错的成绩。但是作为创新国度的美国岂会甘心，硅谷公司们早已经瞄上了广阔的中国移动互联网市场，虽然进入中国的互联网公司基本都铩羽而归——但再多的失败也无法阻止新一代科技公司入华。

 

移动互联网让中国市场再一次迎来一拨入华的硅谷科技公司，它们会汲取足够多的上一代公司铩羽而归的教训吗?

因一次意外状况，Duolingo创始人兼CEO路易斯·冯·安(Luis von Ahn)今年5月来到中国。这位曾发明了验证码的科技创业者，在2012年上线了一款充满游戏思维的外语学习软件，它成为苹果2013年年度精选和最佳APP。在美国，通过它学习外语的人数已经超过所有线下学习外语的人数。

为了进入中国市场，Duolingo也像其他入华的外国科技公司一样，给它中国区的产品起了一个中文名字——“多邻国”。4月底，Duolingo上线了中文用户学习英语的课程，很快就被苹果中国区应用商店推荐，在首周获得100万用户。就在不久前，中国超越了巴西成为仅次于美国的Duolingo第二大市场。然而，这个应用却在一周后开始有大量用户因为网络原因无法注册。5月初，Duolingo在百度帖吧上收集用户反馈，以判断原因。

路易斯在Duolingo的论坛上发帖称，这种情况只出现在中国——一些API的域名无法正常访问，但他并不知道在中国Duolingo是不是被针对性地限制访问了。就在之前，他们猜测是不是因为外语学习内容中包含了“政治”一项，而被屏蔽。不过这个猜想很快就被否定了，因为无法访问的问题只发生在很多使用中国联通的用户身上。

好像，他正在遭遇跨国科技公司经常遇到的 “中国局域网”问题，它往往只可意会，不明就里，像百慕大里的秘密。不过这个问题在5月12日下午自己消失了，用户能够正常访问移动端的服务了。他们仍然不知道为何会出现那种问题。路易斯决定在中国积极寻找合作伙伴以提供更稳定的服务。

对于中国市场，像Duolingo这样的外来创业者了解的并不多。路易斯并不会讲中文，中文版应用多邻国在入华之初，选择的社交媒体登陆方式仍然沿用全球版本Facebook和Twitter账号。然而这两个在全球范围拥有海量用户的服务在中国无法使用。路易斯发现，对于移动端渠道的情况，中国也不同于美国，在美国Google Play是最主要的Android商店，然而在中国，Google Play却无法使用，取而代之的则是大量的应用商店和手机助手。这意味着对于中国的渠道，他们需要了解和做出选择，谈合作。路易斯对《财经天下》周刊记者称，接下来他需要寻找一名了解中国本土情况的中国区经理，来负责中国事务。

某种程度上，中国是一个令全球科技公司生畏的“百慕大”。此前在上一波PC互联网之战中进入中国的互联网企业，Google不得不退出中国，eBay被阿里巴巴击败，雅虎仅在中国保留全球研发中心，支持全球业务研发。

但谁又能抵挡中国市场的诱惑，尤其是中国的5.27亿移动用户呢?在过去几年中，中国至少在社交、电商、互联网金融领域显现出诞生世界级公司的表征。自2012年起，类微信社交软件Line、印象笔记Evernote、亚马逊云、全球汽车短租开创者Uber、职场社交巨头Linkedin等科技公司又开始新一轮的入华之战。

移动互联网则是新的市场机会。市场尚未饱和，格局未定，硅谷在第一时间都会有相应的山寨者在中国诞生，而这时候进入，它们的本土对手都还处在飞速发展中，外来者也许会获得一席之地。

中国也不仅仅是一块丰厚的市场。在硅谷，互联网公司生来就是全球化的。而像Facebook、Twitter、LinkedIn这样的社交属性的网站以及移动通讯工具，还有某些O2O模式的公司比如Airbnb，它们都具有网络效应，它们的用户遍布全球或者正向全球扩展，它们的使命与野心也是连接全世界，缺了中国这一块，无论如何也说不过去。

这些硅谷公司面临美国市场以及与之类似的欧洲和南美市场，产品与服务在这些地区自然延伸。然而进入亚洲，他们发现这是一个不同的市场，尤其是中国。在中国互联网领域，BAT三大巨头纷纷击败了他们的外来竞争者，并且成为规模巨大的玩家。

国外的互联网公司进入中国后，在与本土互联网公司的竞争中大多难以取得优秀成绩，面临困境，遭遇“本土化魔咒”，这其中原因是多方面的。但由此，但凡国外互联网公司进入中国，其发展前景均不被看好。

然而面对这片未知之地，新一拨的海外互联网公司仍然要碰到一些相同问题，比如不同于西方的政治、文化环境，以及并不完全成熟规范的市场竞争环境。宽带资本创始人田溯宁对《财经天下》周刊介绍，硅谷的科技公司对中国市场会有担忧和疑惑，比如法律保护，类似阿里巴巴收回支付宝事件引发了国外公司对VIE架构的担忧。再者中国市场的法律监管问题还并不是特别清晰。

田溯宁是中国对这一问题最有发言权的人之一，他领导的宽带产业基金是亚马逊云服务、LinkedIn等很多新一轮入华科技公司的中间人和投资者。

中国政府对互联网有着严格的监管和审查，尤其是对于社交网站、通讯工具还有搜索引擎这样的领域。Google因为其价值观与在华业务遭受监管屡屡发生冲突，选择退出中国大陆。而Facebook和Twitter则一直在中国大陆无法登陆，这两家网站何时入华则一直是关注的热点。在中国遭受屏蔽的远远不止上一拨这样的互联网公司。新一拨的进入中国市场的企业依然会面对这个国家让它们难以理解的屏蔽问题。比如Line以及在中国诸多应用商店纷纷下架的Instagram。后者虽然依然可以使用，但是已经在诸多安卓市场无法下载。而Line，这款类似微信的在港台以及东南亚流行的移动通讯应用，则于7月份开始在大陆无法使用。初入中国伊始，Line选择与360合作，发布“连我”，连我由360提供服务器支持。后来Line改变了合作伙伴，与豌豆荚合作。

最近一度盛传Facebook在北京CBD地区写字楼租下办公室，欲进入中国大陆。此前，Facebook在大陆地区无法登陆，仅在香港设立了办公室，服务国内进出口贸易商、进军海外的游戏厂商等广告客户。就在今年7月中旬，Facebook的产品经理也来到中国与国内科技公司以及创业公司的创业者交流。而这些产品经理称Facebook并未在中国大陆设立办公室。不过也有媒体称，戴德梁行在其中帮助牵线，促成Facebook租下了北京的办公室。这已经不是Facebook第一次有迹象要进入中国了。早在2010年12月，Facebook CEO 扎克伯格就来到中国，拜访了新浪、百度等互联网公司以及中国移动，探讨进入中国的方式。

在中国，根据法律规定，入华的互联网公司需要与中国公司合资，并且将服务器放在国内，方便监管。比如Evernote和LinkedIn在中国地区，都会单独设置中国区的服务器。而宽带资本则参与投资了Evernote以及LinkedIn中国公司“领英”，利用自身对中国市场的了解和政府关系帮助二者。

而LinkedIn以及亚马逊的云服务(AWS)的入华也是经历坎坷，据田溯宁透露，“前后有两年时间，反反复复。”亚马逊云的入华，田溯宁也参与其中。亚马逊云服务于去年12月份宣布正式进入中国，并与北京市以及宁夏政府签署合作协议，整合北京的人才、资本、技术等优势和宁夏的电力、天然气、气候等资源优势，以及亚马逊云在云计算技术领域的优势。亚马逊云的落地则是与田溯宁创建的云基地等机构合作，解决牌照问题，并使用宁夏中卫的数据中心。

与政府机构以及区域经济的发展战略结合，增加了其入华的说服力。在此之前，也曾有公司使用过这种方式。在中国站稳脚跟的微软，由于其业务性质并不像Google等互联网公司那样涉及敏感领域，与政府保持着良好的关系。2006年，一本叫《Guanxi》的书在美国出版，讲述了当时微软进入中国的公关过程：它并不是直接开展业务，在当时面临西方垄断调查和中国盗版严重的背景下，微软进入中国打的牌是在中国设立大型研发机构为中国培养人才，向大中小学等教育机构赠送电脑和软件，强调建立一种信任和互利的关系，这让中国政府部门的官员对它增加了了解和信任。

2004年，做商务社交网站的霍夫曼第一次听说“Guanxi”这个词。他说，“这个词是2004年来中国听到的，这也是我在过去花了很多时间去想的问题：怎么样把LinkedIn在国际上的模式搬到中国，在文化上更好适应。我们讲关系其实更多地还是一个人与人之间传递的感觉。举个例子，如果我和沈博阳(LinkedIn中国区负责人)是好朋友，我把Michael介绍给他的话，他对我的信任有一部分会传递到对Michael的信任，这个信任的传递是非常重要的。”

与政府和监管部门打交道还不是外来者的全部障碍。本土的市场环境已经让中国的互联网公司们展现出实力强悍的一面。由PC竞争进入到移动新时代的竞争，经过积累，中国在移动互联网中的创业者更加了解本土用户的使用习惯，在移动端应用技术并不比硅谷落后，几乎保持同步。

如果都拥有一流的人才，那么外来者们的优势在哪里?或者说，怎样弥补他们的不足?国外科技公司面临的仍然是对中国市场的理解以及与总部的沟通问题，怎样将这种理解传递给总部，获得相应的授权，在本地市场拥有足够的灵活性。

在本土化魔咒下，新一拨国外互联网科技公司都看到前者失败的教训，在初始设计上争取最大程度解决本土化问题。Google在一定程度上做到了这一点，对中国区负责人的目标人选，它寻找到了一位华裔领导者——李开复，这位曾经带领微软亚洲研究院落地中国的开创者。Google也在中国开发了谷歌音乐这类本土化的产品。

寻找本土人才，架构上赋予中国区更大的决策权，这是通常的经验之道。Evernote进入中国后，推出中国地区的版本印象笔记，它拥有一套独立的账号体系，并不与全球服务的账号体系打通。印象笔记的员工都是中国年轻的工程师和管理者。LinkedIn也如此，甚至更进一步，以一家创业公司的形式来建立自己的架构。LinkedIn中国公司除了LinkedIn占据一定股份外，也有宽带资本和红杉资本对其投资，董事会5个席位中LinkedIn CEO和董事长各占一个席位，宽带资本与红杉资本各占一个席位，LinkedIn中国区负责人占一个席位，而中国区负责人直接向CEO汇报。

基于不同的业务，Uber则采取了不同的架构方式。Uber是一家诞生于美国的租车公司，用户可以通过应用租用高中档汽车，并由司机提供差异化于出租车的服务。Uber上海市经理王晓峰对《财经天下》周刊介绍，“我们在每一个城市招聘的几乎都是这个城市的人。我们有个非常紧凑的团队模式提升这个市场，会用一个比较精干的团队来做，随着生意的拓展，我们每个城市的团队就会比较快速体现人员的力量。这个是Uber和其他公司不大一样的地方。这样能比较快地进入到一个市场。”

Uber在全球每个城市开拓生意时，都会投入一个三人的管理团队：一个城市经理、一个负责与租车公司合作的运营经理、一个负责对接用户的运营经理。这些被Uber聘用的经理，需要具备企业家精神，要像创业那样开拓一个城市。“你很难想象说东京的生意，需要在一万公里之外的总部，或者邮件往来做这个生意。Uber在成立很早的时候，就会把极大的资源，放给当地运营团队，当地运营团队几乎可以做任何一个和当地相关的决定。比如说寻找什么样的合作伙伴、怎么来定价、去吸引什么类型的客户、怎样发展当地的生意和判断会遭到什么样的危机、怎么和媒体打交道，这些权力统统下放。”王晓峰说。“找不找得到合适的人，是我们决定进不进入一个新的城市最主要的依据。我们相信我们生意上的成功，取决于有没有在当地具备一个好的运营团队。”

而这种模式能保证Uber快速进入新的城市市场，就像中国曾经的团购业务扩展呈现的景象那样。Uber在全球已经进入100个城市市场，北京是其第100个城市，在此之前，Uber已经进入上海和深圳、广州。而在中国，Uber并没有像传统科层制公司那样设立一个中国区总部来统领各个城市市场。其组织架构相对扁平，各个城市向总部CEO汇报，也向位于新加坡的亚太总部汇报。然而，在本地的管理团队依然拥有绝大部分权限。

Uber这样的企业归属于O2O模式，其业务类型与意识形态领域距离较远。它所面对的并非内容方面的监管，而是在当地业务运营的合法合规。比如在北京，Uber就需要与租车公司合作，而并非像在美国那样，自己直接与司机签约合作。而另一家入华的O2O公司，提供短租服务的Airbnb则类似地需要符合中国政府在房屋出租方面的规定。

在硅谷之外，中国市场也不仅仅是用户市场，它大量的科技人才资源也引起一些企业的关注，有的公司并未在中国拥有明显的用户群体。Tango是一款移动通讯应用，从功能上看它类似微信，在北美市场、中东有大量用户。Tango如今已经拥有两亿的注册用户，每月活跃用户达7000万。尽管在中国大陆并不知名，尚未开展业务，但它在北京设立了办公室，而Tango在中国地区聚集的都是研发人才，为全球产品提供技术力量。

这款移动通讯应用也引起了中国公司的注意。今年3月份，Tango宣布获得2.8亿美元投资，其中领投者为阿里巴巴，投资额为2.15亿美元，不过，Tango联合创始人埃里克·赛顿(Eric Setton)拒绝对《财经天下》周刊透露阿里占股比例。有分析人士称，在阿里自己开发的“来往”失败之后，阿里投资Tango有意将来借助其与中国本土的微信抗衡。

对于这些外来者来说，中国市场是个复杂的市场，随着业务的深入，这种复杂程度会随之而增加。但是，中国市场又具备了吸引力，让这些外来者跃跃欲试。在全球化和移动化的今天，硅谷与中国的互联网不可避免地链接在一起，未来，竞争与合作会更频繁地发生。而更多的国外科技公司试图打破进入中国时所遭遇的本土化的魔咒问题。在外来者叩门入华之时，中国公司需要反观自身，怎样走出海外，外企本土化的另一面则是中国企业的国际化。

LinkedIn中国再创业

众多国外互联网公司在华遭遇“本土化魔咒”之后，LinkedIn设计一种新方式，以创业公司模式进入中国市场。

本刊记者|周昶帆 编辑|商思林

在加入LinkedIn之前，沈博阳与LinkedIn CEO杰夫·维纳(Jeff Weiner)有个会面。那时，LinkedIn正在考虑它在中国区的负责人人选问题，而沈博阳则是候选人之一。见到杰夫·维纳时，沈博阳问的第一个问题是：“LinkedIn为什么要进入中国?”

表面上看，问题很简单，也很容易回答。作为全球最大的商务社交网站，LinkedIn拥有3亿用户，遍布200多个国家和地区，但尚未进入中国，那么中国显然是其全球版图上下一步要拓展的市场。然而杰夫·维纳的答案没有停留在这个层面。“我们公司的使命是连接全球的职场人士，如果我们不能进入中国的话，我回去必须把使命改掉。也就是说进入中国是关于公司使命，而不是一个实验。”

中国拥有超过6亿的网民，这意味着一个广大的市场，它孵化出了众多知名的互联网公司，其中不乏腾讯这样市值超过千亿美元的巨头。然而对于硅谷的科技公司来说，中国市场这片丰饶之地并不容易进入，它具有诸多壁垒，让很多外来者在此折戟沉沙。

先行者已经积累了足够多的失败案例，而诸多失败则共同构成了一种“本土化魔咒”。以致于在大量中国同行眼中，只要是外来企业，它的发展前景都会蒙上一层阴影。

以“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益”为使命的Google在进入中国市场后于2010年选择退出中国大陆。而“让世界更加开放，更加紧密相连”的Facebook，这个突破10亿用户的全球最大的社交网站直到现在也无法在中国登陆，它只能依靠香港办公室来向大陆从事外贸生意的客户提供广告服务。雅虎在中国将它的门户业务剥离给了阿里巴巴，现在只保留研发中心，为全球服务提供研发支持。而eBay在中国市场则少有人使用，在很多年前它就被强劲的对手阿里巴巴击败。

魔咒的形成有多种原因，它们交织在一起，比如不同的文化传统以及差异巨大的政治和市场环境。这让打算入华的企业都异常谨慎。

LinkedIn创始人及执行董事长里德·霍夫曼(Reid Hoffman)2004年第一次来到中国。到今年为止，里德·霍夫曼已经来中国八九次了。今年5月，里德·霍夫曼在接受中国媒体的采访时也坦言，之前他一直在观察之前那些公司进入中国的方式。“之前没有人成功，这是一个非常冷酷的事实，这也是我个人为什么愿意来不停地学习，看看中国到底有没有市场，美国和其他地方有什么不一样，为什么其他公司在中国发展不好。”

里德·霍夫曼曾广泛接触中国最重要的几家互联网公司，了解中国市场。据国内商务社交网站优士网联合创始人张月对《财经天下》周刊称，在2010年左右，里德·霍夫曼就与优士网接触交流过，评估进入中国的可能性。而国内的问答社区网站知乎的员工称，在去年，LinkedIn也一度与其探讨过合作的可能。从产品层面上讲，LinkedIn引入问答内容或将更有利于用户展示自己的专业水平。然而双方最终并未达成合作。

2011年，LinkedIn在美国上市成功。2012年4月，LinkedIn进一步在北京建立代表处，研究中国互联网市场，为入华做准备。

在等待和准备的过程中，LinkedIn也积累了一些条件。依靠人际关系连接的社交网站具有网络效应，如果越多的用户使用该网站，那么这个网站就会越有价值，从而吸引更多的用户来使用，产生马太效应。LinkedIn在全球有3亿用户，而在正式进入中国之前，LinkedIn已经有400万左右的用户在使用英文版。在海外具备了一定的用户基础让LinkedIn也积累了势能，只要打开中国市场的大门，现有的资源就能助其快速发展。

这一次，LinkedIn做好了准备。2014年2月，LinkedIn正式宣布入华，由沈博阳出任LinkedIn全球副总裁兼中国区总裁。LinkedIn为它在中国的品牌取了一个中文名字“领英”。

找到中国地区合适的负责人选也是LinkedIn入华的前提条件之一。技术出身的沈博阳之前曾在Google和雅虎等外企工作过，2010年加入千橡集团负责管理初创的团购网站糯米网，最终糯米网被百度收购。既有外企工作经历，管理过创业公司，又对本土互联网行业环境了解深入，这让LinkedIn最终选择了他。

LinkedIn最终得以进入中国，在于它的落地方式异于其他入华的互联网公司。“进入中国跟市场的时机有关，更重要的和创业公司的模式有关系。”里德·霍夫曼如此解释。沈博阳对《财经天下》周刊介绍，“我们研究了很多公司的模式，最大的问题是它们只是设立在中国的一个分支，而不是独立的创业公司在奔跑，它们的员工的勤奋度和对公司的归属感不够好。”

LinkedIn希望在一开始，就对领英在中国的发展做好初始设计，让其具备创业公司的形式。领英是一家合资公司，除了母公司LinkedIn之外，中国的两家风险投资机构红杉资本和宽带资本入股领英。整个董事会由LinkedIn创始人里德·霍夫曼、CEO杰夫·维纳、红杉资本中国创始人沈南鹏、宽带资本创始人田溯宁以及沈博阳5人组成。“为了更好地激励员工，中国的早期员工将得到领英中国公司的期权，我们已经商定未来将用某种方式变现。这是之前国外互联网公司入华从未有过的。”沈博阳称。

两家投资方也是经过精心选择。红杉资本在美国就是LinkedIn早期的投资者，它在中国已有9年历史，在创始人沈南鹏的带领下，红杉也成为中国最负盛名的风险投资机构之一，京东、唯品会、大众点评等成功案例均是红杉的投资战绩。而宽带资本创始人田溯宁曾经担任中国网通CEO，更早的时候则担任亚信总裁，而亚信是中国在美国纳斯达克最早上市的高科技公司。了解中美两地市场的田溯宁也具备深厚的政府关系。如今，宽带资本已投资了大量云计算与大数据相关的科技企业，并将一些海外公司带入中国，比如亚马逊云服务和印象笔记等等。

在资金之外，红杉资本和宽带资本能够提供的附加价值是LinkedIn所看中的，它们的引入对领英在中国的发展能提供更多的帮助。“成立合资公司的目的是这两家VC能够带来很多运营的经验、政府关系等。”董事会的5个人每个季度会专门讨论领英的情况。沈博阳强调，“在任何一个跨国的互联网公司里面都很少会有这个现象。”

“怎样去理解中国的招聘、人力市场，这些跟国际和美国有什么不一样，在中国创业公司怎么运作?另外在中国有一个很有意思的现象——怎么样和本土互联网巨头打交道，合作也好、竞争也好，需要听取他们的建议。”沈博阳说，两个投资方的董事会成员能给领英在中国的发展提供建议，除此之外，也能更多地沟通中美两国市场的差异，帮助LinkedIn总部的管理者更好地了解中国市场。

除了公司按照创业公司的股权结构设计外，领英在整个LinkedIn体系内也获得了不同于其他国外互联网公司分支机构的授权和灵活度。中国区的重要程度从沈博阳的汇报关系上可见一斑。作为中国区的代表，沈博阳直接向CEO汇报，而非依照惯例向大中华区或者亚太区的管理者汇报，并且他被授予了全球副总裁的职位。领英在中国具备完善的职能部门，“其中产品、技术、法务、财务四个部门是实线向美国汇报，虚线向我汇报，其他所有部门是实线向我汇报，虚线向美国汇报。”沈博阳介绍。

做了相应的初始设计，接下来，领英需要根据中国市场的需求来塑造自己，而并非翻译和照搬全球产品。“我们不是考虑怎么样复制美国的产品线，而是建立本地的生态环境。”刚刚进入中国的LinkedIn尚未准备好推出完全基于本土的新产品，沈博阳希望首先在网站性能方面进行提升，比如提高访问速度等。领英也与腾讯等国内互联网公司合作，从功能层面开始进行本土化的创新，LinkedIn账号已经与微信、新浪微博账号互通，用户可以在LinkedIn中绑定微博和微信，也可以在微信中绑定和呈现LinkedIn账号，LinkedIn还专门为微信开发了“领英名片”。

在产品之外，领英也尝试用线下活动的形式与中国用户直接接触。今年5月23日，领英以“领英影响力”为活动品牌举办了它在中国的第一期线下活动。“线下活动是非常好的一个载体，我们把各行各业的领导者、专家请到线下和用户面对面进行非常好的交流。”沈博阳说。第一期活动上，里德·霍夫曼和沈南鹏成为领英影响力活动嘉宾。在会上，沈博阳宣布了领英的中国用户数超过500万。

邀请著名商业领袖举办线下活动也符合LinkedIn的定位。在沈博阳看来，LinkedIn给用户提供了三种核心价值，“一是职业身份，二是知识洞察，还有一个是商业机会。”用户在LinkedIn上建立职业档案，获得职业发展机会，而他们也能彼此联系建立关系，寻找合作机会。此外，LinkedIn也有丰富的内容，除了来自媒体的新闻内容，还有400多位各界影响力人物(Influencer)在LinkedIn英文版上开设专栏，分享心得体会、经验洞察，指导职场人士。

不同于通用类型的社交网站，商务社交可以说是一个慢生意。LinkedIn创立于2003年，至今已有11年，它花费了一年半时间才获得50万用户。绝大多数用户使用LinkedIn的频率都难以与Facebook和Twitter这样的网站相比，有人称，它是一个无趣但有用的网站。

与美国的商务环境相比，中国的文化土壤不尽相同。在中国，大家生活和工作分开的意识并不像美国那样，而且对待商务，中国传统有酒桌文化，传统行业的线上商务社交需求并不像美国那样成熟。这更让商务社交在中国发展成为一门慢生意。猎聘网CEO戴科斌对《财经天下》周刊称，“未来随着80后、90后成为职场高端人群，成为社会主流，职业社交的需求是广泛存在的。LinkedIn的本质——通过人与人之间的互动让职场人更成功是行得通的，但未来的展现形式不一定是LinkedIn目前这样。不过LinkedIn是目前这种本质比较好的实践者。”

“这个模式在美国发展也不快，但是在中国大家都恨不得三四年不上市就觉得失败了。一个投资人如果看到一个网站发展了一年才100万用户，会觉得太慢了，没有耐心，然后就导致其挖空心思做一些新的功能，或者直接放弃。”沈博阳分析道，“但是LinkedIn就需要耐心，我们要专注职场，不做那些花哨的东西，耐心会被证明是能收到回报的。”

与其他互联网细分领域不同的是，在商务社交领域，少有成功的中国本土模仿者。这并不像搜索、社会化媒体以及社交网站等领域呈现出的本土公司占据绝对优势的局面。对于LinkedIn和领英来说，这意味着中国市场并无强劲对手。

“在进入中国之前，推出简体中文版之前，我们在中国已经有了400多万的用户，这些用户从受教育程度、工作单位及职位等方面来说都是最高质量的，如果想再重新做一个真的很难。”沈博阳认为，就像一个金字塔，先拥有高端用户，再向下渗透到更多用户相对容易，而相反，从下往上则非常困难。拥有高质量用户群体的LinkedIn相比国内该领域的创业公司自然更有优势，它背后还有全球的平台优势。

不过优士网联合创始人张月并不完全认同。在2010年优士网起步的时候，LinkedIn大概有100万左右中国用户，其中也包括在中国使用LinkedIn的外籍人士。他认为占有一些高质量用户并不是LinkedIn压制那些做同一类型业务的中国创业公司的决定因素。“毕竟英文的界面还是会挡住一些本土的精英，那时候，优士网还是有机会的。”张月说。同样是从高端用户切入，优士网发展中的失误是用户质量跟发展速度平衡上并没有把握好。用户对另一些用户可能会造成骚扰，但那个时候系统还并不能智能地分隔开不同的群体，解决不同人群的冲突问题。回过头来看，张月觉得挺可惜。

著名的互联网评论者洪波也曾分析称，“在中国要将LinkedIn模式做起来，必须遏制贪大求全的冲动，从成熟行业慢慢做起，比如互联网、IT、跨国公司等等，踏踏实实地为用户的职业发展服务，而不是为营销目的服务。过分地鼓励用户人脉扩展，将对高端用户形成骚扰，导致职业社交的基础被破坏。”

慢生意意味着耐心成为最宝贵的资源。

长远来看，相比起注册用户数等指标，沈博阳更希望领英能够改变大家的习惯，并且通过长期的关注与努力，能够帮助中国一代职场精英的成长。“比如说，我希望5年之后白领找工作之前不发简历了，而是提供他们在LinkedIn上的档案链接。再比如，记者采访之前可以在LinkedIn上查一查被访者的背景，哪个学校毕业的?人脉关系如何?职业发展路径是怎样的?大家愿意在LinkedIn分享一些好的东西，进行工作、职业发展相关的交流和沟通，获得更多机会，这些是我们非常愿意看到的。”

不过作为一家互联网公司，面对快速发展以及中国本土互联网狼性十足的环境，未来一两个季度的短期目标依然被沈博阳所强调：“首先是建一个非常强的团队，第二就是要把网速提高，把基础的用户体验做好，再往下就是包括一些本土化的生态系统的对接，开发本土化的产品和功能。”
 

本文是《财经天下》周刊授权i黑马转载，原标题《 再多的失败也无法阻止新一代科技公司入华》,刊于《财经天下》64期。转载请注明出处。