CEO自述:一家小公司如何通过争议性营销，在巨头百事和可口可乐的夹缝中求生

 

2013年美国超级碗(Super Bowl)播出的时候，我正坐飞机去参加一个商业会议，所以没空观看比赛。但是，在我们公司的以色列总部，SodaStream的高管们正聚在一家酒吧里观看，超级碗当地的播出时间是午夜到凌晨4点，我的同事们都不想错过直播。因为SodaStream买了一个超级碗广告，这是第一家以色列公司购买超级碗广告，而且就我们公司当时的规模来说也是一项巨大的投入。

当时，我们正准备提高在美国的销量，超级碗广告无疑是增加认知度的最好方法。

有1亿多观众看到了我们的广告，但却是以一种令人意想不到的方式。因为一个没在电视上播出的广告反而获得了更多关注。

我们最初设想的超级碗广告，直接针对可口可乐和百事可乐，试图表达SodaStream的家用气泡机，能够让世界每天减少填埋10亿个易拉罐和瓶子。然而，CBS拒绝了这个广告。在经过很多法律申辩之后，我们最后不得不采用一个更温和、不太挑衅的广告。但是，我们的这起争议还是成为全球众多媒体的头条，从营销的角度看，这是一笔非常成功的投资。

当在线视频和社交媒体变得与传统广播电视一样重要，甚至更为重要的时候，这次的经历提供了一些更有效进行市场营销的经验。

有些人认为，我们故意制作了CBS会拒绝播出的广告，但事实并非如此。不过，我们的确从这件事情的进展中获得了好处。

新可乐战争

2007年，当我加入SodaStream的时候，这是一家死气沉沉的公司。我曾经做过消费品营销，非常热衷于把商品送达给零售商的业务。从哈佛商学院毕业后，我在宝洁公司工作了两年半，这是一家市场营销的“精修学校”。

随后，我在Pillsbury公司工作了5年，我在故乡以色列推出了哈根达斯和绿巨人等品牌。互联网泡沫期间，我在一家风险投资公司呆了3年时间。之后我成了耐克公司在以色列的总裁，这是一个充满乐趣的工作，我热爱这家公司和它的文化。

2006年12月，我的朋友尤瓦尔•科恩，一个私募公司的投资人让我去看看一家他正在考虑购买的公司。我从耐克请了半天假和他在SodaStream的总部见面。我很惊讶他会考虑收购SodaStream，因为尤瓦尔通常只投资软件和技术公司，而非家用电器公司。

家用气泡机的基本原理是一个名叫盖伊•吉尔比(Guy Gilbey)的伦敦杜松子酒商发明的，他在1903年设计了一个装置能够把密封的二氧化碳注入水中从而生成气泡水，在气泡水中加入不同的调味剂就可以做成不同味道的苏打水。有50年左右的时间，这个装置都是用在白金汉宫和其他英国皇室的家里。直到20世纪70年代和80年代才变成流行的消费品。在1980年代的高峰期，拥有家用气泡机的英国家庭占到40%。

然而，接下来的20年，这家W&A Gilbey的子公司，业务大大萎缩。之后该公司被Cadbury Schweppes收购，但Cadbury Schweppes在推销SodaStream的主要产品上毫无作为。20世纪90年代，一个以色列企业家买下了公司，可是2006年的时候SodaStream已经濒临破产，没有投资，没有产品创新，没有国际扩张——公司没有任何形式的增长。

我与这家公司的管理团队交谈了几个小时之后，尤瓦尔问我是否应该买下这家公司。我认为它很有潜力，就说道：“如果价钱合适，为什么不买呢?”然后，就回到耐克继续工作。

三周以后，尤瓦尔说他花600万美元买下了SodaStream，想让我来做公司的CEO。我非常惊讶，因为我从没想过要参与其中。但这又是一个很大的挑战，与我之前所做的事情大不相同，而且尤瓦尔承诺给我股权。我的家人和朋友都不相信我要离开耐克，我儿子当时13岁，是个运动员，他知道这个消息后放声大哭，问我：“为什么，爸爸?为什么?”在我的离职聚会上，耐克的同事们送给我一把古董苏打水虹吸管，他们认为SodaStream是个笑话，但是我认为这家公司有值得期待之处。

到SodaStream之后，我雇用了全新的管理团队，我们带给公司最重要的东西是乐观主义。此前，公司的经理们没有任何愿景和梦想，他们都是好人，但是喜欢吹嘘SodaStream拥有“家用碳酸化行业”85%的市场占有率——这是一个模糊不清的概念，没有人知道这个行业是做什么的。我立即提出我们要参与碳酸饮料市场的竞争。我们转换思路，开始聚焦把一家工厂变成一个以消费者为中心的组织。SodaStream的机器并不是简单地把气泡打进水里，而是要创造一种更经济的、可持续性和健康的饮品来替代常规软饮。我们重新定义了产品类别，决心要在全球2600亿美元的碳酸饮料市场提高份额，而不是在所谓的“家用碳酸化行业”中做老大。与可口可乐和百事可乐竞争的这个想法我非常喜欢，在公司的里里外外，我们都在谈论一场新的可乐战争。

“笼子”营销

我们的战略之所以能够行得通，是因为颠覆碳酸饮料这个品类的时机已经成熟。既有产品并不是消费者真心想要的——它们含糖量太高，而且包装废弃物对环境造成很大危害。它们并不方便：既然你可以在家几秒钟就用自来水做出口味绝佳的饮品，为什么还要从杂货店把沉甸甸的箱子搬回家?我认为，现有碳酸饮料品牌与消费者的情感联系正在消失。这就是为什么有那么多新的气泡饮料出来，其中包括能量饮料、天然苏打水和风味水等等。消费者想要一些其他的东西。

于是，我们立即开始专注产品创新。因为我们的机器是放在厨房台面上的，这是家里最珍贵的地方，所以它必须好看而且经常用到——它必须在厨房里占据一席之地。我们请了一位有才华的创意主管，并与杰出的工业设计师伊凡•巴哈尔(Yves Béhar)合作，他最著名的设计产品包括多款Herman Miller椅子和Jambox音响。

接下来，我们聚焦销售渠道。7年前，SodaStream产品在13个国家的2.5万个商店销售。现在，我们在45个国家的6万个商店销售。这些商店中的1.6万个都在美国，包括Bed Bath & Beyond、沃尔玛、塔吉特、威廉姆斯•索诺玛、梅西百货和史泰博等等。

一旦新产品和销售渠道准备就绪，我们就需要让消费者知道SodaStream。因为规模不大，所以我们的营销必须非常巧妙。SodaStream的年度营销预算大约有7500万美元，而2012年可口可乐的营销预算大约为110亿美元。因此，我们给自己的挑战是花1美元的钱产生20美元的效应，并试图在其他产品制造的杂音和混乱中脱颖而出。我们开始这项工作之后，想了很多关于如何产生口碑、让广告实现病毒化传播、建立品牌大使以及引发话题的事情。 我们最大的营销成果是一个称之为“笼子”的活动。公司比利时分部一个初级市场营销员想到了这个点子，她计算了一个比利时家庭每年平均扔掉的易拉罐和瓶子数量，然后从垃圾箱中拣出了同样数量但品牌各异的瓶瓶罐罐，并把它们放在了像笼子一样的大盒子里，以此展示传统饮料造成的巨大废弃物。在比利时，这个笼子大概有一个小型货车那么大。在美国，一个家庭平均每年会扔掉2000个易拉罐和瓶子，所以笼子大小是比利时的三倍。我们把这些笼子放到了25个市场进行展示，都是些人流量很高的地点，比如说机场，很多人都会停下来阅读，由此提升知名度。

后来，有一天我们接到了来自可口可乐的禁止通知函，因为可口可乐的一个高管在南非约翰内斯堡的机场看到了这个笼子展示，该公司认为我们在诽谤它的品牌，并宣称它拥有展示中可乐罐的商标权。为此我们咨询了律师，只花了5分钟就发现这个声明在法律上完全不成立：根据南非法律，一旦产品被售出，生产商就不再拥有商标所有权，这称之为商标权耗尽。而且，我们的罐子是从垃圾箱里捡来的，如果可口可乐宣称拥有它们的商标所有权会显得非常愚蠢，因为它不可能宣称拥有世界上所有人扔掉的全部瓶罐的所有权。

我们也没有做任何诽谤的事情，只是陈述了有多少易拉罐和瓶子当成垃圾被扔掉的事实(很多人以为大部分罐子和瓶子都能被回收，事实上，它们中的70%被填埋，或者扔在公园里、海里和焚化炉里了)。我们并没有刻意制造争议，但是可口可乐公司通过给我们发禁止函引发了争议，而很多媒体都进行了报道。当然，我们一旦看到机会就会加以利用，我们不会被吓到。我觉得，正是我们敢于对抗大公司这一点吸引了全世界媒体的注意力。

游戏颠覆者

多年来，SodaStream的美国业务负责人杰拉德•梅耶(Gerard Meyer)一直在开玩笑，说能证明我们公司真正成功的有两件事：一是我们买了架商务飞机，另外一个是我们能在超级碗上做广告。现在，我们仍然还没有商务机，但是2012年底杰拉德建议公司购买超级碗的广告，他是认真的。我们查看了一下价格，在超级碗做广告大概要花400万美元。在我看来，这个战略非常有意义。这是一个告知美国市场，SodaStream将变身软饮业严肃参与者的机会。超级碗一直以来都是发布大的新产品的平台，可口可乐是超级碗的广告常客，百事可乐赞助了当年的中场休息表演(碧昂斯演出)，我们将在它们的地盘上作为颠覆者的形象出现。我思考得越久，就越发确定。我甚至没有与董事会成员商议就下了决定，这让其中一些董事感到惊讶。

我们立刻与才华横溢的亚历克斯•博古斯基(Alex Bogusky)接洽，他创作了我们之前的广告。超级碗的广告需要提供娱乐，最好有幽默感。所以，亚历克斯想到了一个他称之为“游戏颠覆者”的点子。我看到故事脚本的第一眼就爱上了这个广告：让可口可乐和百事可乐的卡车停在超市前面，当《Dueling Banjos》这首决斗音乐响起之时，两个卡车司机会把装满饮料瓶的箱子搬到手推车上，争先恐后地往商店里运。当他们快进门的时候，塑料瓶会炸开并消失，然后画面切换到一个人在柜台上展示SodaStream气泡机的操作，最后他会喝一杯自己做的可乐。这时广告的画外音响起：“SodaStream让我们在超级碗这一天就少用5亿个瓶子。”这则广告看起来很完美，它突出了碳酸饮料产生的塑料垃圾和卡车的运送过程，也凸显我们产品的环保效应。当时，我迫切希望看到广告的播出。

可是，CBS却有其他想法。他们的高管看过广告脚本后表示反对，说我们在嘲弄卡车司机，让他们看起来很傻，还说我们让饮料瓶爆炸并溢出，饮料淹没停车场的情节过于夸张。于是，我申请与CBS的CEO面谈，他们却把我打发给律师。我说，我们不会嘲弄任何人或者夸大任何事。我们想要一个既轻松又真实的广告来表达观点。我还说，我们会在广告的呈现中设法解决他们的顾虑，然后提交脚本以获得他们的最终认可。所以，我们一面开始拍摄广告，一面为了防止CBS的最后拒播，雇了世界顶尖的法律专家和广告人士来协助。

在看到广告成品后，我确信它没有问题。广告中没有任何刻薄或者嘲讽的地方，我们提交了它，但是CBS仍然拒绝播出。这次连理由都没有给，我们的律师团队对此也没有办法。根据我们的研究，这是一家美国的广播公司首次因为商业理由，而不是语言或者猥亵的原因拒绝一个广告(当被问及对此事的意见时，CBS的一位发言人说：“通过制造争议获得免费宣传的战略总是屡试不爽。在这家公司之前就是这样，之后也同样如此。”——编者注)。

在我看来，CBS拒绝的原因在于我们的广告批评了可口可乐和百事可乐，而这两家公司都是非常大的广告商。对此，我感到非常沮丧。

亚历克斯•博古斯基则更加恼火。他在接受一家广告业的报纸采访时提到了这次事件。随后，突然间这个故事的报道就变得到处都是。我们立刻把被禁的广告放在了网上，无数的人开始观看它(写这篇文章的时候，这个广告在YouTube上已经被观看了500多万次)。甚至在一些不转播超级碗的国家，当地报纸也开始报道这件事情。

由于我们已经买下了广告时间，从合同上讲仍然有义务在超级碗播出一个广告，所以我们提交了一个已有的名为“效应”的广告。它表现的是当未知品牌的碳酸饮料瓶蒸发的时候，很多人都在用我们的机器。其实，它的基本思路与被禁的广告相一致，只是没有那么有趣，当然也没有那么直接针对可口可乐和百事可乐。广告在比赛的第四节播出，反响还不错。一些人担心广告播放的时间太晚，因为如果比赛是一场大溃败的话，收视率可能会降低。但是，我们认为很多人看超级碗，并不是为了看比赛而是为了看广告。赛后的第二天，一个广告评论家对比赛期间播出的30个广告进行排名，我们的广告排在第7位。

毫无疑问，我们通过被禁广告获得了更大的曝光率。我们的一家代理公司做了一个调查，发现因为争议广告报道和视频播出频繁，我们得到了60亿的公关印象。艾尔•里斯和罗拉•里斯(Al and Laura Ries)写过一本非常精彩的书叫做《广告的没落，公关的崛起》，它是我的圣经。公关比广告更可靠，我宁愿投资公关而不是广告，因为公关是由别人来说，而不是我说。另外，数字化媒体完全改变了消费者获得信息的来源和质量。作为一个试图用更有效率的方式建立认知度的品牌，我们需要培养的是品牌布道者和大使，而不是去购买很多广告的触及率和频率。被禁广告的成功，既源于曝光率的数量，也源于它的质量。这则广告的故事传达了一个理念，那就是我们在出售一个可口可乐和百事可乐不想让人们知道的产品。

2013年秋季，我们已经决定要在2014年的超级碗上投放广告。因为我们今年做决定的时间更早，所以我们有时间与零售商更好地配合互动，我们会在店内做展示并确保店内有现货。 我在写这篇稿子的时候，虽然还没有确定具体广告的内容，但是我们决定把广告推进到下一阶段：强调SodaStream并非仅仅只是个小众产品。当年尤瓦尔花600万美元买下的小公司，现在的市值已经超过了10亿美元。我们仍然很小，可我们是饮料领域增长最快的公司。今年，我们的超级碗广告传递的信息是：SodaStream将会在美国市场落地生根。