中国散伙人！

本文由华商韬略（微信 ID：  hstl8888）授权 i黑马 发布，作者：王莹。

4年前，一部《中国合伙人》风靡大江南北。电影经典台词 “千万别跟丈母娘打麻将，千万别跟想法比你多的女人上床，千万别跟好朋友合伙开公司” 成为坊间热议话题。电影的最后，三位合伙人分道扬镳，而剧本的原型——新东方的三位创始人也以“分家”收场。

在中国传统人际关系学里，“千万别和好朋友合伙开公司”的说法由来已久，不仅小买卖如此，大公司也不乏由亲密无间到“分手”的案例。 新东方三大佬，万通六兄弟，柳传志与倪光南，真功夫内斗、国美之争等等，曾经的好兄弟、好哥们，因何剑拔弩张，甚至分道扬镳？

联想：柳传志 倪光南

联想走到第十年，曾经亲密无间的战友走到决裂边缘。“赢家”柳传志面对被媒体戏称的“企业家和科学家”之战时，曾无限伤感：“不把我打入监狱，他绝不罢手”。

柳传志口中的“他”指的是倪光南，后者是曾主持开发联想汉字系统的集团总工程师。

由于在研发路线上产生意见分歧，倪光南与柳传志渐生不和。 每次工作会议都成了两人的争吵会。这场旷日持久的“战争”持续了整整半年。倪光南对标英特尔“芯片”技术，希望全力开展“中国芯”工程，却被柳传志当场泼冷水：“有高科技产品，不一定能卖得出去，只有卖出去，才有钱”。

在当时的柳传志看来，联想的实力无法匹配“中国芯”工程的需求，出于工业基础、技术储备、资本实力等方面的欠缺，中国公司在短时间内不可能改变国际电脑行业格局。

倪柳关系迅速恶化，倪光南开始向中科院控告柳传志，内容从个人作风发展至严重经济问题，两人交恶遂全面曝光。

但中科院派出的工作组调查称，“没有材料证明柳传志同志存在个人经济问题”。至此，胜负似乎已浮出水面。

1995年6月30日，200名联想干部被召至六层会议室。柳传志和倪光南分别坐在第一排的两边。时任中科院计算所所长、联想董事长曾茂朝宣布了一个艰难的决定：倪光南被免去总工程师的职务。

据说，会议之前就得知倪光南会“出局”的柳传志当众掩面而泣，掏出手绢来擦泪，令所有在场的人目瞪口呆。倪光南则无动于衷，后他称柳传志 “流泪只是表演”。

倪光南离开后，联想逐渐缩减过去包括程控交换机、打印机等方向繁多的技术研发，转向了个人PC制造。在倪光南离开的第10年，联想用5亿美元完成了对IBM全球个人电脑业务的收购；2013年，联想电脑销售量升居世界第一；2014年联想完成对摩托罗拉移动的收购。

而作为这场战争的“出局者”，倪光南到现在依然坚持“中国应该坚持核心技术自主创新”的想法。近年来，他致力于在中国推广Linux等开源软件、推广国产CPU、国产软件和文档格式国家标准UOF等开放标准。

“倪柳之争”有三点值得思考：第一，分歧发生在联想进入发展瓶颈期，当时联想汉卡产品江河日下，面临转型，一个想进攻，一个想防守，无谓对错，通向罗马的路不只一条;第二，从结果看，中科院、联想内部高层均力挺柳传志，侧面说明股东不愿冒险“烧钱”，这种情况，放到今天，恐怕是另一番景象。第三，如果被踢出局的是柳传志，联想还会是今天的联想吗？

万通：潘石屹 冯仑 王功权

易小迪 王启富 刘军

1991年，“万通六君子”在海南成立海南农业高科技投资联合开发总公司（万通前身）。王功权是法人代表、总经理，冯仑和刘军是副董事长，王启富是办公室主任，易小迪则是总经理助理，潘石屹主管财务。

初期，“六君子”股份均等，谁都没有绝对的决定权，身为老大的王功权也不例外。 这一“均权”模式直接导致了6人此后分道扬镳。

1995年之前，六兄弟配合得很好。当时，6个人以海南为中心，分散在广西、广东附近等省份。1995年起，万通的业务开始分布到北京、上海、长春等地，6人分布在不同省份。由于当时沟通不便，造成信息不对称。再加上六个人性格不同、地域和管理企业的情况不同，不可避免得，大家在一些事情上形成分歧，相互之间越来越不容易协调。

虽然资源和结构发生变化，但6个人仍保持个人收益上的平均主义。他们确定了3条不成文的规矩：第一，不许有第二经济来源；第二，不转移资产，不办外国身份；第三，凡是在公司生意上拿到的灰色收入统统交回公司，六个人共同控制这笔钱。

但三大规矩并没能维持团队的稳定与协调。1994年，万通六君子在广西西山开会，史称“分裂会议”。会议期间，大家互不认可对方的项目，无法达成共识。当时潘石屹担任北京万通实业总经理，北京资源配置最多，有人绕过常务董事会直接向潘石屹借钱，导致万通总部被彻底“架空”，谁拿到各地的具体项目，谁就是老板。

由此带来的个中矛盾众说纷纭，最盛行的说法是，当时冯仑要投项目，但管钱的潘石屹不给钱，矛盾因此白热化。

另外，6人对公司的发展战略也产生了分歧。有些无法全票通过的项目，在部分人的强力主导下依旧实施，但做得顺利还好，一旦不顺利就会互相抱怨。例如1994年收购东北华联，6人的意见并不统一，在冯仑和王功权的坚持下，万通用7000万完成收购，但之后的整合一直不顺利，成了一个费时、费力、费钱的乱摊子，最终亏损4000万，冯仑和王功权受到其他人指责。

战略分歧带来了最核心的问题——万通的钱往哪投。 6人对资源分配的意见冲突不断，“六君子”因此在1995年忍痛散伙。

如今看来，散伙如同谈恋爱分手一样，虽残忍，但有时候残忍了，反而对大家都好。

散伙后，潘石屹创立SOHO中国；冯仑留在万通集团，参与创建了中国民生银行；王功权成为鼎晖创业投资基金合伙人及创始人之一；易小迪创建阳光100，并选择在香港上市；王启富从事地方行业的投融资业务；最低调的刘军摇身一变，担任成都农业高科技有限公司执行董事、总经理。

新东方：俞敏洪 王强 徐小平

俞敏洪、徐小平、王强将新东方做成中国教育第一股，被称为“新东方的三驾马车”。

初创时，三驾马车可谓黄金搭档，每人33%的股份，各司其职，但是新东方做大后，矛盾逐渐凸显。

首当其冲的问题是， 因为利益的关系，新东方新的业务难以开展。 北京的新业务还能均等掌控，但是如果到上海、广州去发展，上海和广州算谁的业绩？图书出版公司算谁的业绩？远程教育公司算谁的业绩？

其次，新东方早期管理层中有不少裙带关系。 外界因此戏称新东方人力资源的特点是“三老”，老同学、老乡、老妈：当时俞敏洪的母亲是公司的合伙人之一。这一点令从西方留学回来，视“规则为王”的王强无法容忍。

2000年，俞敏洪制订出一套统一战略，对学校进行股份制改革。

第一，合理的股份增发机制，让有能力新股东推进新业务。 公司每年都有期权，俞敏洪每年申请期权，发给能干的人，谁干的多，就发给谁，这些“新人”能持续拿到新东方的股权。这样新业务不断由有能力新股东来参与、推进。

第二，用10%的代持股份吸引新管理者，撇开裙带关系。 新东方共一亿股，在公司股份制改革中，怎么分？俞敏洪特别询问了一家咨询公司，咨询公司要求作为创始人的他持有55%的股份，称这样可以更好的控制公司发展。在分股时，俞敏洪被分到55%，但他拿出10%作为代持股份，自己只拿45%。为什么拿出10%？因为俞敏洪觉得新东方需要新的管理者。按他自己的话说，“家族成员再在新东方，会形成新东方的发展障碍”。

俞敏洪花了4年时间周旋在管理层、地方、部门之间，总算把 松散合伙制变成真正股份制， 但问题没有完全解决。大家对于分完股份后的权利分配仍存在分歧。

当时会出现这样的问题：到底谁是第一副总裁？因为俞敏洪是创始人，大家认为他当第一总裁都没问题，但是谁当第一副总裁、谁当第二副总裁就有了疑问， 徐小平和王强都会问“凭什么让我当第二副总裁？”

由于管理层依旧无法达成共识，最后，核心团队辞职的辞职、跳槽的跳槽、另起炉灶的另起炉灶。颇具戏剧性的情节是：一次俞敏洪得知徐小平带员工进行“革命”，反对他的改革，便直接让人把徐小平的办公室占了。徐小平上班一看，见到自己办公室里坐着别人，几乎说不出话来。

分歧的最后，徐小平、王强离开新东方，“战争”宣告结束。离开后的两人创立真格基金，成为业界著名的天使投资人。

截止2016年4月，真格基金已经投资了296个项目，天使轮投资占75%，36%的项目进入下一轮融资，5.7%的公司过了“C轮死”门槛，其中还包含2个独角兽企业。

散伙后，他们依然维系着革命友谊，每年抽出空闲进行两三次聚会，偶尔给对方写信。但三人不再像过去那样无所不谈。

徐小平认为新东方不符合他的发展期待，却又说：“有一太平洋的话要跟俞敏洪说，但一滴都不想滴出来”。因为他担心，“俞敏洪是不是有这个海纳百川的胸怀，来容纳我波浪滔天的献言献策。”

未来，三人会不会再合作？

“三个人一起玩是好，但是要和不同的人玩，才会玩出不同的意思。”则是俞敏洪笑着给出的答案。

三个人散伙，首先，说明公司没事先设定具体管理制度；其次，“规则大于人情”，用兄弟情义来追求共同利益，无法长久；第三，作为公司最高决策层，企业怎么走，每个人的权力利益怎么分配，如果不能非常明确扔在桌面上，只是自己在消化，按照自己的时间表走，注定让公司陷入混乱。

真功夫：蔡达标 潘宇海

合伙人像万通、新东方这样“和平分手”、“分手后还是朋友”的不在少数，但像快餐连锁企业“真功夫”这样“内斗”与恶斗的着实不多。

真功夫“内斗”可分为三个阶段：

第一阶段：家族企业时期。1994年，潘宇海与姐夫蔡达标搭档创业，各出资4万元将潘宇海的168甜品屋改名为168蒸品餐厅（真功夫前身）。 此时，潘宇海占股50%，蔡达标占股25%，蔡妻潘敏峰占股25%。

第二阶段：引入风投期。2006年9月，蔡达标与潘敏峰离婚，潘敏峰将25%的股权让渡给蔡达标，以换取子女抚养权。2007年，真功夫引入今日资本和中山联动两家风投约3亿元人民币注资。

公司股权结构由此发生变化：蔡达标、潘宇海各占真功夫41.74%股份，东莞双种子饮食有限公司占10.52%股份，今日资本与中山联动各占3%。其中，蔡、潘两人又各持双种子50%的股份并列第一大股东。

成功引进风投后，公司的经营管理要求更为规范，蔡达标趁机提出“去家族化”。期间，潘宇海认为蔡达标借机把与自己关系密切的管理人员都赶走，认为蔡对企业功臣的处理不人道，双方因此发生争执。

第三阶段：蔡达标控股中山联动期。2009年，蔡达标将中山联动的第一大股东变更为东莞赢天（蔡达标全资拥有企业），后者占中山联动66.67%股权。股权变更后，蔡达标间接控制中山联动控股真功夫的3%股份，总控股达到44.74%，加上他所拥有的双种子公司控股股权， 其实际控股50%，变成第一大股东。

在此期间，潘宇海认为真功夫主要供应链已经全部由蔡达标的兄弟姐妹控制，公司利润严重下滑，财务反映经常有大额异常资金拨付。

此时，蔡达标以运营资金缺乏为由要求董事会通过同意向银行贷款的决议，潘宇海提出要先审计看账，再看是否需要申请贷款。蔡达标坚决不同意查账，两人不欢而散。相关报道称，蔡达标以“去家族化”为名，处处排挤潘宇海，以致后者连公司大门、公司内网都进不去的地步。

2010年，潘宇海通过知情权诉讼开始司法审计。审计发现蔡达标违法犯罪线索，司法机关于2011年开始对蔡达标立案侦查。2013年12月， 蔡达标因涉嫌挪用资金、职务侵占等犯罪一案在广州市天河区人民法院迎来了一审判决，执行有期徒刑14年，并处没收财产人民币100万元。

在这场没有硝烟的战役中，一个“局外人”最为悲情，她就是蔡达标和潘敏峰的女儿蔡慧婷。蔡达标初次出庭受审时，旁听席上的蔡慧婷眼中含泪，不断小声地叫着“爸爸”。 听到女儿的呼唤，蔡达标再也忍不住，眼泪夺眶而出。

蔡达标被判定罪名成立后，蔡慧婷曾发出一条微博： “妈妈，面对今天这个结果，您得偿所愿了吗？ 您现在是不是很幸福？我仍然清晰记得你赶我和弟弟出门的那一天，虽然您狠心与我和弟弟断绝关系，这让我和弟弟的心一直在流血，但是在我22岁的今天，请允许我最后一次向您说一句：妈妈，谢谢您！”

因为蔡慧婷的发声，这场真功夫之争愈发扑朔迷离， 表面上是蔡潘两人的战争，背后确是蔡、潘俩“亲家”的殊死搏斗。

这场“夫妻离异、前夫入狱、母女反目、妻弟上位”的家族企业内斗，从个人到公司，都没有真正的赢家，即便是抢回真功夫控制权的潘宇海。

神光：孙成钢 孙成旗

曾被判“5年市场禁入”，有着传奇色彩的孙成钢，和亲弟弟孙成旗的股权争夺大战，是中国家族式企业权力之争的另一个缩影。

1996年，孙成钢成立山东神光钟英证券咨询公司，公司的股权结构为， 孙成钢50%，孙成旗40%，董琳10%。 后两者结为夫妻后，股权结构变成： 孙成钢占50%，孙成旗董琳夫妇占50%。

企业走过初创期，累计资产过亿后，孙成钢看好多元化发展，孙成旗则坚持精耕细作，兄弟两人的企业经营理念产生分歧。随着冲突不断升级， 一份“罢免通知”让长期积累的分歧瞬间引爆。

2003年，孙成钢签发了《关于免去董琳公司职务的通知》。第二天，神光却出现另外一份文件：“孙成旗总经理严正声明！董事长没有资格也无权罢免财务负责人。并提出：1、要求财务部所有款项支出必须见到财务负责人董琳的签字。2、要求技术部立刻开通董琳权限，如果不按照总经理要求即刻执行命令，将就地免职。”

孙成钢的命令得到公司上下的全面支持，而同样占有50%股份的孙成旗夫妇的权利却被“架空”，冲突被放置台面。

孙成钢兄弟曾尝试私下解决冲突。 提出过的解决方案包括： 1%股权竞价，出价高者得对方的1%股份；股权全部转让，双方各自出价，价高者得；双方各出让一部分股份给家人；双方各出让一部分股份给公司员工；引进战略投资者；业务分家；公司分家。

然而，这几种方案都没有通过。孙成钢的说法是： “主要原因是孙成旗夫妇不同意退出神光，而我要退出，他们又不肯付钱。其他思路，我都赞成，但他们根本不考虑。”

2003年4月，两人在父母的干预下达成意见：孙成钢当董事长，孙成旗做总经理，修改公司章程，成立董事会。然而，剧情却在一个多月后反转。

5月底，一份公司章程需要三个股东签字确认，但董琳在收到签过字的公司章程原件后，说"原来的签字无效，要再次修改"。

6月份的公司董事会上，孙成旗先后两次表示不承认董事会、不承认在公司章程修改上签过字、不同意将修改后的公司章程备案。一切陷入僵局。

双方矛盾的焦点正是这份修改后的公司章程。 章程最核心的改动是：将原来董事长罢免需要"全体股东半数以上通过"修改为需要 "全体股份半数以上通过"。 虽一字之差，却是核心。 股东，孙成旗夫妇是多数，股份，他们却不是多数。

事情发展到这一步，孙成旗终于狠下心来，将大哥告到了法院。最终，经法院调解，孙成钢用1320万收购孙成旗夫妻所持50%股权，从而百分之百控股神光。

后来，孙成钢在自己《新人性：我把你看透了》书中进行反思：“首先，要在创业之初，就明晰产权，尽量避免两个人各占50%的股份的情况出现，即使是象征性的，也可以再找2—3人，占哪怕1%的股份，都可以确保最大问题的决策可以通过集体表决来实现。”

国美：黄光裕 陈晓

2006年7月，陈晓掌舵的永乐电器，在上市9个月后被国美收购。国美创始人黄光裕曾公开表示：“再也找不到比陈晓更合适的国美电器总裁人选。”

进入国美后，陈晓兢兢业业，精心打理公司业务，他将永乐时尚化门店布局复制到国美，进行国美信息化ERP系统的升级，试着推动国美新商业模式的转型。

但“蜜月期”总是短暂的，随着2009年黄光裕被拘，陈晓以职业经理人身份临危受命，出任国美电器董事会主席，两人的恩怨就此展开。

矛盾的第一个爆发点是“外资进入”。 陈晓接手时，国美债台高筑，他希望拉来投资商贝恩资本注资，交换条件则是国美管理层必须任用贝恩的人。

黄光裕获悉后大怒，要求陈晓“坚决不用贝恩的人”。但陈晓不为所动，黄光裕随即计划“弹劾”已身为国美董事局主席的陈晓。

解决国美资金链问题后， 陈晓在管理层进行“期权激励”，这成为两人矛盾的第二个爆发点。

2009年6月，包括陈晓在内，105位国美管理层获得总计3.83亿股的股票期权。 这是国美历史上第一次期权激励， 在黄光裕时代从未发生。在黄光裕看来，这是陈晓为巩固自身影响力，颇有计谋地拉拢国美高层的心机之举。

2010年，双方矛盾公开化后，陈晓指责黄光裕“只顾私利不管国美”；黄光裕则称“国美被他（陈晓）弄得如此混乱。”，

在争夺国美控制权方面，两人互不退让， 非上市门店一度成为黄光裕在这场内战中的重要筹码。

黄光裕称，如果国美股东大会对他提出的罢免陈晓、取消董事会增发权等五项决议全部否决， 黄光裕家族全资拥有的400多家非上市门店将从国美电器分拆出来。 即便是被外界认定为陈晓坚定“盟友”的国美第二大股东贝恩资本，也深知 非上市门店对国美电器股价与发展的重要性。

最重要的是，由于黄光裕对陈晓离开的诉求一直未变、长期僵持，国美对于贝恩的利润回报肯定会受到持续影响。

多方权衡下，2011年，陈晓不得已辞去在国美职务，并对外发表“国美电器股价不可能再涨”等不利言论，也对国美供应商关系、财务问题提出质疑。

曾经亲密无间的上下级，就此结下难以化解的仇怨。

不过，坊间也有传闻，说陈晓和黄光裕其实是合作演了一出戏，陈晓是黄光裕的“死间”，演戏和“死间”的目的都是搞走贝恩等对国美有企图的人，确保黄光裕进监狱之后，其家族依然对国美有牢固的控制地位。

当然，后者极有可能是瞎说。

伊利：牛根生 郑俊怀

1983年，郑俊怀和牛根生同时调入呼市回民食品厂（伊利前身），郑俊怀任厂长。牛根生出色的表现让郑怀俊刮目相看，将其视为左膀右臂。

在郑俊怀的带领下，伊利的规模迅速扩张，成为行业无可争议的头一号，郑俊怀也被外界尊为“中国乳业教父”。

但另一边，牛根生却愈发觉得有力使不出。当时，牛根生认为伊利应该实施“超常规成长”的战略，这让更习惯稳扎稳打的郑俊怀感到“无法控制”。于是，习惯了“大家长”身份的他开始掣肘牛根生的影响力。

在伊利干了16年的牛根生，在资源调动方面开始越来越不顺，最极端时， 申请一把扫帚都需打报告审批。 最后，他以“外出学习”的借口离开了伊利。

牛根生回忆称：“当时非常难受，一生当中我非常难受的有那么三次、两次，这是其中的一次， 几乎到了欲死的程度。”

有评论称牛根生离开的原因是“功高震主”，称他瓜分郑俊怀的威望，导致郑怀俊失去对伊利的“控制感”。 这种控制感，也被认为是日后郑怀俊身陷囹圄的重要原因之一。

为了掌控伊利，1999年，郑怀俊成立华世商贸，用于收购伊利法人股。由于缺钱，他采取曲线MBO灰色做法：让一家奶牛场贷款1500万，供华世商贸购买伊利股票，后者再以这些股票做抵押，从银行贷款还给奶牛场，用于还贷。

除了华世商贸，郑俊怀还打造了另外两条秘密通道。 其中一条是启元投资，由郑俊怀担任法定代表人，持有伊利4.38%的法人股。另一条是金信信托，2004年呼市财政局将14.33%的股份卖给金信信托，外界普遍认为，金信信托不过是郑俊怀的过河工具。

2004年，郑俊怀等人已持有伊利20.87%的法人股。就在其收购计划顺风顺水时，证监会的质询函打破了这一进程。12月17日，呼市检察院以涉嫌挪用公款罪，对郑俊怀等人进行立案调查，并在其后认定郑俊怀等人通过购买国债、质押、回购等一系列操作，套用现金，用于购买政府出让的伊利股份。

2005年，郑怀俊被判处6年有期徒刑，一代乳业教父传奇戛然而止。

几乎就在郑怀俊成立华世商贸的同时，牛根生带领投奔他的十几名老部下创立了蒙牛。刚开始，伊利名声在外，蒙牛只能夹缝中求生存。聪明的牛根生决定靠伊利的“势”，出自己的“名”。

1999年4月1日，呼市主要街道旁边的300块广告牌全是蒙牛广告： 向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌！

一夜间，人们记住了蒙牛。

此后的短短8年时间里，牛根生带领蒙牛成为全球液态奶冠军，被视为中国企业顽强崛起的标杆。

2004年，蒙牛在香港联交所挂牌上市， 成为第一家在香港上市的中国大陆乳制品企业， 牛根生以1.35亿美元的身价进入当年度《福布斯》的“中国富豪榜”。

所谓“天下无不散之宴席”，聚散离合也是创业与人生常态。

合伙创业，如何才能走得更加长远？合伙不能继续，如何好聚好散？这里面的学问很多，很难有正确的答案，但有一点如果能更好的解决，可能会少一些纠纷，也少一些伤害，这就是名利的分配。

时尚集团董事长刘江曾在谈到创业合伙人的问题时说，20多年经验告诉他，创业合伙人一直走下去是很难的，要避免合伙人分手，一定要事先想好可能导致分手的原因并且去提前去解决。

“很多创业人在谈到为什么与伙伴分手时，都会说什么价值观不一样，战略方向不一样。”刘江说，但事实上，真正导致分手的绝大多数都是名和利的分配。

“在公司规模小的时候，大家走到一起比较容易，到一定程度，就会有名的诱惑，利的诱惑，考验意志和品行。”刘江说。