李宁供应链变革：开始学快时尚，60天可推出新品 - i黑马

作者：物流指闻

刚刚夺得NBA总决赛冠军的迈阿密热火球员德维恩·韦德穿着“韦德之道”T恤衫出现在台上，闪电侠只是露出牙齿展示了一下笑容，就立即换来现场两千多名球迷的尖叫。一个刚刚参加完高考的学生称自己的艰苦学习生涯受到韦德体育精神的激励，她意外得到奖励可以亲吻一下韦德，于是现场再次尖叫连连。

李宁公司希望韦德的号召力也能感染到经销商，在离此不远的另一个会场中，这几天正在举行李宁公司明年第一季度订货会。来自全国各地的经销商看到“韦德之道”系列产品已经被摆放到显眼的位置，这是李宁篮球产品线的高端系列，将作为明年一季度的推荐主打产品进行销售。

可以这么说，与“韦德之道”系列一起被列入当季最畅销产品的诸多款式—李宁公司称之为A+组合—将成为全国6400多家经销商盈利的关键，也是李宁这家中国最早的体育用品公司为扭转巨额亏损局面而推出的变革之一。在此之前，李宁公司不怎么操心经销商究竟订购了什么款式，因为从拿到订单那一刻起，李宁的销售工作基本上就完成了。

去年遭遇了上市8年后的首次亏损，并且是近20亿元的巨亏后，李宁公司签下韦德可不是一个轻松的决定。外界普遍猜测它为此付出了10年1亿美元，外加销售分成和股票权益的代价。

但是跟花费数亿元回购并清理库存、关闭1800家入不敷出的零售门店相比，与韦德及其经纪人谈判绝对算是件令人愉悦的事。

陷入低谷的李宁公司对这笔投资寄予厚望。此类商业合作中常见的那些回报方式自然是免不了的，韦德得穿着李宁球鞋参加NBA比赛，来中国与球迷见面，拍摄电视广告，并推出韦德系列产品。除此之外，就在去年10月10日正式签下韦德不久，李宁公司还做了一件不寻常的事，它只花了60天时间就向市场推出一款经过改良设计的低价篮球鞋。希望借签约韦德掀起的一波篮球热潮来带动销售。

60天出新品对于ZARA等快时尚品牌来说是平常事，它们的设计师最快可以在两周时间内设计出符合最新潮流的产品并让它出现在货架上，但李宁公司以前是完全做不到的。

传统体育用品公司，一款产品从设计到摆上货架需要15个月。最初的9个月是产品设计，然后经销商每年会参加四次订货会，收到订单后李宁的外包工厂开始生产，6个月后消费者才能买到这款产品。

这种做法被称作品牌批发模式，在中国体育公司中非常普遍。

在这种以扩张门店数量和争夺市场占有率为目标的粗放组合中，品牌公司关注生产与设计，设计师根据经销商的反馈改进产品，经销商凭经验和喜好挑选款式，品牌公司几乎不会直接关注市场需求的变化。最终当市场总体需求下滑时，李宁和它的主要竞争对手安踏都遇到了麻烦。

金珍君，李宁有限公司董事会执行副主席认为必须转变经营方式，中国体育用品销售在2008年北京奥运会达到顶峰，之后面临越来越激烈的竞争，出现渠道过度扩张、库存过量、成本上涨等状况。

“整个行业的增长速度下滑并出现饱和迹象，这种模式已不再适合行业发展对企业的要求，并且开始影响公司的财务表现。”他说。

关键之道体育咨询公司CEO张庆表示，国内体育用品公司首先要为过去的激进扩张清除库存，接下来要改变传统的运营模式，“谁先实现目标，谁就更有前途”。

只用了60天推出的篮球鞋售价299元，面向大众市场，是李宁从品牌批发转向以零售为导向的商业模式的尝试。在李宁内部，这种做法被称作快速反应项目，从产品规划到上架销售最多90天。

2012年11月开始，李宁公司鞋产品规划运动生活品类高级产品经理洪少国多了一个头衔，即运动生活快速反应项目主管。他的第一个产品便是这款299元的大众产品—实战一代篮球鞋。

在此之前，韦德系列的主打鞋款售价在700元以上，限量版还被收藏爱好者炒至几千元。在提高售价、品牌定位受挫，并被国内竞争者抢走二三线市场份额后，李宁签约韦德是为了带动篮球产品的整体消费需求， 而篮球产品的最大客户群体是学生，推出一款价位合适的篮球鞋显然比限量版更有市场价值。

洪少国首先要对产品的背景情况进行详细说明，消费者是谁、当下流行的颜色和潮流是什么、目标群体对设计有何种偏好、目标售价等。然后李宁公司设计鞋类产品总监郑永先开始构思这款鞋的设计，他选择了5个配色，同时在成本允许的范围内提高性能，采用了具有缓震功能的鞋底。

从12月上市销售开始，这款鞋在两个月里售罄率(销售额占进货成本比例)达到40%。李宁公司销售人员说过去两年还没有一款鞋类产品能有这样的表现。

通常李宁的经销商会在订货会上采购占预估销售额60%的产品，每一季销售开始时，80%的货品已经堆在他们的仓库中。而ZARA提前6个月只会完成25%以下的订货，在每季开始的时候才锁定60%到70%的产品。这意味着高达50%的产品是在当季设计生产的。

快速反应项目相当于是每年四次订货会之外一个灵活通道。它计划每个月推出一款快速反应产品，由产品部门的经理们组成快速反应小组，根据最新的潮流和销售数据制定产品计划，在成熟的产品上进行设计改良并快速推出。

据李宁提供的数据，目前快速反应产品仅占全部销售额的10%至20%，但是利润率却高于订货会上大批量下单的产品。当季产品符合消费者需求、销售快、基本没有库存;新品折扣率低，而且改款产品开发和生产成本较低，未来占比有可能提高至50%。

金珍君认为，体育品牌与快时尚并不相同，前者必须有专业的运动元素在其中，但从商业运营角度看，建立快速供应链的目标是一致的。

ZARA的运营模式带来了非常高的产销比，几乎没有库存压力，这对李宁有巨大的吸引力。但快速反应机制仅仅是一个补充环节，解决问题的根本办法是构建一个以零售为导向，快速反应的供应链体系，从一开始就设计出符合市场需求的产品，并随时做出改变，更频繁地抓取来自店铺的数据，最终甚至让产品设计与店铺的陈列之间产生互动。

必须这样做还有另外一个原因：中国体育用品市场还无法靠体育赛事推动，形成健康的运动消费环境。张庆说：“美国体育产业占GDP 5%，一个赛事可以带动球衣销量增长几个百分点，而中国球衣销量连千分之一都不到。”

体育产品时尚化，让快时尚品牌也成了它们的对手。典型的例子是耐克在美国不受快时尚影响，在中国却被快时尚的入侵打乱了阵脚。耐克公司2013年第二财季(2012年9月至11月)，其在华销售额下跌了11%，幅度位居全球各市场之首。这家在中国市场处于领先地位的跨国公司，不得不计划新开设40至50家工厂店来清理库存。

华通明略咨询公司姚望说：“运动生活类产品尤其需要加快反应，专业性强的体育产品就不是那么迫切，因为专业性的产品要穿三五个月后，才能体会到产品好不好。”

面对不得不进行的彻底变革，即便是创始人李宁回归公司也很难做到。不过他做出了一个重要决定，让私募股权投资机构TPG成为公司的新投资者，由全新的团队来推动公司彻底变革。

韩裔美国人金珍君在加入李宁前是TPG的合伙人及大中华区负责人，曾主导了达芙妮、大型汽车经销商集团广汇汽车的重组及管理改革。去年初TPG入股后，金珍君作为TPG的代表花了7个月时间寻找李宁公司的核心问题以及解决办法。

后来他说：“坦诚来讲，李宁公司所面临的挑战的强度及难度要比我在其他公司面临的挑战更为严峻。”