科技猎【《创业家》&I黑马独家深度】 千亿阿里帝国铁军如何炼成？
9月19日，阿里巴巴集团将在美国纽交所上市，按最新披露的发行价(68元/股)，市值达1748亿美元。
在竞争残酷的商业世界里，每一个大公司的成功都并非偶然。阿里巴巴已经是一个大公司，他们在短短十几年内，从零开始，到年收入数百亿、交易额数万亿元，创造了“淘宝”、“天猫”等知名品牌，从某种意义上来说，说它开创了中国真正的电子商务时代也不为过。
研究阿里巴巴成长的案例，是一件很有意义的事。实际上，阿里巴巴并不是最早做电子商务的公司，在创业过程中，其资本或资源与许多竞争对手相比也并不雄厚。阿里巴巴的独特性在于，它的企业文化和团队建设，为它提供了超乎寻常的执行力，并由此构建了它在电子商务领域的长久竞争优势。阿里巴巴创始人马云曾对比过他和百度创始人李彦宏、腾讯创始人马化腾的区别，他认为，如果要把公司的技术水平再往前推进5公里，李彦宏更强;如果让这个公司一下子再增加200个产品，马化腾更强;但是如果要让每家公司增加2万人，这两位都没有自己牛。他说：“人要是超过5、6个你可以自己管，要是超过500、5000，就要靠组织、靠文化”，而“我只对人感兴趣”。①
团队组织是一家企业的肌体，而价值观是一家企业的基因和血脉，它们决定了一个企业的性格、特质和生命力，是决定一个企业能走多远的内在力量。
在阿里的团队建设过程中，阿里巴巴通过颇具创新性的中西结合的管理体系，把员工组织在一起，并在此基础上保持专注，形成统一方向。在这一过程中，阿里巴巴逐渐形成了一套属于自己的价值观和企业文化，作用于企业的肌体，并在发展的过程中得到贯彻与保持，阿里巴巴和马云的前瞻性思维也是通过价值观的落实在组织机构中得到体现，实现了组织形态和业务发展的不断创新。
从18人到2万人：阿里巴巴帝国的成长
阿里巴巴的组织成长，有几个关键的时间节点可作为参照：一是初成立时的“十八罗汉”，如今这些人中有七个进入了阿里巴巴的持股合伙人团队;二是2003年“非典”时期，阿里巴巴分出了一个七个人的小团队秘密开发淘宝网，2003年5月淘宝上线，此后阿里巴巴迎来了快速发展期;三是2007年11月，阿里巴巴港交所上市以后，其团队规模以每年数千人的速度增加，迅速成长为一个20000人以上的巨型公司;四是2012年，阿里巴巴从港交所退市，实现私有化之后的几年，阿里巴巴的企业规模又进入了缓慢增长期，期间他们进行了多次架构调整和机构变革，力图创造出一种新的，适合互联网时代的组织形态。
为了更好地分析历年来阿里巴巴集团的员工总数变化趋势，我们选取了美国电子商务巨头，也是阿里巴巴的主要对手之一eBay作为对照系。2013年，eBay的总交易额达到了2,120亿美元，营收160.8亿美元，利润28.56亿美元;而阿里巴巴的交易额为2,480亿美元,营收79.52亿，净利润35.61亿美元。二者规模处于同一量级。值得注意的是，2012年以后，阿里巴巴虽然集团人数增长不多，但进行了大量并购和战略投资，由于没有公开资料佐证，所以这些因并购而新进入阿里巴巴集团的员工人数并未统计在内。
阿里巴巴历年员工人数变化：
阿里巴巴与eBay历年员工人数对比
考核说明
① 员工自评或主管/经理考评必须以事实为依据，说明具体的实例;
② 如果不能达到1分的标准，允许以0分表示;
③ 只有达到较低分数的标准之后，才能得到更高的分数，必须对价值观表达从低到高逐项判断;
④ 小数点后可以出现0.5分;
⑤ 如果被评估员工某项分数为0分、0.5分或者达到4分(含)以上，经理必须注明事由。
(3)考核周期及程序
① 每季度考评一次，其中价值观考核部分占员工综合考评分的50%;
② 员工先按照30条价值考核细则进行自评，再由部门主管/经理进行评价;
③ 部门主管/经理将员工自评分与被评分进行对照，与员工进行绩效面谈，肯定好的工作表现，指出不足，指明改进方向。
在阿里巴巴内部，业务能力很强而价值观不合的人被称为“野狗”，业务能力不强而价值观较合标准的人被称为“小白兔”，“小白兔”会得到更多的机会成长，而“野狗”却一定不能留下。
阿里巴巴的价值观评价结果：
在竞争残酷的商业世界里，每一个大公司的成功都并非偶然。阿里巴巴已经是一个大公司，他们在短短十几年内，从零开始，到年收入数百亿、交易额数万亿元，创造了“淘宝”、“天猫”等知名品牌，从某种意义上来说，说它开创了中国真正的电子商务时代也不为过。
研究阿里巴巴成长的案例，是一件很有意义的事。实际上，阿里巴巴并不是最早做电子商务的公司，在创业过程中，其资本或资源与许多竞争对手相比也并不雄厚。阿里巴巴的独特性在于，它的企业文化和团队建设，为它提供了超乎寻常的执行力，并由此构建了它在电子商务领域的长久竞争优势。阿里巴巴创始人马云曾对比过他和百度创始人李彦宏、腾讯创始人马化腾的区别，他认为，如果要把公司的技术水平再往前推进5公里，李彦宏更强;如果让这个公司一下子再增加200个产品，马化腾更强;但是如果要让每家公司增加2万人，这两位都没有自己牛。他说：“人要是超过5、6个你可以自己管，要是超过500、5000，就要靠组织、靠文化”，而“我只对人感兴趣”。①
团队组织是一家企业的肌体，而价值观是一家企业的基因和血脉，它们决定了一个企业的性格、特质和生命力，是决定一个企业能走多远的内在力量。
在阿里的团队建设过程中，阿里巴巴通过颇具创新性的中西结合的管理体系，把员工组织在一起，并在此基础上保持专注，形成统一方向。在这一过程中，阿里巴巴逐渐形成了一套属于自己的价值观和企业文化，作用于企业的肌体，并在发展的过程中得到贯彻与保持，阿里巴巴和马云的前瞻性思维也是通过价值观的落实在组织机构中得到体现，实现了组织形态和业务发展的不断创新。
从18人到2万人：阿里巴巴帝国的成长
阿里巴巴的组织成长，有几个关键的时间节点可作为参照：一是初成立时的“十八罗汉”，如今这些人中有七个进入了阿里巴巴的持股合伙人团队;二是2003年“非典”时期，阿里巴巴分出了一个七个人的小团队秘密开发淘宝网，2003年5月淘宝上线，此后阿里巴巴迎来了快速发展期;三是2007年11月，阿里巴巴港交所上市以后，其团队规模以每年数千人的速度增加，迅速成长为一个20000人以上的巨型公司;四是2012年，阿里巴巴从港交所退市，实现私有化之后的几年，阿里巴巴的企业规模又进入了缓慢增长期，期间他们进行了多次架构调整和机构变革，力图创造出一种新的，适合互联网时代的组织形态。
为了更好地分析历年来阿里巴巴集团的员工总数变化趋势，我们选取了美国电子商务巨头，也是阿里巴巴的主要对手之一eBay作为对照系。2013年，eBay的总交易额达到了2,120亿美元，营收160.8亿美元，利润28.56亿美元;而阿里巴巴的交易额为2,480亿美元,营收79.52亿，净利润35.61亿美元。二者规模处于同一量级。值得注意的是，2012年以后，阿里巴巴虽然集团人数增长不多，但进行了大量并购和战略投资，由于没有公开资料佐证，所以这些因并购而新进入阿里巴巴集团的员工人数并未统计在内。
阿里巴巴历年员工人数变化：
| 1999年初 | 2003年初 | 2007年初 | 2008年初 | 2009年初 | 2010年初 | 2011年初 | 2012年初 | 2014年初 | |
| 阿里 | 18 | 400 | 4200 | 7000 | 11000 | 17500 | 22000 | 23500 | 24000 |
| eBay | 50 | 2000 | 11000 | 15500 | 15000 | 16000 | 20000 | 28000 | 31000 |
阿里巴巴与eBay历年员工人数对比
资料来源：两公司历年财报及公开资料整理，其中2003年及2014年初数字为估算。
1999年创立之后的4、5年时间，是阿里巴巴组织体系和团队逐步成形的时期，阿里巴巴由18个人发展为数百人，CFO蔡崇信等人的加盟，给阿里巴巴带来了正规化的管理方式和先进的管理理念。
在阿里巴巴成立时18人的全体大会上，马云说了两点：第一，谁都不要向亲戚朋友借钱;第二，谁都别指望将来成功了凭资历做高官，“你们只能做个‘连长’、‘排长’，‘团级’以上干部得另请高明”。因为阿里巴巴要“做一个八十年的企业，一个全球性的网站”。②
尽管目前回过头来，当初的18人中，除了他本人以外，已有两人做到了总监一级。但至少证明马云从一开始就是按照一个很大的格局去建设自己的团队。
把问题消灭在总监层
在组织不断壮大的过程中，阿里巴巴强调“客户第一，员工第二，股东第三”，这也形象地显示出阿里巴巴组织“金字塔”服务的原则。
从职位上来说，阿里巴巴组织的人才结构，分为员工、Manager(管理者)、Director(总监)、VP(副总裁)、CEO等几个层次，每个层次有不同的分工。
阿里巴巴的管理者(Manager)责任非常重，马云在公开场合讲话，都是很温和的，但对管理者会骂人，也会说脏字，而且越往上会骂得更厉害，甚至拍桌子。他对管理者的要求是，阿里员工凭什么相信这个阿里巴巴的文化，要靠管理者的言行，所以会让所有管理者相信你的员工，相信他们的能力。员工为自己干，Manager为别人干。当Manager之前要告诉他，昨天个人成功就是你的成功，明天别人成功才是你的成功，你愿不愿意走这条路，你是不是承担得起这个职责?员工的未来在哪里，三年以后干嘛，他需要什么样的成长，什么样的机会?这些都是管理者的责任。阿里内部有一种说法：“三年才能成为阿里人”，到了三年了，他就应该要被调动;不调动，要给他另外的成长;五年阿里人，就必须带新人了，这些都要靠Manager来落实。实际上每一次阿里员工主动离职，对他的管理者都是一个非常大的考验，因为这个管理者会受到非常大的质疑，来自于他的伙伴，以及人力资源部门，Manager首先是做人。
Director的职责是获取各种资源，协同协调来做事情。这就像导演，需要整合一大堆资源，到各处找优秀人才凑起来。如果一名Director不去协同，就是第一大失责。
Director是中间的脊梁，今天阿里的总监们，除了是产品的owner以外，还得整合起整个公司横向的任何资源，应该知道谁有、谁没有。
而对于副总裁来说，就要关心在自己负责的这个领域里面，我做了哪些系统改造，让组织更加有效率?以前哪些问题要完善?而且副总裁一定要明白客户的需求，永远专注客户。
而到CEO这一层而，则要想办法进行组织文化建构，做决策。在阿里巴巴的权责体系内，Manager搞清事实，尽职做事，问题到了Director消灭一层，到VP level再消灭一层。集团要做的是一个决策，比如要不要进入新市场。
梦想驱动：团队成长的核心动力
其实，组织体系的“金字塔”只是表象，真正使阿里巴巴团队与众不同，并奠定了其后发展基础的，是两大要素：高远的目标和极强的使命感。一家公司要想做大，不管由谁来运营，都会碰到协同的问题、新老员工职责的问题。是否能够有效解决这些问题，决定了这家公司的团队到底是一个组织还是一个“团伙”。
即使是今天，中国不少企业也还是没有组织意识，还停留在团伙意识、个体户思想。但是阿里巴巴和马云从一开始就把格局做得很大，这也是其能取得快速发展的重要因素之一。但是组织的建立也有坏处，那就是会导致效率低、官僚主义。组织不能过硬，组织非常刚硬就是黑社会;组织太松散，又会失去其意义。所以什么时候松，什么时候紧，组织靠什么团结起来，就是需要思考的问题。而阿里巴巴的成功之处，就是找到了完善这个组织的一整套制度和文化，这使得人数越来越多的阿里巴巴有着远超多数竞争对手的执行力，变得更加强大。
另一方面，阿里巴巴在很早的时候就确立了企业的使命：“让天下没有难做的生意”，不但自马云以下真正相信、反复强调，还始终坚持到现在，这也是使阿里巴巴团队具有强大战斗力的动力源之一。
要想形成组织，一定要有纪律，更重要的是一定要有明确的远景目标，组织必须靠共同的使命团结起来。只有这样才能让组织中的一部分人短时间内做出牺牲，服从于团队的整体利益。马云经常强调，每个阿里巴巴的员工一定要有梦想。在阿里巴巴的建构中，组织是由使命、机构和一批有梦想的人组成，这样的结构虽然简单，却很清楚。从而具有很强的凝聚力。
2000年，当美国《商业周刊》的记者在杭州一个居民区住宅里找到阿里巴巴，看着里面黑压压坐着20多个人、地上还满是床单时，曾经非常吃惊，但也正是从这时起，阿里巴巴非凡的凝聚力和艰苦奋斗的名声开始被海内外媒体所知。
“大道至简”，阿里巴巴是一家运用使命、愿景、价值观来带领队伍的公司，这也使其在起点上就有了更高的标准。
因为信任所以简单
如果说，梦想是使一个团队区别于“团伙”的灵魂，那么，不同的公司在如何保障团队的梦想上，则体现出了高下之分。阿里巴巴的成功之处在于，它有一个非常强势的文化来保证梦想的落地。实际上，阿里巴巴的人把这种强势文化称为“阿里味儿”，意为只要靠嗅觉就能知道这个人是不是真正的阿里人。
马云曾说过：“阿里文化是你的选择，你选择了这家公司，就要融入进去。这家公司发展到今天这个样子，它的文化确实很强势，不是文化来包容你，而是你去适应这个文化，并且进入这个文化以后去完善它，去丰富它。”
曾有分析者认为阿里巴巴的文化不够包容。据统计，阿里巴巴2007到2008两年里，员工的“生存率”是67%，“纠结率”达60%。而据《创业家》&I黑马、黑马营了解，目前，阿里巴巴的工号是员工总数的两倍以上，意味着历史上超过一半以上的阿里员工都已经离职了。但马云则表示这样“挺好”：“那是我们招人招错了，这些人本来就不应该进我们的公司，应该早就把他们fire掉，不fire掉他是我们的错。”
据黑马营了解，阿里巴巴的强势团队文化中，有来自四大方面的基因：第一是来源于杰克·韦尔奇等大师的西方管理理念，比如分析问题的结果导向，构成了阿里巴巴团队建设的根基;其次是来源于互联网的基因，如开放，民主，合作等，决定了阿里巴巴的作风;第三是来源于我党在革命过程中形成的组织经验，政委体制是其代表，即培养干部、培养人才、建设文化的HR体系与思路;第四是道家的思想传承，如太极理念，在驾驭整个团队的情绪和状态上起到了指导性的作用。
而在这些基因的基础之上，阿里也形成了一些属于自身的创造，其中影响力最大的是两条：“因为信任所以简单”和“平凡人做非凡事”。
“因为信任所以简单”，这句话最早是支付宝的核心文化，也是支付宝这个产品的核心文化。这句话理解起来没有什么难度，但却非常耐人寻味。日常在人际交往中，无论是管理公司、处理员工关系、业务合作伙伴关系，更多的时候遵循的是“因为简单所以信任”。日常管理中，人们都喜欢非常严密细致的规定和标准化体系化的流程，喜欢信服那些规定得清清楚楚，明明白白，有具体条条框框的事情，但是对于不确定的，不够了解的，复杂的事情，总是心存疑虑。而阿里巴巴却强调因为信任所以简单，他们的解释是阿里开创的事业是没有人做过的，我们不是因为什么而相信，而只是因为相信而相信，相信不是一种态度，而是一种选择。这就难怪有人说阿里是一种“阿里教”。
这一点在文化落实的过程中其实非常重要。比如内部管理，每年晋升只有那么几个名额，为什么别人升职我不升?在阿里巴巴就要打消这一怀疑，要相信选择，相信大家的摸索、探索、试错是有价值的，持续的付出一定会有应有的收益。在阿里巴巴，每一个员工第一次入职的时候，会花一个月做脱产的培训——“百年阿里”。在培训中，会有老员工用自己的经历来证明这些东西不是虚的。阿里员工要相信客户，尽管世上肯定会有行贿的，有假冒的，有钻系统漏洞的，包括买家也有差评师，但要相信肮脏的，负面的东西一定是少数，要相信你的战友和伙伴，只有信任才能换来信任。
另外，阿里巴巴特别强调平凡人做非凡事。相当长的时间里，阿里巴巴很排斥所谓的“精英文化”，反而特别强调对普通人，对平凡人的尊重，但也要让人不断挑战自己的极限。阿里巴巴基本上每年年尾的时候要制订第二年的计划和目标，大家坐在一起讨论明年的目标，如果某员工说能实现50%的提升，上级就会让他想办法实现60%，梦想的指标做到了以后奖金也会非常丰厚。据了解，2012年双11的成功就是在这种情况下催生出来的，让这些平凡的人认为我有能力，有潜力，在这个大平台可以做出一些非凡事，是阿里巴巴的传统。
除了这两条大原则外，还有几个子文化深刻地体现了阿里的创业公司特征：武侠文化、蚂蚁文化和“倒立看世界”。
阿里的日常文化中能看到很多武侠文化的印记，比如每一个高管都有一个来自于武侠小说的“花名”，会议室分别叫“光明顶”、“黑木崖”等等。阿里巴巴推崇的武侠情节是平凡的人只要勤练武功，爱学习，还有一点行侠仗义，就能成为大侠。另外淘宝的员工叫“小二”，也是来源于武侠文化，强调一种服务心态，而管理者的服务对象则变为员工。
蚂蚁文化则讲的是以小绊大，不怕苦，不怕累。 倒立看世界，则是换个视角想问题，这个世界会很不一样。淘宝所有新员工入职培训，有一项考察内容，就是要看倒立有没有练好。
对一家现代企业来说，讲究科学，讲究理性，讲究效率，把胜利放在最重要的地位，一般是每个企业在团队建设中都会贯彻的，但是平等、信任，尊重每一个人的感受，让每一个人发挥更大作用——这些就不是每一个公司都能做到的了。阿里巴巴的武侠文化、蚂蚁文化、倒立看世界，对很多创业公司都会有很大借鉴意义。
六脉神剑：价值观的考核、激励与培训
按照政治经济学原理，生产力决定生产关系，生产关系的发展又反过来促进生产力的发展。其中生产关系就是组织形态和文化价值观。在阿里巴巴的团队建设中，确保其文化落地的，是其价值观的指引，而阿里巴巴又建立了一整套考核、激励和培训系，保证价值观的贯彻。马云曾经说过：“如果把使命作为我们的目的地，价值观就是高速公路上的红绿灯、双黄线、斑马线。而KPI则是里程表，这些游戏规则，就是按照价值观来制定的，否则我们就是一批乌合之众。”
2001年的集团战略工作会议上，阿里巴巴将其价值观体系概括为“六脉神剑”，作为“制度化”建设提出，使之成为一个可以诉诸文字的"基本法"。并在之后的发展过程中逐渐完善。
阿里巴巴价值观的六脉神剑体系：
在“六脉神剑”当中，最上面的是“客户第一”，阿里的文化价值观以客户为中心，这也是核心判断标准，与使命有关。据了解，在阿里，每年2月份会有2个星期左右的时间，各个部门的负责人跟马云等人汇报，这一年干了什么，明年怎么干。马云从来没有问过“你们赚多少钱”?从来问的都是“谁是你的客户，你给客户带来什么价值，为什么别人不能给这个客户带来价值”，永远是这三个问题。如果在给客户带来特别大价值但是短期内赚不到钱，和给客户带来价值稍小但是在短期内能赚很多钱之间，阿里巴巴永远选择前者。
六脉神剑的第二层，强调的是个体与环境的关系——团队合作和拥抱变化。其实许多创业公司都强调这两点，但是阿里的特点就在于说到做到。阿里巴巴的团队合作强调共享共担，平凡人做非凡事。积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作。团队合作在阿里已经不再是老板要求的团队合作，而是人和人互相之间随时随地会互相触发发生的一种团队合作。比如在淘宝团队中，有一种项目叫“水帘洞项目”。就是白天日常工作之外，几个员工自己商量的项目，利用晚上开始干。弄好了之后跟老板商量，给一些运营资源，做一些测试。阿里巴巴的很多创新就是这样出来的。拥抱变化也是如此，因为创业公司业务发展特别快，所以变化是必须的。而阻碍变化的最大困难不在于业务，而在于组织变得越来越缺乏弹性。而阿里巴巴从文化上就主动推进变化。比如他们有一个转岗机制，只要员工在本岗位干满一年就可以转岗，老板也不能阻拦。在2012年2月份，阿里曾经做过一次大轮岗，20多个VP级的高管，在没有提前通知的情况下一夜之间全部换岗，形成的组织架构有一个说法叫“七剑”，即七个集团的子公司。但这一体系只运行一年时间不到，在2013年初，阿里巴巴进行了一次架构调整，忽然变成25个事业部。做任何一次这样子的调整，涉及到的员工都是上万。但是整个调整期基本上在一个月之内全部完成。而业务的衔接，基本上只有两个星期，通知到人，交接的时间只有一个星期。而阿里经过好几次的人事大变动，基本上整个变动完成不会超过一到两个星期，全部要到岗，新到岗的人员，必须把所有的业务关系，汇报关系，战略的制订落实，最多只有一个星期交接，然后马上进入工作状态。在执行力这一块，非常让人惊讶。这个企业的效率是这么多年一直持续训练，持续细化的结果。
“六脉神剑”的第三层激情、诚信和敬业则是阿里巴巴对于员工行为方式的要求。其中诚信要求诚实正直，言行坦荡，表里如一。阿里巴巴对于诚信的要求极为严格，任何员工收受贿赂或虚假报销，哪怕只有几十元，都会被开除，像这样的例子有很多。激情则要求阿里员工乐观向上，永不放弃，喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化;始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队;不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求。而敬业则强调专业执着，精益求精，直到做到遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果。
在阿里巴巴看来，核心价值观念的传承是非常重要的，不但能把创始人的东西继承下来，化成职业经理人自己的东西，更要变成全体员工思维的习惯，变成血液的一部分。所谓核心价值观的“六脉神剑”，支配阿里巴巴的一切行为，是公司DNA的重要部分。因此，在有关雇佣、培训和绩效评估的公司管理系统中，阿里巴巴都融入了这六个核心价值观。当新员工加入阿里巴巴时，他们要在杭州总部参加为期两周的入职培训和团队建设课程，该课程的重点集中于公司的远景目标、使命和价值观。而且，在定期的培训课程、团队建设训练和公司活动中还要强化这些内容。在阿里巴巴，有一个全体员工都能够自由发言的论坛，就叫“阿里味儿”，马云经常会在阿里味儿写一些东西，所有员工都可以在下面点评。阿里味儿唯一的原则，就是不能删帖。阿里巴巴尽量营造一种开放简单的沟通氛围，能够有尽量多的信息分享。
而且阿里巴巴也将价值观考核从更偏文化理念的传道，落实到可承载、可量化评估，可以科学记录评估，并且深度挖掘的体系。如今，阿里巴巴把这套价值观考核体系做入了KPI系统，在整个体系里占了考核的50%，与员工的晋升、年终奖、整体公司评价，保证授予的期权挂钩。阿里的文化与价值观，看上去像一个抽象的东西，但是最后的落地，有一套最科学的方式来保证它的执行。值得注意的是，阿里巴巴的这套考核体系是递进关系的，只有做到低级标准，才能进一步打分，而价值观不合格的人，则基本在阿里不会再有发展前途。
价值观考核内容及评价标准
1999年创立之后的4、5年时间，是阿里巴巴组织体系和团队逐步成形的时期，阿里巴巴由18个人发展为数百人，CFO蔡崇信等人的加盟，给阿里巴巴带来了正规化的管理方式和先进的管理理念。
在阿里巴巴成立时18人的全体大会上，马云说了两点：第一，谁都不要向亲戚朋友借钱;第二，谁都别指望将来成功了凭资历做高官，“你们只能做个‘连长’、‘排长’，‘团级’以上干部得另请高明”。因为阿里巴巴要“做一个八十年的企业，一个全球性的网站”。②
尽管目前回过头来，当初的18人中，除了他本人以外，已有两人做到了总监一级。但至少证明马云从一开始就是按照一个很大的格局去建设自己的团队。
把问题消灭在总监层
在组织不断壮大的过程中，阿里巴巴强调“客户第一，员工第二，股东第三”，这也形象地显示出阿里巴巴组织“金字塔”服务的原则。
从职位上来说，阿里巴巴组织的人才结构，分为员工、Manager(管理者)、Director(总监)、VP(副总裁)、CEO等几个层次，每个层次有不同的分工。
阿里巴巴的管理者(Manager)责任非常重，马云在公开场合讲话，都是很温和的，但对管理者会骂人，也会说脏字，而且越往上会骂得更厉害，甚至拍桌子。他对管理者的要求是，阿里员工凭什么相信这个阿里巴巴的文化，要靠管理者的言行，所以会让所有管理者相信你的员工，相信他们的能力。员工为自己干，Manager为别人干。当Manager之前要告诉他，昨天个人成功就是你的成功，明天别人成功才是你的成功，你愿不愿意走这条路，你是不是承担得起这个职责?员工的未来在哪里，三年以后干嘛，他需要什么样的成长，什么样的机会?这些都是管理者的责任。阿里内部有一种说法：“三年才能成为阿里人”，到了三年了，他就应该要被调动;不调动，要给他另外的成长;五年阿里人，就必须带新人了，这些都要靠Manager来落实。实际上每一次阿里员工主动离职，对他的管理者都是一个非常大的考验，因为这个管理者会受到非常大的质疑，来自于他的伙伴，以及人力资源部门，Manager首先是做人。
Director的职责是获取各种资源，协同协调来做事情。这就像导演，需要整合一大堆资源，到各处找优秀人才凑起来。如果一名Director不去协同，就是第一大失责。
Director是中间的脊梁，今天阿里的总监们，除了是产品的owner以外，还得整合起整个公司横向的任何资源，应该知道谁有、谁没有。
而对于副总裁来说，就要关心在自己负责的这个领域里面，我做了哪些系统改造，让组织更加有效率?以前哪些问题要完善?而且副总裁一定要明白客户的需求，永远专注客户。
而到CEO这一层而，则要想办法进行组织文化建构，做决策。在阿里巴巴的权责体系内，Manager搞清事实，尽职做事，问题到了Director消灭一层，到VP level再消灭一层。集团要做的是一个决策，比如要不要进入新市场。
梦想驱动：团队成长的核心动力
其实，组织体系的“金字塔”只是表象，真正使阿里巴巴团队与众不同，并奠定了其后发展基础的，是两大要素：高远的目标和极强的使命感。一家公司要想做大，不管由谁来运营，都会碰到协同的问题、新老员工职责的问题。是否能够有效解决这些问题，决定了这家公司的团队到底是一个组织还是一个“团伙”。
即使是今天，中国不少企业也还是没有组织意识，还停留在团伙意识、个体户思想。但是阿里巴巴和马云从一开始就把格局做得很大，这也是其能取得快速发展的重要因素之一。但是组织的建立也有坏处，那就是会导致效率低、官僚主义。组织不能过硬，组织非常刚硬就是黑社会;组织太松散，又会失去其意义。所以什么时候松，什么时候紧，组织靠什么团结起来，就是需要思考的问题。而阿里巴巴的成功之处，就是找到了完善这个组织的一整套制度和文化，这使得人数越来越多的阿里巴巴有着远超多数竞争对手的执行力，变得更加强大。
另一方面，阿里巴巴在很早的时候就确立了企业的使命：“让天下没有难做的生意”，不但自马云以下真正相信、反复强调，还始终坚持到现在，这也是使阿里巴巴团队具有强大战斗力的动力源之一。
要想形成组织，一定要有纪律，更重要的是一定要有明确的远景目标，组织必须靠共同的使命团结起来。只有这样才能让组织中的一部分人短时间内做出牺牲，服从于团队的整体利益。马云经常强调，每个阿里巴巴的员工一定要有梦想。在阿里巴巴的建构中，组织是由使命、机构和一批有梦想的人组成，这样的结构虽然简单，却很清楚。从而具有很强的凝聚力。
2000年，当美国《商业周刊》的记者在杭州一个居民区住宅里找到阿里巴巴，看着里面黑压压坐着20多个人、地上还满是床单时，曾经非常吃惊，但也正是从这时起，阿里巴巴非凡的凝聚力和艰苦奋斗的名声开始被海内外媒体所知。
“大道至简”，阿里巴巴是一家运用使命、愿景、价值观来带领队伍的公司，这也使其在起点上就有了更高的标准。
因为信任所以简单
如果说，梦想是使一个团队区别于“团伙”的灵魂，那么，不同的公司在如何保障团队的梦想上，则体现出了高下之分。阿里巴巴的成功之处在于，它有一个非常强势的文化来保证梦想的落地。实际上，阿里巴巴的人把这种强势文化称为“阿里味儿”，意为只要靠嗅觉就能知道这个人是不是真正的阿里人。
马云曾说过：“阿里文化是你的选择，你选择了这家公司，就要融入进去。这家公司发展到今天这个样子，它的文化确实很强势，不是文化来包容你，而是你去适应这个文化，并且进入这个文化以后去完善它，去丰富它。”
曾有分析者认为阿里巴巴的文化不够包容。据统计，阿里巴巴2007到2008两年里，员工的“生存率”是67%，“纠结率”达60%。而据《创业家》&I黑马、黑马营了解，目前，阿里巴巴的工号是员工总数的两倍以上，意味着历史上超过一半以上的阿里员工都已经离职了。但马云则表示这样“挺好”：“那是我们招人招错了，这些人本来就不应该进我们的公司，应该早就把他们fire掉，不fire掉他是我们的错。”
据黑马营了解，阿里巴巴的强势团队文化中，有来自四大方面的基因：第一是来源于杰克·韦尔奇等大师的西方管理理念，比如分析问题的结果导向，构成了阿里巴巴团队建设的根基;其次是来源于互联网的基因，如开放，民主，合作等，决定了阿里巴巴的作风;第三是来源于我党在革命过程中形成的组织经验，政委体制是其代表，即培养干部、培养人才、建设文化的HR体系与思路;第四是道家的思想传承，如太极理念，在驾驭整个团队的情绪和状态上起到了指导性的作用。
而在这些基因的基础之上，阿里也形成了一些属于自身的创造，其中影响力最大的是两条：“因为信任所以简单”和“平凡人做非凡事”。
“因为信任所以简单”，这句话最早是支付宝的核心文化，也是支付宝这个产品的核心文化。这句话理解起来没有什么难度，但却非常耐人寻味。日常在人际交往中，无论是管理公司、处理员工关系、业务合作伙伴关系，更多的时候遵循的是“因为简单所以信任”。日常管理中，人们都喜欢非常严密细致的规定和标准化体系化的流程，喜欢信服那些规定得清清楚楚，明明白白，有具体条条框框的事情，但是对于不确定的，不够了解的，复杂的事情，总是心存疑虑。而阿里巴巴却强调因为信任所以简单，他们的解释是阿里开创的事业是没有人做过的，我们不是因为什么而相信，而只是因为相信而相信，相信不是一种态度，而是一种选择。这就难怪有人说阿里是一种“阿里教”。
这一点在文化落实的过程中其实非常重要。比如内部管理，每年晋升只有那么几个名额，为什么别人升职我不升?在阿里巴巴就要打消这一怀疑，要相信选择，相信大家的摸索、探索、试错是有价值的，持续的付出一定会有应有的收益。在阿里巴巴，每一个员工第一次入职的时候，会花一个月做脱产的培训——“百年阿里”。在培训中，会有老员工用自己的经历来证明这些东西不是虚的。阿里员工要相信客户，尽管世上肯定会有行贿的，有假冒的，有钻系统漏洞的，包括买家也有差评师，但要相信肮脏的，负面的东西一定是少数，要相信你的战友和伙伴，只有信任才能换来信任。
另外，阿里巴巴特别强调平凡人做非凡事。相当长的时间里，阿里巴巴很排斥所谓的“精英文化”，反而特别强调对普通人，对平凡人的尊重，但也要让人不断挑战自己的极限。阿里巴巴基本上每年年尾的时候要制订第二年的计划和目标，大家坐在一起讨论明年的目标，如果某员工说能实现50%的提升，上级就会让他想办法实现60%，梦想的指标做到了以后奖金也会非常丰厚。据了解，2012年双11的成功就是在这种情况下催生出来的，让这些平凡的人认为我有能力，有潜力，在这个大平台可以做出一些非凡事，是阿里巴巴的传统。
除了这两条大原则外，还有几个子文化深刻地体现了阿里的创业公司特征：武侠文化、蚂蚁文化和“倒立看世界”。
阿里的日常文化中能看到很多武侠文化的印记，比如每一个高管都有一个来自于武侠小说的“花名”，会议室分别叫“光明顶”、“黑木崖”等等。阿里巴巴推崇的武侠情节是平凡的人只要勤练武功，爱学习，还有一点行侠仗义，就能成为大侠。另外淘宝的员工叫“小二”，也是来源于武侠文化，强调一种服务心态，而管理者的服务对象则变为员工。
蚂蚁文化则讲的是以小绊大，不怕苦，不怕累。 倒立看世界，则是换个视角想问题，这个世界会很不一样。淘宝所有新员工入职培训，有一项考察内容，就是要看倒立有没有练好。
对一家现代企业来说，讲究科学，讲究理性，讲究效率，把胜利放在最重要的地位，一般是每个企业在团队建设中都会贯彻的，但是平等、信任，尊重每一个人的感受，让每一个人发挥更大作用——这些就不是每一个公司都能做到的了。阿里巴巴的武侠文化、蚂蚁文化、倒立看世界，对很多创业公司都会有很大借鉴意义。
六脉神剑：价值观的考核、激励与培训
按照政治经济学原理，生产力决定生产关系，生产关系的发展又反过来促进生产力的发展。其中生产关系就是组织形态和文化价值观。在阿里巴巴的团队建设中，确保其文化落地的，是其价值观的指引，而阿里巴巴又建立了一整套考核、激励和培训系，保证价值观的贯彻。马云曾经说过：“如果把使命作为我们的目的地，价值观就是高速公路上的红绿灯、双黄线、斑马线。而KPI则是里程表，这些游戏规则，就是按照价值观来制定的，否则我们就是一批乌合之众。”
2001年的集团战略工作会议上，阿里巴巴将其价值观体系概括为“六脉神剑”，作为“制度化”建设提出，使之成为一个可以诉诸文字的"基本法"。并在之后的发展过程中逐渐完善。
阿里巴巴价值观的六脉神剑体系：
在“六脉神剑”当中，最上面的是“客户第一”，阿里的文化价值观以客户为中心，这也是核心判断标准，与使命有关。据了解，在阿里，每年2月份会有2个星期左右的时间，各个部门的负责人跟马云等人汇报，这一年干了什么，明年怎么干。马云从来没有问过“你们赚多少钱”?从来问的都是“谁是你的客户，你给客户带来什么价值，为什么别人不能给这个客户带来价值”，永远是这三个问题。如果在给客户带来特别大价值但是短期内赚不到钱，和给客户带来价值稍小但是在短期内能赚很多钱之间，阿里巴巴永远选择前者。
六脉神剑的第二层，强调的是个体与环境的关系——团队合作和拥抱变化。其实许多创业公司都强调这两点，但是阿里的特点就在于说到做到。阿里巴巴的团队合作强调共享共担，平凡人做非凡事。积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作。团队合作在阿里已经不再是老板要求的团队合作，而是人和人互相之间随时随地会互相触发发生的一种团队合作。比如在淘宝团队中，有一种项目叫“水帘洞项目”。就是白天日常工作之外，几个员工自己商量的项目，利用晚上开始干。弄好了之后跟老板商量，给一些运营资源，做一些测试。阿里巴巴的很多创新就是这样出来的。拥抱变化也是如此，因为创业公司业务发展特别快，所以变化是必须的。而阻碍变化的最大困难不在于业务，而在于组织变得越来越缺乏弹性。而阿里巴巴从文化上就主动推进变化。比如他们有一个转岗机制，只要员工在本岗位干满一年就可以转岗，老板也不能阻拦。在2012年2月份，阿里曾经做过一次大轮岗，20多个VP级的高管，在没有提前通知的情况下一夜之间全部换岗，形成的组织架构有一个说法叫“七剑”，即七个集团的子公司。但这一体系只运行一年时间不到，在2013年初，阿里巴巴进行了一次架构调整，忽然变成25个事业部。做任何一次这样子的调整，涉及到的员工都是上万。但是整个调整期基本上在一个月之内全部完成。而业务的衔接，基本上只有两个星期，通知到人，交接的时间只有一个星期。而阿里经过好几次的人事大变动，基本上整个变动完成不会超过一到两个星期，全部要到岗，新到岗的人员，必须把所有的业务关系，汇报关系，战略的制订落实，最多只有一个星期交接，然后马上进入工作状态。在执行力这一块，非常让人惊讶。这个企业的效率是这么多年一直持续训练，持续细化的结果。
“六脉神剑”的第三层激情、诚信和敬业则是阿里巴巴对于员工行为方式的要求。其中诚信要求诚实正直，言行坦荡，表里如一。阿里巴巴对于诚信的要求极为严格，任何员工收受贿赂或虚假报销，哪怕只有几十元，都会被开除，像这样的例子有很多。激情则要求阿里员工乐观向上，永不放弃，喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化;始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队;不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求。而敬业则强调专业执着，精益求精，直到做到遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果。
在阿里巴巴看来，核心价值观念的传承是非常重要的，不但能把创始人的东西继承下来，化成职业经理人自己的东西，更要变成全体员工思维的习惯，变成血液的一部分。所谓核心价值观的“六脉神剑”，支配阿里巴巴的一切行为，是公司DNA的重要部分。因此，在有关雇佣、培训和绩效评估的公司管理系统中，阿里巴巴都融入了这六个核心价值观。当新员工加入阿里巴巴时，他们要在杭州总部参加为期两周的入职培训和团队建设课程，该课程的重点集中于公司的远景目标、使命和价值观。而且，在定期的培训课程、团队建设训练和公司活动中还要强化这些内容。在阿里巴巴，有一个全体员工都能够自由发言的论坛，就叫“阿里味儿”，马云经常会在阿里味儿写一些东西，所有员工都可以在下面点评。阿里味儿唯一的原则，就是不能删帖。阿里巴巴尽量营造一种开放简单的沟通氛围，能够有尽量多的信息分享。
而且阿里巴巴也将价值观考核从更偏文化理念的传道，落实到可承载、可量化评估，可以科学记录评估，并且深度挖掘的体系。如今，阿里巴巴把这套价值观考核体系做入了KPI系统，在整个体系里占了考核的50%，与员工的晋升、年终奖、整体公司评价，保证授予的期权挂钩。阿里的文化与价值观，看上去像一个抽象的东西，但是最后的落地，有一套最科学的方式来保证它的执行。值得注意的是，阿里巴巴的这套考核体系是递进关系的，只有做到低级标准，才能进一步打分，而价值观不合格的人，则基本在阿里不会再有发展前途。
价值观考核内容及评价标准
| 考核项目 | 评价标准 | |||||
|
价值观考核
︵ 总分 30 分 ︶ |
客户第一 | 尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象 | 微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题 | 与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿 | 站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意 | 具有超前服务意识，防患于未然 |
| 分值5 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
| 团队合作 | 积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作 | 决策前发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持 | 积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难 | 善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则 | 有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围 | |
| 分值5 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
| 拥抱变化 | 适应公司的日常变化，不抱怨 | 面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合 | 对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事 |
在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路
|
创造变化，并带来绩效突破性地提高 | |
| 分值5 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
| 诚信 | 诚实正直，言行一致，不受利益和压力的影响 | 通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳 | 不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导 | 勇于承认错误，敢于承担责任；客观反映问题，对损害公司利益的不诚信行为严厉制止 |
能持续一贯地执行以上标准
|
|
| 分值5 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
| 激情 | 喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化 | 热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失 | 以积极乐观的心态面对日常工作，不断自我激励，努力提升业绩 | 碰到困难和挫折的时候永不放弃 ，不断寻求突破，并获得成功 | 不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求 | |
| 分值5 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
| 敬业 | 上班时间只做与工作有关的事情；没有因工作失职而造成的重复错误 | 今天的事不推到明天，遵循必要的工作流程 | 持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向 | 能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事 | 遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果 | |
| 分值5 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
考核说明
① 员工自评或主管/经理考评必须以事实为依据，说明具体的实例;
② 如果不能达到1分的标准，允许以0分表示;
③ 只有达到较低分数的标准之后，才能得到更高的分数，必须对价值观表达从低到高逐项判断;
④ 小数点后可以出现0.5分;
⑤ 如果被评估员工某项分数为0分、0.5分或者达到4分(含)以上，经理必须注明事由。
(3)考核周期及程序
① 每季度考评一次，其中价值观考核部分占员工综合考评分的50%;
② 员工先按照30条价值考核细则进行自评，再由部门主管/经理进行评价;
③ 部门主管/经理将员工自评分与被评分进行对照，与员工进行绩效面谈，肯定好的工作表现，指出不足，指明改进方向。
在阿里巴巴内部，业务能力很强而价值观不合的人被称为“野狗”，业务能力不强而价值观较合标准的人被称为“小白兔”，“小白兔”会得到更多的机会成长，而“野狗”却一定不能留下。
阿里巴巴的价值观评价结果：
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狗
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STAR 明星
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业绩 |
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价值观 |
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野狗
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兔子
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牛
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今天的最好表现是明天的最低标准
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另一方面，阿里巴巴非常鼓励员工进行各种尝试，尽管这会造成一定的资源浪费，但是阿里内部也有一个信用机制，如果某个员工提的项目失败了，他的信用分会被降低，这就保障了资源不会被无限浪费。为了保证价值观的落实，除了考核激励和机制保障之外以外，阿里巴巴也非常重视培训。大约2005年开始，阿里巴巴着力在公司内部逐渐打造了一整套的培训体系，像"阿里党校"、"阿里夜谈"、"阿里课堂"，还有"百年大计"、"百年诚信"、 "百年阿里"，这里既有公司的发展理念、价值观体系的培训，也有对工作技能方面的培训。阿里巴巴有两套人才发展体系，一套体系是专家路线，程序员、工程师，某一个专业领域的人才;另一套体系就是搞M路线，即管理者路线，从M1到M10，把每一个层级的评判能力全部细分，它的能力表现是什么，要达到什么样的层级，全部有一个细分的体系。这样就实现了整个人力资源体系的科学化。
阿里的未来是圆的
对于每一个公司来说，也许介绍其组织体系架构都是团队建设中最明晰的部分，但在阿里巴巴，这却恰恰是最难以被描述的一个部分，这一方面是因为阿里巴巴的组织体系总是在变化，另一方面也是因为阿里巴巴正在构建一种面向未来的组织体系，而这一体系现在还很难说已经成形。
阿里巴巴曾提出过一个理念：互联网公司必须是圆的。互联网本身生产力是网状经济，它不是一个垂直经济，最能促进网状经济发展的就是网状、圆形的环境。这也与管理学大师德鲁克的观点不谋而合。德鲁克在1988年就曾经预言，由于信息技术的普及，20年后的典型大企业，其管理层级将不及今天的一半，管理人员也不及今天的1/3。在这样的企业中，工作将由跨部门的专家小组来完成，协调与控制将更多地依赖雇员的自律意识。而20多年后，阿里巴巴正在朝这样的企业迈进。
正如前文所述，在2012年2月份，阿里曾经做过一次调整，形成的组织架构叫“七剑”，即七个集团的子公司。但这一体系只运行一年时间不到，在2013年初，马云通过邮件宣布,将阿里巴巴拆分为25个事业部(BU)。尽管后来的发展并不能说尽如人意，但是阿里通过分拆自己，可以说是其对“用互联网思想管理公司”的一次探索。
在阿里巴巴集团担任总参谋长的曾鸣，是架构调整的参与者之一。在他看来，对于阿里未来管理变革的构想，可以分为三个层面：第一，通过相对开放、紧密、互动的沟通，始终保持阿里对于自身使命愿景和文化的强烈共识。第二，实现工作平台的逐步成熟，最终找到一种互联网的工作方法，承载高频率的深度互动。第三，在这个过程中演化出不同的组织方式，比如内部员工可能会自由流动，可能会有人竖一个旗杆要做某件事，就招来了十几个人，公司内部会有更多的小单元出来。曾鸣认为，做互联网很重要的一点是需要对不确定性有高度的容忍度，敢于失控。
在阿里巴巴的发展蓝图中，未来是要运营这家企业，而不是管理这家企业，管理是自上而下，而运营是大家一起努力，让整个系统转起来，让它越来越变成一个“自组织”，有自己的能量，有自己的协同方式。传统自上而下的组织形式，它的特点是控制、命令，管理工具是做计划、预算。今后会慢慢变成靠激发、鼓励、指明方向、自下而上的方式，从所谓的整合资源变为资源聚合。就像太阳在银河系，太阳又有自己的卫星体系，有一种内在的能量让它们更好地运作。
这一点体现在组织上，就是阿里正从原来的金字塔结构变成一个更生态型的组织。从一个非常确定的世界走向一个网状、不确定的世界。
2012年，淘宝曾开过一个三天的会，开会前时任淘宝CEO的三丰(姜鹏)说，希望开过三天会后，能知道淘宝三年之后在干什么?但开完会后，他说，现在我不知道淘宝三年之后会干什么了。
很多东西，理念上的认同并不难，但要真正做起来，还要一点一点向前摸索。
附注：
①2013年3月22日，在阿里巴巴举行的华夏同学会第20次会议上，马云的演讲。
本文由《创业家》&i黑马记者张九陆根据黑马营学员历次参观学习阿里巴巴的资料梳理而成。
阿里的未来是圆的
对于每一个公司来说，也许介绍其组织体系架构都是团队建设中最明晰的部分，但在阿里巴巴，这却恰恰是最难以被描述的一个部分，这一方面是因为阿里巴巴的组织体系总是在变化，另一方面也是因为阿里巴巴正在构建一种面向未来的组织体系，而这一体系现在还很难说已经成形。
阿里巴巴曾提出过一个理念：互联网公司必须是圆的。互联网本身生产力是网状经济，它不是一个垂直经济，最能促进网状经济发展的就是网状、圆形的环境。这也与管理学大师德鲁克的观点不谋而合。德鲁克在1988年就曾经预言，由于信息技术的普及，20年后的典型大企业，其管理层级将不及今天的一半，管理人员也不及今天的1/3。在这样的企业中，工作将由跨部门的专家小组来完成，协调与控制将更多地依赖雇员的自律意识。而20多年后，阿里巴巴正在朝这样的企业迈进。
正如前文所述，在2012年2月份，阿里曾经做过一次调整，形成的组织架构叫“七剑”，即七个集团的子公司。但这一体系只运行一年时间不到，在2013年初，马云通过邮件宣布,将阿里巴巴拆分为25个事业部(BU)。尽管后来的发展并不能说尽如人意，但是阿里通过分拆自己，可以说是其对“用互联网思想管理公司”的一次探索。
在阿里巴巴集团担任总参谋长的曾鸣，是架构调整的参与者之一。在他看来，对于阿里未来管理变革的构想，可以分为三个层面：第一，通过相对开放、紧密、互动的沟通，始终保持阿里对于自身使命愿景和文化的强烈共识。第二，实现工作平台的逐步成熟，最终找到一种互联网的工作方法，承载高频率的深度互动。第三，在这个过程中演化出不同的组织方式，比如内部员工可能会自由流动，可能会有人竖一个旗杆要做某件事，就招来了十几个人，公司内部会有更多的小单元出来。曾鸣认为，做互联网很重要的一点是需要对不确定性有高度的容忍度，敢于失控。
在阿里巴巴的发展蓝图中，未来是要运营这家企业，而不是管理这家企业，管理是自上而下，而运营是大家一起努力，让整个系统转起来，让它越来越变成一个“自组织”，有自己的能量，有自己的协同方式。传统自上而下的组织形式，它的特点是控制、命令，管理工具是做计划、预算。今后会慢慢变成靠激发、鼓励、指明方向、自下而上的方式，从所谓的整合资源变为资源聚合。就像太阳在银河系，太阳又有自己的卫星体系，有一种内在的能量让它们更好地运作。
这一点体现在组织上，就是阿里正从原来的金字塔结构变成一个更生态型的组织。从一个非常确定的世界走向一个网状、不确定的世界。
2012年，淘宝曾开过一个三天的会，开会前时任淘宝CEO的三丰(姜鹏)说，希望开过三天会后，能知道淘宝三年之后在干什么?但开完会后，他说，现在我不知道淘宝三年之后会干什么了。
很多东西，理念上的认同并不难，但要真正做起来，还要一点一点向前摸索。
附注：
①2013年3月22日，在阿里巴巴举行的华夏同学会第20次会议上，马云的演讲。
本文由《创业家》&i黑马记者张九陆根据黑马营学员历次参观学习阿里巴巴的资料梳理而成。
