亚马逊创始人认为:每一个公司就是一个部落 - i黑马

相信很多人都看过起点的微博上发的一条盘点互联网巨头CEO爱看的书，其中第一个讲的就是亚马逊的创始人，杰夫贝索斯，他最喜欢看的是《部落领导力》，他喜欢把一个组织看做一个部落，甚至把自己的客户看做是部落里面的人。他非常注重客户体验，把客户服务看做最高的标准。据说亚马逊公司的一栋大楼就是以亚马逊的第一个客户的名字而命名的。

下面我们看一下他当时创业的动机和经历。

由于贝索斯的杰出成就，2011年，《福布斯》杂志将贝索斯评价为科技界最具有梦想家和哲学家气质的CEO。美国专业财经杂志《巴伦周刊》发布2011年度全球30位最佳CEO榜单，贝索斯名列榜首。

“没有什么能够阻挡内心的向往。”用这句话来形容贝索斯初入电子商务时的态度是再适宜不过的。在参加母校普林斯顿大学2010年学士毕业典礼上，贝索斯说，1994年，萌生创办亚马逊的想法缘于互联网的强大增长力。当时，互联网使用量每年以2300%的速度增长。创建涵盖几百万种书籍的网上书店的想法让其兴奋异常，因为这样的规模在物理世界里根本无法存在。

彼时，贝索斯刚满30虚岁，正在一家金融公司担任副总裁，事业蒸蒸日上。当贝索斯把网上卖书的创业打算向那些非常聪明的同事描述时，他们都善意规劝：听起来是个很好的主意，但这对于那些没有谋到一份好工作的人来说，主意或许更好。经过48小时的内心挣扎后，贝索斯感到自己不会为尝试过后的失败而遗憾，而会为有所决定却不付诸行动而煎熬。

贝索斯曾说：“当我80岁的时候，我不会因为今天离开华尔街而后悔;但我一定会因为没有抓住互联网这个大好机遇而后悔。”于是，贝索斯毅然决定追随自己的内心。事到如今，他仍“为那个决定而骄傲万分”。实际上，电子商务并不是贝索斯熟悉的领域，他此前对电商知之甚少。在亚马逊之前，贝索斯的人生一直与金融圈挂钩。1965年，贝索斯在美国的新墨西哥州出生。1986年，21岁的贝索斯在美国普林斯顿大学取得电子工程学和计算机双学士学位。毕业之后，贝索斯进入华尔街，并在当时最火热的行业——对冲基金做得风生水起。此后的数份工作都是金融行业。贝索斯辞职创业的想法得到了父母与妻子的支持。父母把自己30万美元的养老金交给他作为公司启动资金。妻子也给贝索斯打气说，即便事情会失败，也要放手一博。

选择坚持自己的内心，就是选择一段少有人走的路。1994年7月5日，贝索斯创建了亚马逊，从此就开始了一场长达十多年的马拉松长跑。

下面我们一起分享《每个组织就是一个部落》的概念

每个组织其实都是由一个个“小镇”组成的。如果你来自某个小镇，想想那儿都有些什么人吧。人们会聚在一起讨论谁将成为下一任镇长，谁会离开这儿，最近的粮食价格怎么样。这儿有中学，有酒吧，有夜总会，还有一些天生的领导者。每个小镇的人都不一样，他们所充当的角色也不会完全相同。但是，这些小镇相似的地方还是多过不同的地方。我们可以把这些小镇称为部落，它们都是自然形成的。在上一个冰河世纪，正是因为有部落的存在，人类才得以存活下来，然后建立农业社区，后来再形成城市。

一个部落通常有20个人至150个人不等。公司里的工作(有时候量还非常大)是由部落来完成的，但是，这些部落不是因为工作而形成的。部落是所有大型人类活动(包括谋生)的基石。因此，其影响力要比团队、整个公司甚至作为超级明星的CEO的影响力都要大。在公司里，部落决定新的领导者是在这里有所作为还是会被人嘘走，部落决定完成的工作数量以及质量。

有的部落要求成员都必须出类拔萃，并且不断寻求进步。有的部落满足于平庸表现，得过且过。是什么造成了这种绩效差异?部落领袖。

部落领袖会全身心地扑在部落的建设上，或者更确切地说，他会全身心地扑在升级部落的文化上。如果他们成功了，那么部落所有成员都会认可他的领导身份。由部落领袖领导的部门或者公司会为其行业设定绩效标准，从生产率到利润率再到员工保留率。他们发挥着人才吸铁石的作用，精英们非常愿意在他这样的人手下工作，必要时甚至愿意减薪。

格里芬的部落领袖

进入格里芬医院(Griffin Hospital，位于美国康涅狄格州德比市)，你就如同进入了一家一流的医疗保健客户服务公司。表明这是一家不同寻常的医院的第一个线索，是这里的一个擦汽车玻璃的清洁工知道全院所有病人的名字。走进大门，你首先听到的是优美的钢琴声，那是摆在前门一侧的一台小型豪华钢琴发出的。你会注意到的第二件事情是这儿的气味：清新的花香与树香。最近几年，格里芬吸引了来自国际上的注意力，因为它不只是一家了不起的医院，还是最佳雇主。

在格里芬医院的历史上，有很多英雄。但是，有两个人作为部落领袖格外突出，因为他们付出了很多努力去提升这的部落文化。

第一个人是公司四十来岁的总裁兼CEO夏梅尔(Patrick Charmel)。他又高又瘦，满头黑发，说话温文尔雅，不爱出风头，身上既有高科技企业家的特质，又有牧师的特质。第二个是六十来岁的副总裁鲍万达(Bill Powanda)。出生于佐治亚州的鲍万达以前是州议员，满头灰发，说话语速极快，同时也是一个非常有魅力的人，他很容易被故事中人性的一面所打动。夏梅尔最初是他的私人医生，两人在一起工作有二十八年了。

今天的成功与格里芬医院老员工口中的“完美风暴”完全不同。那是在20世纪80年代中期，当时医院的设施是整个康涅狄格州最老的，病人的满意度与市场份额都在下降，不论是要招聘普通员工还是医生都困难重重。医院好像随时就要垮了。

夏梅尔与鲍万达没有采取像超人那样的行事风格—从天而降化险为夷，而是致力于唤醒存在于员工、志愿者、董事会及社团领导者(他们的意见相当重要)中的部落。这也是我们一次又一次在部落领袖身上看到的一种特质。格里芬医院的复兴正是部落努力的结果。

“我们的成功其实正是对我们企业文化的一种证明，”夏梅尔说，“现在回顾一下，如果没有员工的努力，没有他们的参与，我们是不可能取得成功的。我想我们的方法就是有这点不同吧。”

企业面临的挑战是将员工视为合作伙伴，使他们参与到组织的各项事务中。时任总裁助理的夏梅尔没有直接告诉员工新的愿景是什么，而是与另外一些高管领导召开了一系列全天的员工静修会，每次参加的人数是全体员工的1/12。

每天早上，高管当中的一人会给大家描绘一个“完美风暴”。然后，他们会让员工站在病人的角度回答一些问题，例如你希望得到什么样的就医体验。鲍万达说：“他们会描绘一个与格里芬以及全国所有的医院都不同的景象：提供开放式访问，病人可以了解更多有关其治疗情况的信息，看护人员体贴入微。这唤醒了每个人。几乎十二个小组中的每一个都得出了相同的结论。”于是，医院开始将重心转向质量、服务、尊重、尊严，它们也就是今天格里芬的核心价值观支柱。

夏梅尔和鲍万达的做法与大多数领导者的做法有什么不同?首先，他们把自己的大部分精力花在打造部落成员—员工、志愿者、病人—之间的紧密关系上。其次，他们没有直接告诉员工应该怎么做，而是有针对性地策划一些经历(例如静修会)，使员工也能注意到高管们正在处理的棘手问题。这样，所有组织成员都会全力投入到新的战略中。第三，他们放手让员工以自己的方式为新出现的部落目标做出贡献。

最重要的是，他们释放了格里芬医院的部落文化，并一步一步推动了它的发展，直到这里的人们意识到问题的存在，并决心解决它。以一句话来概括，夏梅尔和鲍万达所做的事是：建立部落，并因此被人们视为部落领袖。他们越是将部落的建设放在自己工作的首位，人们越是尊敬和认可他们的领袖地位，越是认可他们的作为，以及其影响力。简而言之，这就是部落领导力。