电商未来商业模式：Who?What?Why?How? - i黑马

昨天和君同行的微信分享了曾教授的战略思考，这里也分享下自己听过的曾教授讲战略思考框架，中间涉及很多公司的案例就不附上了，留作下次吃饭聊：

战略的第一步首先来看一个行业的终局

为什么看行业的终局，因为战略思考的是未来，我们要站在未来看现在。所以相对清晰的未来是对未来行业终局的判断，是这个行业相对成熟的时候他最终会演变成一个什么样的结局。知止。知止而后有定，定后有静，静而后有安，安而后有虑，虑而后有得。刚开始肯定是个很模糊的东西，但是想着想着就会清晰了。想的过程就是Visioning，想跟看远处。所以战略眼光第一步是多去看未来，多去想未来

那么战略的第二点是什么呢?

第二个思考的关键是什么呢?是布局。轻重缓急，起点和终点之间你到底在哪，你走哪条路。走直线是没有可能的。所以这中间就有一个轻重缓急的判断，对于实际业务的一个判断。

第三点战略思考要得出什么样的结果

战略到底是什么?战略的核心其实就是定位。什么是定位，所有的思考要解决谁的问题。who和what 你给什么样的客户提供什么样的价值，这就是战略。选择什么样的客户，创造什么样的价值，这是我们的选择。所以定位就是：我们给什么样的客户提供什么样的价值。

定位之后第四点是什么呢?叫做真正的业务模式

一个企业的定位相对来说，还是比较容易达成的。但是这样的价值用什么方式实现这是个非常痛苦的创新的过程。到底做什么事情重要，用哪种方式，这个是非常痛苦。

所以战略思考就是这些，who 谁是你的客户，what你提供什么样的价值，why基于你的终局思考，how你的业务模式，布局是业务的选择是什么时候干什么事情也就是when

所以一个企业的基本战略应该是一张纸就能写清楚的。战略的基本思考的框架就是这五个字

下面是曾鸣在去年关于电子商务的未来商业模式的演讲，可以看看是不是按照他的战略思考框架

以下为演讲全文：

曾鸣：我想先简单的讲五个观点，然后有更多讨论。首先阿里巴巴从1999年创业到今天，13年下来，我们既兴奋、又担心，兴奋在哪些?因为电子商务在中国刚刚开始，未来太让人兴奋，它有太多的成长，太多的空间。担心在哪儿，也是因为我们走了13年，这个行业才刚刚开始，有太多创新的压力，这个行业还有不断的新模式、新公司、新团队，不断的涌现出来。对阿里巴巴来说，这样持续的压力是我们实际上每天都在认真思考，非常辛苦的去应对的巨大挑战。

为什么说中国的电子商务刚刚开始?我想讲两个重要的观点。

第一，电子商务不仅仅是Online Sales，不仅仅是网络零售，现在大部分人讲的电子商务就是开一个网站卖东西，这个是极大的低谷了电子商务未来的这样一个发展空间，互联网作为一场技术革命。

它首先改变的是广告这个市场，Google在Search到Pay for Performance(p4p)这样的商业模式，根本上改变了广告的传统商业模式，广告从原来比较倾向于Branding的这样一个Value Proposition ，转向了一个可以去Measuse的精准营销平台，所以Google在过去这么多年的成长，很大得益于广告这个商业中最基础的一个环节，逐步从线下Migrate到线上，然后从线上的Banner的广告，再Migrate到Pay For Performance的这样一种精准营销的平台。

那个可以说是商务电子化的第一步，那么商务电子化的第二步其实是零售平台网络化，从最早的Ebay、亚马逊到今天的淘宝，其实我们做的是一个巨大无比的网络零售平台，淘宝从2003年创业到2008年第一次全年销售额达到1000亿，到今年，在不到五年的时间内，应该可以达到一万亿左右的交易规模，这是一个非常大的量，我们08年达到1000亿的时候，当时国美、苏宁、百联都比我们大，他们是1040亿到1080亿左右，但是今天我们到一万亿的时候，他们的规模还是停留在千亿级的规模，这是第二步。

但是电子商务未来到底是什么，大家都知道，过去两三年制约电子商务发展最大的瓶颈其实是物流，从大家感受最深刻的就是两次，一个是前年淘宝做的双十一促销，我们叫做网络光棍节，去年我们双十一促销当天达到了53亿人民币的销售额，有1.2亿中国人当天访问了淘宝网，这大概是香港一天的零售总额。

当时出现最大的问题是整个中国物流系统全部崩溃，因为现在中国一天大概淘宝产生近800万个包裹，占了中国在路上跑的包裹量的60%，而那一次促销当天产生的是2000万个包裹，这个东西是要靠人、靠车去送的，这不是电子化的东西，不是你一想它就过去了。

过去两年制约电子商务最大的瓶颈是物流，而中国的物流行业由于有淘宝电子商务的推动，已经在以每年30%、40%的速度成长，这个已经是极高的速度在成长了，但是电子商务在以100%的速度增长，所以包括大家体会到的春运高峰，本来是传统零售最旺的一个销售季节，但是大部分淘宝店在那个时间都已经回家关门了，为什么?

是因为物流公司都停止送货了，物流公司被春运的铁路压力、公路的压力以及他们雇佣大量的民工回家，所以整个物流提前二十多天就关门歇业，所以电子商务在过去两年的春节，大家能感受得非常明显，当你最想买东西的时候，网络零售是跟不上的，这是因为快递瘫痪了。

我们下一步要做的其实是建立一个基于互联网的这种全社会的物流信息共享平台，推动电子商务再往前走一步，物流之后是什么?电子商务的下一步是什么?是供应链的实时协同平台，换句话说只有当电子商务从网络零售走到了供应链实时协同的时候，价值链的每一个环节才在互联网上真正实现，它不再是线上线下割裂的一个个孤岛。

比如说现在网络零售在线上实现了，但是物流大部分是在线下的，供应链更不用讲了，我举个具体例子，在淘宝上现在卖得好的那些领先服装淘宝大卖家，他们完全有能力一个星期就给消费者上新品，而传统线下的服装品牌，可能大部分还在做一个季度一次新品发布，能做到一个月一次新品发布，已经是非常好的企业了。

而淘宝卖家由于他们掌握了互联网营销手段，由于他们掌握消费者的真实数据，他们可以快速的上新品，但是他们不能够快速扩张的最主要原因是传统供应链不能支持他们的反应，不能支持他们的要求，中国虽然是号称制造业大国，但是这些淘宝卖家找不到好的供应商可以满足他们多品种、小批量、快速反应的生产能力，大部分的制造厂家愿意去给国外定单做一个定单十万单、五十万单，但是他不可能给一个淘宝卖家做一个定单，一款五千单甚至五百单，他们没有这样的柔性化生产能力。

同样原材料采购的任何一个环节也没有办法满足这样一个互联网新兴模式，传统供应链基本上是照28天左右的速度周转，而互联网的要求是7天甚至未来会更快，所以只有当互联网继续推动到整个价值链的各个环节，信息都能在网络、不同的Player之间实时协同分享的时候，那个时候电子商务才真正发挥出它的威力，它是一种全链条的价值再造过程，是一个价值创新的过程，而不是仅仅把销售这个环节搬到互联网，这个环节本身的价值创造是不大的。

那么这自然带来了我的第三个观点，未来的商业模到底什么，如果电子商务朝这个方向走的话?我个人觉得B2C只是一个过渡型的商业模式，未来真正的商业模式是C2B(Customer To Business)，B2C标准模式是传统工业经济时代大规模、流水线、标准化、低成本的这种运作模式，存货是它的天然模式当中绕不过去的一个致命点。

未来随着互联网的发展，特别是SNS化的网络，当中国的互联网人群快速的到五亿甚至七亿的时候，特别是大家越来越网络化，每一个消费者的声音越来越强，消费者群体的力量越来越大的时候，未来的价值链第一推动力会来自于消费者，而不是厂家，所以在这个意义上它是Consumer Driving，而不是Manufacture Driving，这是一个根本的商业模式的变化。

那么当你真正由消费者驱动的时候，未来的商业模式，“定制”会是主流，首先会走向大规模定制，最后走向个性化定制，而定制的模式，它的要求是个性化需求、多品种、小批量、快速反应、平台化协作，这个是我们能看得到的未来。所以电子商务必然要求的是模式的根本变化，是一种全新的商业价值链再造，如果大家把电子商务看得过于传统，只是用技术的手段把零售环节做得比以前效率更高一点，那么大家很难看到电子商务的未来，因为电子商务和互联网的投资本身是巨大的，如果我们不能用这个投资创造足够多的新价值的话，这些投资是收不回来的。

最后一点想跟大家分享，电子商务在美国可能只是传统经济的一个补充，但是在中国，电子商务决定是一场革命，它的空间比美国多得多，当淘宝达到一万亿的时候，其实我们的销售总额已经超过了Ebay加上亚马逊，不仅仅是这个，大家可以想想看，美国的现代零售业其实是非常发达的，沃尔玛大概将近六十年前是从一个三万人的小镇逐步把它的服务扩张出去，最后才进入纽约的中心地带，沃尔玛这样一种覆盖模式，其实已经把美国的零售做得非常高效率。

大家可以想想看，其实八十年代沃尔玛就在用全球卫星的体系，在做它的整个物流管理、供应链管理，在这个基础之上，电子商务要再创造新的额外的价值，其实不是那么容易，因为原来的模式、效率已经足够高了。

但是在中国，现代零售其实是一块空白，虽然过去的十几二十年连锁零售，包括所谓的Category Killer，类似苏宁、国美这样的发展模式也非常快，但是毕竟也只覆盖到中国的二三线城市，主要以二线城市为主，在绝大部分的中国地区现代零售离他们还是很遥远的一件事情，大家想想干，你去一个县级城市，去百货公司，今天能买到什么，但是同样一个人，他在淘宝上能买到什么。

在中国最边远的一个农村，通过淘宝你能买到跟上海、北京、杭州完全一样的商品，完全一样的价格，传统零售到了边远农村，可能已经是五级分销体系，但在淘宝直接可以买到跟全中国任何一个地方的消费者同样的选择，他唯一可能额外的付出是快递的物流费用会高一点，等的时间不是两天，而是七天或者更长一点，但是这是有跟没有的差别。

比如说青川，大家都知道当时汶川地震的一个重灾区，阿里集团我们支持灾区重建的时候，我们没有去捐钱，我们是在当地设了淘宝服点和淘宝培训的小团队，经过这几年下来，青川在淘宝上的销售额，就是各种各样的卖家今年应该已经过千万了，从最早卖蜂蜜再到卖木耳、土鸡蛋，更重要的是淘宝在青川购买的商品已经超过了两个亿，以购买力平价来算的话，可能相当于他们的工资翻一倍都不止，同样2000块钱，现在能买到的东西，远远大于没有淘宝的情况下、没有电子商务的情况下他们能买到的价值。

在淘宝这个平台上，我们能看到三四线城市的增长是几倍于一二线城市的增长，未来两年三年左右，在淘宝上中国三四线城市的销售应该就超过了在一二线城市的销售，而且我们能看到三五年之内，在淘宝平台上承载三万多亿的成交总额，那个时候我们将超过沃尔玛的全球零售额，沃尔玛用六十年走的时间，我们大概用十二三年的时间可以走完，这不是因为我们有多了不起，而是因为中国给了我们这个机会，我们可以用最先进的技术手段，去Leap Frog中国零售发展的多个发展阶段。

所以要理解阿里巴巴的集团，要理解中国电子商务的未来，还要回到一个更大的图，我们到底处于一个什么样的时代，因为什么是电子商务，本质上是用互联网的技术手段去提升商业效率，而我们经过六十年的努力，真正在从工业时代走向信息时代，从四十年代人类的第一台电脑到五十年代的主机，七十年代的PC，八十年代的

Mini-Computer，九十年代的PC跟Internet，到今天的Mobile Internet，到大家最近听得都可能有点耳朵生茧的云计算，云计算本质是什么?云计算是这一轮六十年的IT技术的积累，最后把IT技术变成通用服务，变成公用事业的一次技术尝试和努力，云计算对于我们未来的价值就像1900年电网对于工业时代的价值。

大家一想到工业时代就会想到福特，想到卓别林演的那个流水线，1913年的福特流水线是全球第一条用电驱动的流水线，1893年爱迪生在曼哈顿的市中心，建了第一个电场跟电网，覆盖一平方公里左右的商业跟居民用电，到1913年，不到二十年的时间，美国用电量的50%是通过电网远程输送，而不是早期当时每一个工厂要用电的话，自己是要买设备，买煤，自己发电。

从私有发电到公用电网，Public Utility的模式，是电力时代一个根本性的飞跃，也是工业时代发展的一个基础，Clock Computy(音)从经济学的意义上，更准确的一个提法其实应该叫做Utility Computy，将来的计算能力将无处不在，随时可用，极为方便、极为低廉，我们已经看到这个趋势正在变成现实。

当云计算成为互联网时代、成为数据时代真正的基础设施的时候，无数创新的可能会进一步出现，电子商务只是这个过程中间最直接的一个体现，所以当你从这个角度去看的话，你不会受限于今天有多少B2C在烧钱，中国的电子商务到底有没有未来，中国的电子商务有太好的未来，因为那是历史大趋势，只是看我们能做得多好，我们的创新能有多大的努力。

在阿里巴巴集团，我们讲得最多的是感恩和敬畏，因为我们感恩这个时代给了我们这个机会，我们非常敬畏这样一个历史大变革的过程当中，谁能够跑到最后，不知道，我们在尽自己最大的努力，谢谢大家。

嘉宾：我想请教一下，刚才你提到对于电子商务未来得发展趋势，从大规模定制走向这种所谓的C2B，小规模定制，柔性制造，据我了解，中国很多服装企业，包括很多企业，都是希望很大的定单，很少的品种，这样管理比较容易，他们还没有这样的能力，阿里巴巴来讲怎么帮助他们提升这种能力，因为这个听上去是非常线下的一个工作。

曾鸣：其实重要的是我们不做什么，因为实际上既然这场技术革命必然带来的趋势，一定会有很多企业往这个方向去努力的，阿里巴巴集团一直强调的一点，我们是推动中国电子商务发展基础设施的建设，促进一个开放、协同、繁荣的电子商务生态系统，所以我们其不会很主动的在这些你讲的能力转化当中做太多的事情。

因为那是我们平台上六百万卖家自己会去努力尝试的，我们更多的是把技术平台、把诚信平台、把交易平台做得更加低门槛，让创新更容易发生，同时也把信息交换的平台做得更加宽阔，更加的有深度，这样不同的Player可以在这上面有更低的商业运作成本，至于单个企业怎么去形成这样的大规模定制能力，原来那么多的企业如果转型转不过来怎么办，那个是他们要去面对的问题，我们更多的是建好电子商务的基础设施建设。

嘉宾：曾教授，刚才你提到建立统一物流才是电子商务或者说网上购物大发展的前提，刚才你提到工业化时代电网的建立，现在有些企业自己在建物，我们假设有一天能够有一个统一的物流建设起来，会不会像电网一样，发电的企业不赚钱，电网赚钱，以后会不会物流企业赚钱，电子商务企业不会赚钱?

曾鸣：不会，这一个生态系统，生态系统里面每一个环节只要能够提供价值的企业都能获得他相应的回报，从价值网的本身构成来说，至少在这个产业的发展中早期，其实电网价值跟发电厂价值都很大，因为两个是共生共荣的关系，没有发电厂就根本没有电网，没有电网，发电厂的价值，特别是中央大型发电厂的价值也显示不出来，这两个其实价值都很大，所以我们一直坚信在中国未来出现三、四家类似UPS、FedEx这样的现代化物流企业是完全有可能的。

但是这些企业的商业形态很可能跟现代的物流企业不一样，“统一”这个词其实有点过去的味道，我们更愿意用一个共享平台，大家不是中央集权的方式，遵守统一命令行动，而是互联网协议的精神，信息分享和协同的方法，建立社会化物流平台，这个社会化物流平台是演进的过程，是所有Player参与的过程当中，共同推动发展起来的，不是哪家企业要做就能做得起来的。

在这个过程中间，无论是平台的参与建设者还是物流的具体运营商，还是这个物流整合服务当中某一个特定环节的专业运营者，比如说做终端配送的或者说做仓储运营的，都有很大的价值，因为这是一个新的商业机会，在这个新的大饼里头，只要你在其中，都能够分享到一个价值创造的巨大机会。

嘉宾：阿里巴巴是中国电子商务市场的一个领先者，你认为在中国电子商务市场当中，阿里巴巴最可怕的竞争对手是谁?

曾鸣：我说话没有马云(微博)那么夸张，但是我们真的没有什么竞争对手，我们的确把所有人当成我们的合作伙伴，我觉得都是可以合作的。第一个，电子商务市场太大了，大家都有足够的空间。第二个，我们一直非常强调互联网时代的精神，本质上就是“开放、协同、共享”，其实是在更加专业化分工的基础之上，用更加社会化协同的方式去做，不像原来还有那么明确的竞争跟合作之间的边界，更多的是竞合的关系。

当然谁的未来市场份额大一点，这跟大家的战略、执行有关，我们希望持续保持行业领先地位，而且我们的积累也不是那么容易超越的，我最担心的是我开始讲到的，这个行业毕竟还是处于一个发展早期阶段，行业本身还有太多的创新机会，比如说从B2C怎么到C2B，我们认定了这个方向，但未必意味着我们能走过去，未必意味着我们是C2B时代一个最好的平台，套用最俗的两个回答，我们最大的竞争对手要不就是现在看不见的对手，要不就是我们自己。

嘉宾：刚才您讲了一个趋势性的问题，趋势还是容易回答，阿里巴巴从1.0时代的一个信息平台到2.0时代的淘宝，包括Tmall，从C2C到B2C，刚才你提到C2B趋势已经来临，大概需要多少时间，在整个价值链里面，有其它哪些合作伙伴对阿里巴巴是最关键的，或者对于整个产业的培育是最关键的，一个是时间，一个是Other players，谢谢。

曾鸣：我们提出推动一个开放、协同、繁荣的电子商务生态系统作为集团明确的战略是2008年9月30号，我们已经走了快五年了，我觉得可能还要再走五年，但是互联网时代的竞争，特别是平台级的竞争，最有意思的是当你看到这个平台的时候，游戏也就结束了，其实外界对阿里巴巴的认识基本上是滞后两年，我们最苦的时候应该已经过去了，过去的两年是我们很辛苦的时候。

你说大趋势，大家好像表面上可以认同，但是真正把它吃透，落实到公司执行的各个层面，那是非常难的一件事情，我们从08年开始谈开放，到今天才对开放是什么、开放需要什么核心能力、开放需要什么样的合作伙伴，才有了一些积累跟体会。

你说未来最缺什么，同样回到我们讲的互联网时代跟工业时代最大的差别，工业时代本质上是机械逻辑，要讲得清楚造一辆汽车需要五个大部件，这五个大部件有了就有车，互联网本质上是一个生态逻辑，生态逻辑说不清楚，它是一个演化过程，它不是一个制造过程，这个过程本身，我们知道比如说平台级的基础设施应用和上面各种垂直性的业务之间，需要非常紧密的磨合，才能逐渐磨出一个相对良性的生态系统的循环，所以这个过程也蛮难的。

其实年初提过一个概念，叫做“网商”跟“电商”，未来的企业都没想明白到底是网商还是电商，网商的定义，你有产品、品牌，用互联网手段做一个自己的品牌或者商业业务，电商是你是一个电子商务服务商，你可能做的是价值链协同网络当中的一环，你自己本质上是为卖货的服务的，像类似于这样新的定位、新的价值点，都是会逐渐冒出来，生态系统没有哪个东西会先出来，基本上是共生、演化、基本同步的达到某一个阶段性的状态。

所以没法明确说ABC，说一定会未来两年是重要的，再过五年又会是什么，这也是我们做电子商务最难的地方，我们跟纯互联网企业最不幸的地方，互联网只要出现一个新的技术，我们就要消化吸收，把它当作工具用来支持传统商业，我们从来不把自己当作一家互联网公司，我们一直讲我们是一家商业公司，我们是一家现代化的服务公司。

所以我们最早做C2C、做门户，Market Place本质上是门户，你按可以把它叫做1.0，然后我们跟雅虎05年合作之后，花了五年，我们终于把搜索技术消化了，现在我们可以说已经是2.0了，因为搜索已经是阿里巴巴非常强的一个基础技术跟基础业务，淘宝八亿的商品，如果你没有最强的搜索技术，当你有八千多万用户上来的时候，你都不知道给他看什么，那是一个非常强的一个搜索平台。

第三步，自然当SNS成为这个互联网主流的时候，我们也要把这种机制、这种技术变成淘宝跟阿里的一个基础平台，这是比较辛苦的地方，我们总在消化吸收新的技术，而不是把这个新技术带来的某一个商业机会快速规模化。

但是我们的好处是在于这个活真的挺难的，不是说你拿着一个新东西过来就是能够随便玩得转的，这种对于商业的理解、对中小企业需求的理解，对于整个中国商业环境应该怎么推动，那个本身也需要积累。

嘉宾：你们是否觉得阿里生态系统完善了?

曾鸣：没有，刚刚开始，如果完善了，那我不站在这儿了，就退休了。

嘉宾：你好，这是我第二次亲耳听到曾先生谈阿里巴巴，每次听到都感到欢欣鼓舞。我有一个问题，我是刚刚从美国回来的，在美国度过了将近三十年的时间，所以就对美国它的整个IT发展过程也有一定的了解，我听到很多人谈过怎么样用B2B、B2C、C2C，但是我就不明白为什么美国它就没有做出一个像阿里巴巴这样的公司出来，我的问题就是咱们中国的后发优势还是美国制度或者说市场有什么障碍?

曾鸣：首先我想澄清一点，美国的企业跟美国的制度环境依然有非常大的优势，这是让我们在竞争中感觉非常大的压力，当然我们非常有信心去Raise Up To The Challenge，最核心的是两个原因。

第一个，中国市场给了我们独特的机会，像我刚才讲到的，零售在中国的确太差，这个新技术模式即使早期也很差，但是有总比没有好，这样有一个起步过程，比如Taobao.com的起来，大家老是觉得我们免费打败了Ebay China，其实完全不是，我们做了大概三个月就知道Ebay模式在中国不Work，就是C2C Aution在03年的中国，压根不存在的。

因为中国那个时候的人民生活水平还是很低的，大家家里根本没有多余的东西可以卖，最后淘宝转向了一个很简单的Online Free Market，就是义乌小商品市场搬到网上来才开始，一下子形成一种模式，然后把Ebay中国给击垮了，这是模式上的一种优势，这正是因为我们对中国本地需求的理解以及这个市场本身的优势。

第二个是Legacy Issue，美国相对来说，面临着比较多的Legacy Issue，比如说它的IT系统积累，到今天大部分的公司后台其实完全被IBM(微博)、Oracle这些体系所锁定了，它是一个Lockin的System，而在中国很多企业IT化、互联网还很差，我们有机会一开始给他们一个面向未来的解决方案，这是Leap Frog为的机制，这是你讲的后发优势。后发有优势，当然后发也有劣势，你跑到一定程度，你会发现欧美的制度优势在持续创新，比如在短期内聚集巨大的资源，比如说Google跟Facebook在这么短的时间爆炸性成长的空间，在中国是要弱得多的。

嘉宾：云计算到头来会带来实质上的好处，对人民生活有什么实质上的改变?

曾鸣：从比喻的角度来说很容易讲明白，大家想象一下没有电的时代，大家怎么过，大家再想象一下，没有手机的时代，大家怎么过，可能再过五年八年，大家没法想象没有云计算的时代大家怎么过。讲得夸张一点，至少我们能看到大部分的中小企业，比如过五年七年，他们基本上不需要买IT设备，不需要雇IT人员，就是说你觉得要做一个业务，计算不再成为一个门槛，你只需要一个电网跟一个互联网接入，你要多少存储，你要多少计算能力，我都可以供给你，事后按照这种Utility的结算方式收钱就可以，这可以很清楚的看得到未来巨大的发展，已经有很现实的应用在跑了。

嘉宾：曾先生您好，我想问一个最基本的问题，可能也是属于淘宝网自己的秘密，淘宝网到底靠什么赚钱，有没有靠存量资金去赚钱，或者有没有靠物流跟这些小型物流公司分成或者持有股份赚钱。另外一点，淘宝成本主要体现在哪些方面?

曾鸣：当我们有这么大的理想的时候，怎么会去赚那么小的钱，因为你说的那个钱真的都不是商业模式，你说的还是支付宝，不是淘宝，我们从来不碰支付宝账上任何客户的资金，因为那个都是央行有非常明确的规定，我们全部托管在中国工商银行，我们到今天在央行政策没有出来之前，我们对资金从来没动过。物流就更不用讲了，我们都在贴物流公司的钱，怎么可能挣物流公司的钱，我们希望物流公司发展，我们投入很多平台性的工作，包括补贴现在在做创新的物流企业，我们希望这些企业能够快速跨过创新的生死坎，跨过他们的规模最低盈利平衡点，快速滚起来，我们都在持续投资的，我们并没有希望从这上面赚钱。

但是淘宝要挣钱，实在太容易了，我们都不讲创新模式，你想想看一个传统商业地产，你每天有九千万人来，做个两千万笔交易，我想你不用问我，你也知道怎么挣钱，而且那个钱肯定是很多很多的钱。

嘉宾：我问一个跟进的问题，也是比较“三流”的问题，大家知道电子商务，包括B2B、B2C解决的是“三流问题”，是资金流、信息流、物流，请问C2B的模式，“三流”的话，跟B2B、B2C的模式区别在哪里或者说解决这三流的另外一种形式的问题?

曾鸣：我刚才讲的基本观点，换一种说法，什么是电子商务真正起来的时候，就是三流打通的时候，资金流、信息流、物流真正打通的时候，我们现在初步做到了信息流的相对通畅，但是当信息数据如此海量的时候，没有云计算这样的创新的话，你已经撑不住了，刚才女士问到淘宝的成本是什么。

几年前当我们开始下决心做云计算技术突破之前，我们看到是淘宝服务器的采购量是几何级数上升，而我们交易额是百分之百的直线上升，那大家可以想得到，过五年淘宝就直接关门了，因为服务器的成本就压过我们所有的收入，所以为了做到信息流，我们要能做到海量数据的低成本、快速存储跟计算，这是云计算的生存压力，但是当我们真做到这个的时候，整个社会就能够在一个更高的平台上去运营数据，所以这是信息流。

从支付宝到阿里巴巴在金融方面的创新，希望打通资金流，物流我刚才讲到了，我们希望能够在信息共享平台上为中国的物流社会化做一些贡献，当这三个流都打通的时候，其实就是大家讲的Big Data的时代，因为数据真的可以开始流通了，真的可以被用起来了，而Big Data真正支持的相Match的商业模式是C2B，而不是B2C。

因为你要真正能够对这么多的消费者大规模定制的话，你其实需要一个产业链的重新构造，这个中间数据的深度挖掘以及匹配精度的几何级数的上升，是这个商业模式所需要的一个基础设施。所以只有在三流合一、三流畅通的基础上，才有Big Data的基础，有了Big Data，那么这样一个创新的C2B的商业模式才有一个Infrastructure去匹配，这是我们能够看到的未来。

嘉宾：您刚才说的Big Data长期愿景，如果达到那个愿景以后，你觉得为什么阿里巴巴可以在这样一个愿景下作为一个投资回报，成长性很好的企业，在美国的现代物流、现代商业做得比较好，包括也有亚马逊、Ebay这样的企业，但是从它们的回报来看的话，大家都做得很辛苦，联邦快递、UPS都做得很辛苦，还有Nitch的Player也做得也很辛苦。

曾鸣：我回答不了你的问题，正是因为我今天没有办法用一个现成的商业模式告诉你，所以我才对整个大阿里未来的商业模式充满了期望，也相信那会是一个非常Exciting的，大家没见过的全新的商业模式，我刚才讲过，中国会出两三个UPS，但是我们绝对不会去做那个事情，我也不觉得亚马逊今天达到了C2B的模式，所以我们力求的是在模式上持续创新。

阿里巴巴十三年来持续的投入，大家在问你的回报是什么，我相信再过几年，这个问题就不用问了，因为我跟你讲不清楚，到时候看答案就行了。