【创业家】决战二手车！优信拍：赢者通吃，用拍卖占领所有城市

文| 本刊记者 和阳 余一

编辑 | 王瑞

从优信拍创始人戴琨的经历中，我们可以看到对于一门生意的理解要达到深入的程度是多么复杂和漫长。戴琨创业的初衷除了钱以外，是觉得中国的二手车交易不该让消费者如此费心、畏惧。在意识到做二手车B2C受限于一个高效的B2B货源市场后，戴借着北京限购的政策势能创立了优信拍。
 

因为创始人的路径依赖，优信拍成立后的一年多时间内都是家以信息为主业的互联网公司，服务对象主要是4S店为主的经销商。这种轻飘飘的定位在2013年遭遇了半年停滞期。公司生死一线间，戴琨渐渐相信，拍卖不仅仅是二手车交易的价格形成机制，还是优信拍的商业模式，而要更好的服务拍卖平台上的卖家与买家，必须得有完善的线下服务团队。
 

随后，戴琨及其团队以资本能力为托，开设了规则、管理等均不同于传统交易市场的线下拍卖场。卖车、买车的经销商在优信拍平台上可以轻松找到自己原先无法触及的大量交易对象。而服务他们的优信拍的员工数早已超过1000人。 半年内，戴琨为一个纯粹的轻型互联网公司补上了重运营，重服务的线下基因。他告诉《创业家》，“做拍卖要么就要规模，要市场份额，否则就要完蛋。 在2013年，我们敢半年花完所剩全部2000万美元，而坚持把规模做起来。”
 

优信拍创始人戴琨

从工具到平台，从B2C到B2B，从轻到重

 

零售、B2B拍卖、信息、车辆数据是二手车行业里四个较大的领域。意识到在中国想做B2C得先做B2B拍卖，戴琨花了六七年时间。意识到做拍卖不能用的轻公司的模式，得靠重度垂直模式，戴琨花了两年时间。现在戴琨相信自己将占领整个中国市场。

我在英国留学期间换了4台车，因为都是二手车，所以买车时体验了英国的Auto Trader。这是本DM杂志，它把经销商的库存信息陈列其上，消费者要买二手车时就在杂志上挑选。
 

买第三台车时，我算了一笔账。在这个杂志上刊登广告的费用是32英镑/两周，它一个月发布70万辆车，那么它一年的广告收入就是3亿英镑左右。这太挣钱了。2004年底回国后的一次同学聚会上，我想起了Auto Trader。第二天我就辞职了。一个月后我创立了《汽车简历》杂志，开始学Auto Trader做B2C。
 

在二手车行业，品牌不能和产品挂钩。 你每个月卖的二手车不一样，所以你不能去打电视广告。全世界所有的二手车信息载体都是从杂志广告开始的。我回国前，Auto Trader在英国的收入还是以杂志为主体，所以我把钱都花在了发杂志上。那时我特别节俭，一个月3000块钱工资，住地下室，每天坐公交车上下班。
 

创业时的节奏肯定踩不准，或早或晚。但一定要做一两年后很牛的事。我还在英国时，AutoTrader已经开始做互联网。到2006年，Auto Trader 已经友70%的收入来自互联网了。所以，《汽车简历》在2005年就是一件已经过时的事儿了。而且我们也没有及时的做转变。事实上，我们的一摞摞杂志被二手车经销商用来垫桌子脚。
 

2007年《汽车简历》没有融到A轮。我们从最高峰时的80人，裁到只有4个人。但我相信二手车的市场肯定会来。后来我在易车干了4年，把《汽车简历》干得事儿放到互联网上重来了一遍。痛定思痛后，我做得不错。2011年时，我们的流量、客户数等方面都是行业第一名。
 

我们的理想是让中国的二手车消费者购买二手车的时候不再害怕。要实现这个理想，我才发现自己应该先干B2B而不是B2C。B2C难做，是因为我们的上游经销商做不大，他们做不大是因为没有货源来路。为什么没有规模化的货源市场？因为上游的市场的效率太低。
 

消费者卖车时真正的诉求其实不是高价。最高价格是他比完了之后才看出来的。如果一个消费者卖车时愿意比20次，那最高价出现在第15次也没有用。消费者的主要行为是比价。结果，在一辆车的残值区间内，比如12万到12.5万元，消费者比累了就卖了。经销商能不能收到车，得看他是不是出现在了合适的位置。
 

这种概率性的卖车行为导致经销商收车的时候不能收到自己想零售的货，但他还是会什么车都收，因为他转卖给同行相当于为别的经销商做了收车的服务，这是能挣钱的。在美国，这个环节的产值占整个产业链的大概12%。
 

那么，经销商批售二手车的痛点是如何在短时间内以最高价把车卖出去。他自己的解决方法是打电话问他做二手车生意的朋友。他不停的问别人的报价，效率非常低，因为他只能跟自己熟悉的几个人做生意。
 

面向买车消费者的零售商的痛点则是库存结构。 零售商知道消费者要来我这里看库存,那到底是建立10个宝马3，还是要建立3个宝马3，3个奥迪A4，3个奔驰C？我想大多数人都会选择第二种。因为它更可能符合市场需求。但到哪儿买呢？打广告说自己要收什么车？不现实。直接面向消费者收车如上所述也很困难。二手车零售商最大的困难就是没有一个高效的采购市场。
 

也就是说， 收车的车商和零售商之间没有很好地匹配 ，那我们就该去满足上下游之间的需求。我先找了一个互联网方向的切入点。

2010年北京限购后，从4S店置换来的车流向独立经销商的过程中信息不透明。4S店远离交易市场，分销渠道很差。它的下游车商数量少，而且下游们现在拿了车以后转手再卖给到北京收车的外地商户。这个链条是不是可以打通？4S给我们当时的解决方案是，招大量的评估师，让他们带着检测设备进店检测，把不同的二手车形成对所有人来说一致的标准报告。在此基础上，下游买车的车商通过优信拍看评估报告在线出价拍卖。如果车商和4S店就价格形成了一致，买家再自己到现场提车，在店里刷卡。我们是在解决上游的痛点，等于是帮助4S店出售置换车的一个工具。
 

我们认为这件事抓住了整个产业流通时的大脉络。从2011年9月我创立优信拍，到2013年3月我们一直是这个模式。但到了2013年初，优信拍的月交易量一直徘徊在1500台左右。对一家互联网公司而言，不增长就是死亡。
 

不增长的第一个原因是交易履约的情况不好。很多买家到了现场就开始砍价。4S店也有问题，买家过去后它说已经把车卖给别人了。我并不是说黄牛和4S店是坏蛋，商人逐利没什么问题。我们有保证金机制，我们会做判罚。但却勾起了输的一方的怒火。如果怒火方是卖家，我们就失去了服务它的机会。如果怒火方是买家，他可能把车买下来，但他不过户就把车开跑了。出现这样的一单，业务员基本上两个星期内不用做其它的事了，要么是被卖家找，要么就是在找买家。
 

我曾经只想做互联网，我们不熟悉别的领域。到线下去意味着场地，意味着我们还得把车开来开去，太可怕了。但不到线下去抓住履约环节，优信拍就得死。
 

从2013年3月起，我们开始做线下交付场。优信拍派一个代驾把卖家在线成交的车开到交付场地，再请买家到现场来看车交款，随后由优信拍来给买卖双方办手续。今天来看线下服务是不挣钱的，但随着量的扩大，服务层面的规模效应就会显现，做好服务，让买卖双方在交易过程中感到省心后，他愿意付钱，未来也会是收入的重要来源。优信拍不吃库存。在任何时点，商品都不是我的。但我们保证商品最终的品质，车况出了纠纷我们来承担。这就是交易双方要的用户体验。自那时起，优信拍第一次做到了闭环。我们的目的不是控制交易，而是保证交易能被履约。
 

大家都说优信拍做重了，其实我没有做重。 大家想一想，互联网改造过的出版、媒体、游戏等行业，它们何时重过？在移动互联网时代，当我们谈到重度垂直的时候，当你垂直到每一个传统产业的时候，轻的方式没有用。二手车这个行业，不做重，问题很大。优信拍当年犯的错误就是为了追求轻而轻。当然，我们敢做这样的决定，也是因为年初我们融到了2000万美元。做错了，我们就融不到下一轮钱，我们就死了。
 

有了线下交付场后，大家觉得业绩就该好了。但还是不增长。2013年5月份，我们又找到了第二个问题，人效比上不去。
 

优信拍此前获取车源的方式是派一个个评估师驻到4S店里查车。这模式在20%的大型4S店是绝对行的通的。因为它们的规模很大，每天都在查车。随着业务的发展，我们发现再开发的4S店每个月产生的二手车交易量越来越小，长尾效应越来越明显。而且4S店生产一辆二手车的概率很随意，没人知道消费者是8点来还是17点来置换，但是评估师却得一天都在那儿等着。
 

我们的评估师团队从80人增长到180人时，交易量只增长了30%。人海战术何时是个头？而且这个行业里最增值的环节就是看车定价。一个评估师刚进来的时候是张白纸，一年后他就是张美丽的图画了。他一个月成交五辆车的收入，比你发的4000元工资都要高。我们当时180人的团队，一年要走100人。
 

眼看着一条死路，但不能就这么一直走下去啊！实在没办法，我们就开始试着和量小的4S店商量看大家能不能把车送到优信拍的场地来，我们派人在那里集中检查发拍，很幸运，我们得到了不少客户的理解与支持，当然与此同时我们也再向客户保证拍卖的价格与服务会做的更好。一段时间内，优信拍的评估师离职了我也不招新的，强迫团队高效使用人力。2013年8月，我们在北京大约有170个评估师，当月在北京做了1100台车。2014年的8月，我们在北京只有67个评估师，但却做了4100台车。
 

思路再往前走一步，既然这些车都在线下集中了，那买车的经销商想看看车我们是不是允许呢？有一部分买车的商户还很传统，不习惯看报告，他一定要到现场看了车才敢给价，我们就想互联网是带来方便的，不应该成为门槛。这时我们才意识到，拍卖这件事的核心就是帮助卖家创造好的价格，同时尽可能降低买家提供便利，降低参与的门槛。当他现场看了车，发现是跟优信拍的评估报告挺一致的，他就开始建立起对我们的信任了。
 

我们慢慢的从一个工具，一步步的把自己调整成了一个市场。 我们提供车辆的停放、定价、交易、交付过户等服务。但我们是一个效率更高、范围更广的市场。原先一个商户或4S店要批发一台车，他最多也就是打电话问十几个二十个人。优信拍可以替他问5000个甚至1万个下游。原先他找那么多人要花5天10天的，优信拍找到那么多人只用花一天，如果包含预展的话。对于买家来说，优信拍的车源种类丰富，选择多，他可以买到他想要的车。最重要的是在这里买车很简单，也很公平，价高者得。以前他即便出价最高也未必能拿到车，因为上游喜欢来来回回比价。
 

大家会说这是对去中心化的互联网思维的反动。其实关键看客户需要什么，我需要什么。卖方的诉求是高价，至于是在门店还是拍卖场检测车，不是他认为的最重要的事。但对我来讲却是生死的问题。
 

随后我们又找到了不增长的第三个原因。从2012年9月份开始，我们每个月上调1%的佣金，也就是说几个月后我们就开始大概4%的佣金。那是因为2012年秋天，我们的交易量增长得很快。客户规模起来了，粘性也非常好，我们觉得顺便挣点钱没问题吧。我当时觉得公司在2013年能盈利。提高佣金前，优信拍每拍100台车可以成交55台；提高佣金后，我们每拍100台车只能成交30台。
 

事后来看，这是我们不理解拍卖到底是什么、我们因为什么而挣钱才做出的举动。说到底拍卖不是服务，而是一种分销方式。对委托方来说，自己这辆车可以卖5万元，如果通过优信拍可以卖51000元，那就在优信拍成交。如果在优信拍只拍了49000元，委托方肯定会通过自己的渠道卖车。5万元相当于这次拍卖的价值发现水准，51000元相当于我们的价格水位，只有当拍卖平台的价格水位高于经销商的价值发现水准时，我才能赢得生意。能高多少，又决定了我们能拿多少钱的佣金。当优信拍在北京、上海的交易量刚超过1000台时，我们的价格水位其实也就比4S店高了一点。提高的佣金，就是那一点价差。这还是在没有竞争的前提下。
 

拍卖不是能够精细操作到这台车赚钱、那台车不赚钱的生意，它追求的是大概率事件。成千上万台车里，我们看重的是大概能赢多少。当优信拍的价格水位比一半的卖方委托价高时，我们就是健康的；比60%的卖家高，我们的生意就不错；比他们能高出5000，我的佣金就能收到1000。我觉得在中国，佣金水平最高也就是1500。
 

现在，优信拍的收入是怎么挣来的呢？ 一辆车，卖家自己的渠道可以卖5万元，通过优信拍卖出了5.5万元。那卖家拿大头，我拿1000元。而且优信拍不会因为这个车最后拍出了6万或者6.5万元去收更多的佣金。另外，优信拍还根据各城市过户费不同收取1000元左右的服务费，这些费用原先买卖加自己做成本差不太多，还耗时耗力，我提供一站式服务，让买卖家省心。逐渐的，因为我们掌握了买卖双方需要处置的库存信息，我们与经销商们的关系很好，我们又在线下掌握了车况，我们建立优信金融给经销商的库存融资，就是个很流畅的动作。相比其他供应链金融公司，我的履约和执行成本是最低的。
 

我们遇到的这三个问题在O2O时代很典型。第一，线下是必须的。线下不仅可以帮助买卖双方做决策，还可以更好的控制履约状况。在解决一个问题的同时，不能带来新的问题。第二，得是不断地分析买卖双方的核心诉求，然后再分析自身商业模式的效率，看是不是能实现规模化的同时持续满足双方的需求。第三，知道自己挣什么钱，什么时候可以去挣钱。
 

这想法的调整给优信拍带来了连续18个月、平均月交易量增速超过15%的增长，同时我们的平均单车补贴额在下降。2013年3月到8月，是我们最痛苦的时点，也是今天回忆起来最兴奋的时点。我们比竞争对手晚进入市场。我们曾经在2012年花了7个月时间超过它，但在2013年初它又超过了我们，这次我们彻底超过了它。2014年优信拍的交易量为15万台车，大概有3亿元的营业额。优信拍2015年收入将为8亿元左右，2017时我们可能会达到全年盈利。
 

拍卖这门生意的核心价值是价格水位 ，对买家来说这个价格到底好不好。价格水位上不去，就聚集不了卖家的车源。正向的马太效应则是越来越多的卖家、越来越多的买家、越来越好的价格。创业初期，优信拍平台上的出价与经销商自己渠道的价格没什么落差，我们只有借助补贴把正向循环给搞起来。当优信拍在一个城市的市场占有率越高时，我们给予卖家的价值就越高，慢慢的就不用补贴了。
 

拍卖是个赢家通吃的生意，规模代表竞争力。 一个拍卖公司的市场份额是40%，另一个只有5%。你有一台车要卖，你去哪儿？卖家心里会觉得，这车要是没拿到垄断方拍就亏了，这也是我跟竞争对手打得凶的原因。
 

美国的拍卖公司可以共生的原因是，它们各占地头。但在中国不一样。月交易量从零做到3000台车，优信拍在北京花了24个月，在杭州只用了7个月；我们还融了整个行业一半的资金，速度和资金的优势让我们有信心赢下所有的城市战场！

 

优信拍CFO曾真

不仅仅是大公司需要CFO

 

CFO除了出报表之外，对于创业公司而言还应该干嘛？一般而言，创业者想不出该干嘛。因为融资是大事，所以CEO会亲自上。这么一来，初创公司有个会计或者财务就行了。但在这个大数据时代，初创公司也需要CFO。他得站在规划者、管理者的角度，出具各种精准的数据，帮助CEO尽量做决策时少拍脑门。甚至通过财务计划和分析体系，在你还亏损的时候提前帮你找出盈利点。

 

财务对初创公司的价值在哪？大部分人认为财务就是做报表，把公司的账目管理好，到外面做好融资就行了。但是财务的意义远不仅如此。
 

一个好的CFO应该有对内对外两个职责。对内要通过对企业运营数据的认知和理解，建立数据管控系统，为运营决策做服务，完成对财务层面的管控升华。对外要成为最大的销售，通过财务表现把公司销售给资本市场，去取得更多资本机会。
 

财务在今天的概念远远不仅仅是为三张报表负责。公司尤其是互联网公司，纯看财务数据没意义，互联网公司不是生产制造性企业，没有那么长的生产链，分析一大堆纯财务数据的意义没有那么大。
 

我跟所有的优信拍财务人员都反复强调，要在财务报表上往前推演 ，看哪些前端运营数据和经营活动在发生变化，哪些在影响后端的财务报表。财务必须对报表做延展，一条线是传统财务下把公司的账记好，把公司的税做好。第二条线是FP&A，做财务计划与分析，并将分析的结果落实到一线做管控和服务。
 

最开始的时候，我也是抱着财务人员只需要处理好财务报表的念头，对其他业务并不关心。因为这件事我的发小也是优信拍董事长戴琨跟我第一次拍了桌子。
 

当时戴琨让我讲讲公司最近的情况，问了一些比较深入的业务数据，我没答上来。他非常不高兴，说你为什么连这些都不知道。当时我觉得我就是做财务的，为什么要了解那些业务的数据。
 

优信拍的每次例会和决策，戴琨都会让所有的管理层参加，有时甚至包括人事和行政。他需要让每个管理层都知道公司的走向和问题，这样公司每个位置上才能制定出一套真正可以实现的管理方法。从一开始他就愿意让我进入到所有的业务讨论中去，而不是成为一个站在门外的独立财务。所以戴琨发了很大的火，甚至拍桌子说你不要做CFO了。
 

这次拍桌子引发了我很深的思考，我觉得戴琨说的很对。CFO作为决策层、管理层，对公司的业务不了解，怎么站在公司运营的角度做财务决策，尤其是财务管理系统对公司发展如此重要，就更需要财务部门管理者包括每一个财务人员把自己定位在公司发展的规划者这个角色上。
 

一个CEO经常拍脑门做决策，公司很容易死；一个CFO经常拍脑门做决定，自己很容易死。 以规划者的身份参与公司业务，财务才能够理性地读懂数据前后的东西。当CEO不得不要拍脑门的时候，财务也能通过数据化的分析让CEO理性地拍脑门。
 

财务对内主要是两个职能，第一是管控，第二是服务。两项职能属于并列关系，没有孰轻孰重的区别。
 

管控就是把财务数据分析出来的结果反馈给前线，让他们知道现在运营的实际状况。前线容易因为今天成交率不错，这家4S店水平挺好，大家都很high，就判断这是好的状态。财务要做的就是清醒地看数字，把从数据出发的分析结果放到他们面前，让他们在表象之下发现潜在的问题。
 

管控具体到一线时，要设定好KPI。大家容易认为设定KPI是非常简单或者是非常基层的事情，其实它应该上升到战略层面。例如优信拍之前设定的KPI指标，让一线员工80%的时间都用在新开发客户了。在实际操作中，有的员工会想方设法把老客户改名换姓变成新客户。
 

这就值得我们思考公司阶段性的战略目标要得是纵深，还是幅面？客户一个月有十台的交易量，优信拍先把其中的三台拿到了，那么接下来该怎么走？是先把这一群客户的交易量都从3台变到10台，还是说保持在3台的水平，把所有人都开发完？两种走向导致的业务开发方式完全不同，KPI的设计与制定就完全不同。
 

仅仅通过传统意义的财务分析很难做好公司内部的管控和服务，我们应该做好三个层面的数据管控，它包括财务数据计划与分析、业务数据分析和行业与竞争对手数据分析。一份真正好的财务计划分析报告体系，也应该由财务、运营，以及市场和战略三部分组成。
 

财务数据计划与分析，就是在报表层面往前推演，哪些活动的数据直接会影响到财务报表。就优信拍而言，成交率、单车车价都有可能直接影响到收入。但是还有一些因素是间接影响，比如说买家的参与活跃度、出价手次和车价的关注度，这些东西将影响到前端一线操作的状态，这就需要一个团队做运营数据分析。当然两者之间的边界没有那么清楚，有时候财务会分析运营，运营也会分析一些偏财务的东西。
 

对竞争对手的数据分析在今天也非常重要。虽然说对于管理层而言，去设定明年甚至未来三五年计划的时候才会用到这样的人，但在你背后必须有人帮你盯着行业中每一个直接或者间接的竞争对手的数据。
 

做数据分析时，优信拍的经验是将整个数据分析从三个度出发—粒度、维度和频度。粒度是指你要对生意分析拆解到多小的单元，到多细。优信拍刚开始会设超大的颗粒度，以城市为单位。给所有区域的大佬下的要求就是，每月单车补贴下降10%。区域负责人继续把目标拆解为对更小的颗粒度，比如从客户的角度拆解，分老客户的基盘和新增，新客户的开发和市场的增量，全部都拆解到最细的层面。
 

接下来就到第二步，维度。使用给不同的对象就要做不同维度的整合，不同的时间阶段也需要不同的数据视角看问题。今天出现的问题想看这个角度，就把这部分的数据拿出来整合。如果建立一套固定报表，也许在变化过程中已经不能真实体现问题了。真正关乎企业生死存亡的运营数据，必须进行深入机动的整合分析。第三个是频度，有的东西按照分析需要按周出，有的按月出。
 

我和戴琨配合是，我通过数据告诉他现在企业运营的真实情况，而他得到反馈之后，在一线做整合，带动企业的成长。对企业管理而言，拍脑门的方式，在战略层面有时是必须的行为，但在战术层面完全不行。必须对企业思考地非常清楚，找到关键点，然后再去执行。
 

财务还应该对外服务好董事会和资本市场。 在董事会层面，大家需要CEO和CFO完全独立。CEO讲完了大方向、大战略，但董事会和资本市场还是希望能从CFO的角度来了解公司到底是什么情况。换句话说，董事会听戴琨从业务运营甚至战略层面讲完整个公司的发展状态，就会来找我，问我是不是这样。我站在财务管理管控与数据层面来看待公司的状态。
 

融资也一样，CEO讲完故事，需要CFO拿出数据来验证是否一致。 投资人尤其顶级投资人是绝对聪明和精明的，但由于精力原因他们垂直度就没有办法像从业者那么深。所以他们认知一个企业的好或不好，就是两个维：第一企业是否有清晰的商业逻辑；第二企业的数字是不是匹配了所有的商业逻辑。
 

例如说预算单元结构的拆解，现在的预算绝对不仅仅是挣多少钱，花多少钱而已。所有的商业逻辑都是推演出来的。你说今天有成交量，那么成交量是从哪儿来的？是用你的发拍量乘你的成交率得到成交量吗,那么你的发拍量从哪儿来？一个客户过去一个月发多少车，现在一个月能做多少？公司又准备开发多少新客户为下个月的增长做准备？其实一切数字报表后面，就是在探索你的生意在哪儿，公司业务增长的方式找没找到。
 

另外和投资人的沟通也能帮助财务更清楚地认识业务。财务看自己企业是一个角度，但是投资人和潜在投资人会根据他们看待不同行业、不同公司，以及不同时间周期的公司，向你提出不同的问题，让你来解答你现在的状态，这对财务反思公司状态而言是一个非常大的帮助。
 

优信拍在开第二次董事会时，有董事问我，你们有在车源和客户之间做匹配吗？我说我们没有做过这样的研究。这个事就过去很久了。直到今天，我在分析过程中发现这是一个非常重要的点。做平台公司要烧钱，怎样在烧钱的过程中找到不烧钱的点，甚至找到不烧钱状态下的盈利点，就得靠通过拆解车源和不同类型客户进行匹配后，针对不同类型的车辆设定不同发展计划实现了。