孙陶然：谈移动互联网时代如何激活组织

本文由孙陶然（微信ID：strlkl）授权 i黑马 发布，作者孙陶然。

4月22日，拉卡拉董事长孙陶然在今今乐道读书会以《移动互联网时代如何激活组织？》为主题，与大家全面分享其多年创立运营企业的亲身实践和以文化带队伍的管理理念，深刻解读作为企业经营者，如何让组织与个人相辅相成完美融合，以致共同成长的等一系列热点问题和革新之道。

以下为孙陶然先生的演讲全文：

从2015年初开始，我反复的在拉卡拉强调要打造一个共生的系统，和很多大家听到的其他系统不一样，拉卡拉这个共生系统不是概念，是我们的活法，是我们日子的过法。在拉卡拉内部我把共生系统定义了三个特点：

第一个特点，百花齐放、百家争鸣。每个个体它的目标都是长成参天大树，并不是说哪个子公司是红花，哪个子公司要做绿叶，我们每个独立的最小考核单位，它的目标都是要独立长成参天大树。

第二个特点，我们有一个共同的母体来为每个个体提供营养和养分。换句话说，我们每一棵要长成参天大树的小树苗都不是在沙漠里生长，我们这个母体会给它们提供适合它们生长的营养、水分和空气，这就是在我们体系内要有五个方面是统一的，即品牌、账户系统、用户系统、生产系统、支付系统是统一的，这五个统一就是我们每个要长成参天大树的那些小树苗们生存的土壤。所以，每个个体都不是一个人在战斗，他是建立在母体已经提供的比较丰富的营养基础之上。

简单来讲，我们的某一个BU，他更多的只需要去关注他针对哪一部分用户，针对用户的哪一部分需求，他提供什么样的产品，他针对前端的用户界面做更多的努力就可以了，而后台的各大系统、资源都有统一的支撑。这是我们定义的第二个特点。

第三个特点，我们母体鼓励个体之间相互协作，但不封闭，我鼓励拉卡拉的信贷体系使用我们的支付服务，但不限制说我们自己的支付只能给我们自己的公司，每一个都以独立的长成自己细分领域数一数二为目标，母体为每一个子系统提供促进它生长，支持它生长的一些基础，我们鼓励彼此之间的合作。事实上在拉卡拉进入新的发展阶段之后，我们确实也是按照这样一个共生系统的理念来去设计我们的组织架构，贯穿到我们的理念和文化中。

今天本来让我分享的如何激活组织？我理解这个话题对于企业的领导者来讲，就是如何去打造一个有活力的企业。前两天我参加另外一个活动，当时跟我一起参加活动的一个嘉宾讲了一个有趣的事，他说他遇到一个年轻的创业者，跟他聊天的时候抱怨说，我已经感到我们企业有点大企业病了，那个人说他们已经快到30人了。但其实并不可笑，一个不到30人的企业，那个创始人就感觉已经有点大企业病了。

我一个朋友在一个特别大的企业，这是一个中国的企业，但是现在全球化了，他跟我讲，一个产品线的CEO要向14个人汇报，这14个人分布在全球。当然他们都讲英语，但是他们来自于各个不同的国家。所以，当他们想招一个新的CEO的时候没有人来，因为任何一个来的新的CEO如果进入到这个岗位上，首先对14个人汇报这件事他就搞不明白，更别谈他怎么去工作了。所以，我理解并不因为你企业是30人还是3000人才会有大企业病，30人的企业确实也可能有大企业病。

我第一次听到组织活力这个词大概是在1991年，当时我刚刚上大学，我们系里面开了一门课，那门课对我们的影响都蛮大的，特点就是每个星期的课请一个当时最有影响力的青年经济学者来讲，每堂课都不一样，我记得当年非常有名的一些经济学者都来讲了，其中有一个人讲的我印象特别深，他就讲当时的国企改革，他说我们的国企为什么不好？是因为这些企业没有活力，为什么这些企业没有活力呢？是因为这些企业没有动力，为什么没有动力呢？是因为他们的体制不行，所以要进行体制改革。所以，我们得打造一个有活力的组织。

但是，自从我开始做企业之后，我相信每个企业的领导者都明白这一点，我们无时无刻面临的最主要的问题就是如何让自己的公司不要成为一个有大企业病的组织。你别看拉卡拉，在我这么重视之下，我们依然有这个问题。比如曾经有一个副总跟我抱怨我们某一个文件签字需要8个人签字，我当时都惊了，因为我作为企业的最高领导人，这是我最刻意避免的。我认为只有把自己的企业构造成一个有活力的企业，你作为最高负责人才睡得着觉。所以，这是一个普遍的问题。

我谈一下我的体会，我认为在实操过程中解决这个问题有三个做法。

第一，我认为首先是体制问题。不论我是30人的企业，还是3000人，到底构造一个计划经济的组织还是市场经济的组织，或者说是指令执行的体制还是教练运动员的体制。我认为这部分很重要。如果我们的企业构造成的是一个指令，执行这样的一种体制，可以把它理解为有点像计划经济的体制。这个企业如果都是由他的CEO做所有的决策，他的每一个职能部门和每一个子公司的负责人都是执行指令的角色，那么这个企业一定走不远。如果这个企业他的最高级的负责人只是一个教练的角色，他的每一个独立的个体都是一个运动员，运动员是要自己去参赛的，教练可以教你，可以训练你，可以辅导你，不可能替你去参赛，如果你打造成这样一个体制，我认为是企业走向活力的第一步，这其实也是我在拉卡拉想打造的一种体制。我一度认为我已经成功了，因为最近几年拉卡拉的发展速度非常快，我们的独立子公司已经发展到将近20个，而且跨了整个行业。但是，我的朋友们都说，看到我最近非常闲，就是拉卡拉做的越大，我越闲，这个确实是实际情况，也是我追求的，就是因为我在努力的打造这样一种体制，我只是一个教练员，而我们的每个独立子公司他们是运动员，独立子公司的CEO是一个领军人物，他有他的团队，他们再去开创他们的事业。而恰恰是这样的一种体制也让我看到了另外一个很好的收获，就是我们最近几年创造出来的新的产品都是自下而上的，没有任何一个产品说我提出来的，然后由我们下面子公司创新的。

所以，我认为这样的一种体制是保证这个组织有活力的根本，它的核心是什么呢？就是一定要变成是驾驭整个事情，而不是你所有的下级只是在执行帮助你做这个事情。第一种体制是把每个个体当做孩子，他认为孩子是什么都不懂的，孩子不知道自己应该做什么，所以不断要指令下去。

第二种体制是它每个独立的个体，自己该干什么，不该干什么。而作为上级，他只需要去给予一定的领导，所以，这一点上来讲，其实特别像我们宏观经济里的计划经济和市场经济。我认为如果是自上而下的要进行指令式的这样的一种体制，它是永远体会不到的。为什么呢？第一，随着系统越来越复杂，你需要下指令的方向越来越多。第二，一个指令下去在执行过程中，周边环境一变就需要下达调整指令，如果这时候没有下达调整指令，下面的人就不会干了，这就是我对计划经济及其关注的原因，而且我认为这个是有理论基础的，因为现在在互联网时代这个社会的复杂程度已经不是一维计算，而变成了多维计算。我念书的时候，我的老师告诉我们说国民经济计划管理就是这88行88列。但现在可能888行，888列，而且更是多维的。所以，在这种情况下，如果还是指令执行的公司体制，这个公司很难有活力，而一定要变成教练、运动员的这种体制，让每一个独立的部门独立的去发展它的使命，而我们来承担一种领导者的角色。

在拉卡拉我跟大家讲，我认为领导者有三件事。第一，定方向。第二，当后援。第三，做协调。平级之间协调不了的事你去协调，我们就去干这三件事，剩下所有事情都是下一级组织的事，而这样就做到了公司越大，我往后退的越久，所以这个是我们的第一个体会。

第二点体会，就是如何让这个企业有活力，我认为文化很重要，企业文化特别重要。你这个企业你的核心价值观，包括你的方法论，以及所有的组织企业文化之间的模块，企业文化非常非常重要。那么，核心是什么？核心就是企业的个性领导者有没有主人感。

当然，你的文化要有核心价值观，企业的规章制度很难把方方面面涉及到，需要文化里面凝聚的核心价值。我认为最重要的是我们选择了各级干部，尤其是越高级的干部是不是有主人感，如果都是这样的人，并且我们的企业文化本身的实质也是这种创业团队的企业文化。因为我们不可能对每件事都做出具体分析，所以我们只能看个性的管理，而个性的管理者其实是他的态度，这个态度的背后就是企业文化。所以，在这一点上，我认为也是非常重要的。

假设开始一个新的创业，在企业文化这方面，我想我会更加坚定的在公司一开始创立的时候就确定企业文化，在军规中我讲到一个公司的创办是两个层面，物理层面的创办我们都会，注册下来，建立组织结构，招人。但是，还有一个精神层面的创立，就是为这个企业确立它的文化，这个很多创业者往往忽略。很多人认为企业大了才去做文化，我认为文化应该一开始去做。我还会更加坚定去做大企业文化，企业文化分广义和狭义，狭义的企业文化我们讲愿景、使命、价值观。在拉卡拉我们推行的是广义的企业文化，拉卡拉的企业文化有五个板块，除了核心价值观作为第一板块之外，我们还有十二条令，就是规定了十二条纪律。第三个板块是方法论，拉卡拉的方法论是管事的方法。第四个板块是我们的执行四部法，是管人的方法。第五个板块是我们的管理三要素，我认为对初创企业非常有效。说到极端，我们可以把所有的规章制度全部抛弃，我们只要这五个板块，拉卡拉如果按照这五个板块去做，这个公司依然是有效率，有活力的企业。

第三，我认为是战略。换句话讲，我认为更多的在于企业最高负责人。尤其是对于初创公司来讲，一把手非常的重要，一把手和团队什么关系呢？一个强的一把手，配上一个强的团队，就是1+1>2，一个弱的一把手配上一个弱的团队，1+1<2，作为企业，尤其初创企业一把手非常重要，这个企业有没有活力，这个企业能不能杀出一条血路，主要看一把手。尤其在中国，如果没有任正非，绝对不会有华为，如果不是柳传志领导联想，也不可能走到今天。一把手对于一个组织，一个企业它的作用是决定性的，尤其是在早期的企业。所以，这个企业到底有没有活力，有没有创造力，一把手非常重要。那么，一把手应该做什么？就是战略。你对这个企业制定了一个合适的、正确的战略，这个企业很可能就是有活力，如果战略错了，这个企业很可能就没有活力。

当然，在我们拉卡拉执行过程中，我们集中讲战略四个方面，目标、打法、资源和激励，一把手能不能设计一个正确的目标，能不能设计出一套正确的路径，能不能筹措到足够的资源支撑这个目标和路径，我们有一套足够的激励体系，我们认为战略的四大要点，当然理论上战略是非常复杂的东西，但是我们在实操里边就简化为这四点，这四点所组成的战略我认为是这个组织有没有活力非常强的东西。我认为解决体制的问题，解决企业文化的问题，解决战略正确性的问题，会有助于我们去让我们的组织，我们的企业做成一个有活力的企业，或者说如果我们企业经过十多年的发展已经有点老化了，我们需要重新激活它，从这四个点去着想，也是有助于我们去思考。