科技猎【社群分享】人才测评（评估）的那点事
房鑫，青岛本思教育咨询有限公司的创始人，公司开展电子商务教育与培训，主要针对女性。
背景
2000年到北京发展，2005年因所在的国企改制，和上海分公司的同事一起另立山头，开始了第一次创业的尝试。2008年有了女儿后，2009年开始第二次创业，创业项目为人才测评与咨询，2012年创业失败后在清华大学下面的研究院专注行业人才评估研究，2014年9月移居青岛，开始新的创业征程。
地点
i黑马打赏交流群，i黑马打赏交流群是为欣赏i黑马文章并且打赏过的创业者创建的微信群，在此群内可以讨论与创业、创新有关的话题。
以下为房鑫口述：
创业的项目均为人才测评与咨询。之前一直从事人才测评行业，这个行业相对偏门，属于人力资源服务领域的一个分支。我今天的分享主要围绕我的行业经历，和大家聊聊人才测评（评估）的那点事。希望能对大家在未来的团队建设和甄选人才时有所帮助。因为专业性较强，比较晦涩难懂，我尽量说的白一些，欢迎拍砖、讨论。
1、人才测评是什么？
在很多人的眼里，人才测评就是人才软件、是心理测验，甚至有人说是算命。其实不然，人才测评顾名思义，就是对人才的素质进行测试与评价。展开来说，人才的绩效水平，与他的个性、能力、态度、兴趣、动机有着直接关系，我们通过多种科学、客观的方法来进行测量，基本能够准确预测他未来的绩效水平，进而判定他与岗位的匹配程度。比如一个Leder，在动机方面，他的成就动机要相对偏高，代表他有强烈的追求成功的愿望，这样才能不断设定挑战性的目标，带领企业更好地发展。但对于普通的员工来说，如果成就动机过高，这种员工一是不愿服从管理，二是容易跳槽。
2、人才测评测什么？
我们先明确一下，谁是企业需要的员工？
高学历未必高绩效
态度好未必绩效好
有能力未必有绩效
高学历、态度好、有能力的极品员工不一定找得到，更难留得住。
所以，我们要找的是能够胜任岗位，具备企业胜任素质的员工。好了，胜任素质又是个什么东东，说白了就是针对相同岗位而言，能够区分优秀员工和一般员工的个体深层次的特征，这些特征可以将圆满完成工作所需要具备的知识、技能、态度和个人特质等用行为方式描述出来。这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的。不同企业对员工胜任素质的要求会根据企业战略和文化的不同，企业的不同发展阶段、业务特点，以及测评目的的不同而有所差异。比如蒙牛的文化更多地倡导执行力，那么执行力就是进入蒙牛的重要考核素质；而华为更多的倡导创新，显然创新则是华为测评员工的核心素质。
下面是阿里巴巴集团的核心素质：
用人才测评的语言翻译过来，所评估的素质从高到低依次为：客户导向、创新意识、团队合作、诚信、成就动机、责任心和严谨性。
从以上三个企业测评的核心素质来看，也验证了企业的业务特点不同，则其核心素质的构成有明显的差异。
3、人才测评怎么测？
我们说一个人的沟通能力好，那么到底如何测量出他的沟通能力水平，什么是沟通能力好的标准呢？侃侃而谈就是沟通能力好吗？单纯地说沟通，我们是无法进行有效测量的。要把沟通这个指标分解成主动性、倾听、反馈、把握机会和表述技巧这5个可测量，可观察的具体行为表现，通过结构化面试或无领导小组讨论的测评方法进行评估。下面这张表是在小组讨论方法中测评人才的评分表（因涉及一些机密因素，相关内容包括指标权重，具体评估分值等未显示）
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测评指标 |
指标分解 |
被试者具体行为表现 |
评分栏 |
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沟通能力 |
主动性 |
主动表达观点 |
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主动与他人打招呼 |
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主动与他人交换意见 |
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倾听 |
目光不时注视对方 |
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点头以示对他人的肯定 |
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交流中进行必要的记录 |
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低声应和他人观点 |
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反馈 |
直接回应，快速反应 |
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回应谨慎，慎重思考 |
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把握机会 |
根据对象选择机会 |
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根据场合选择机会 |
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根据情况及时插话 |
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表达流畅 |
措词准确 |
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表述清楚，语调适中 |
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语言风趣，有幽默感 |
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使用肢体语言 |
肢体动作协调，自然 |
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面部表情丰富，松弛 |
有人又问了，这个沟通能力的评分表对考察企业基层、中层和高层这三个不同层级的人才通用吗？答案是不完全通用。上面这个评分表，更适用于基层和中层人才。对高级人才沟通能力的评估，观察的行为点还包括换位思考，就是说能从对方的角度和立场考虑问题，在体察到别人的真实想法和感受时，引导对方将自己内心的真实想法和感受说出来。在倾听方面，不只是简单的注视和记录，而是能听懂表达者明确表明出来的含义，还能分析出表达者语言背后的含义。同时重视并积极对待一切问题反馈，遇到问题广开言路，虚心听取各方意见，综合后再下结论，并根据实际情况及时做出调整和回应。
4、为什么要重视测评人才，尤其是中高级人才？
美国AMA研究表明“错误选拔带给企业的直接经济损失是岗位年薪的50%—200%，并且选拔职位越高、其任职时间越长带给企业的损失越大”。
和大家分享一个经典案例：（来源百度搜索：江西赛维库存门）
下面这个人可能很多人都认识
吴士宏：著名职业经理人，曾经担任IBM、微软等跨国企业的高层主管，具有丰富的市场开拓经验，成功人士。也是败走TCL的职业经理人，曾经闪电空降到TCL担任集团副总裁，信息业务总经理，由于难以适应新的企业文化和管理模式，成为外企职业经理人折戟国企的典型案例。
所以，企业找人才，不是找有能力的人，而是找适合企业的人。不能只是简单地考虑人职匹配（岗位标准），还要考虑人企匹配（企业文化）和人人匹配（团队成员的个性特点）。
虽然很多企业都明白招聘选拔是HR管理的入口，关系HR管理的效率和成本，关系到企业的长远发展，但能够认识到这一点，并从战略和技术高度进行重视的企业屈指可数，这也是中国的企业大多HR管理效率低下、管理成本居高不下的根本原因。一些管理基础薄弱的企业主要依靠创始人个人主观的经验性标准，而这些标准能否有效预测出应聘者是否胜任岗位基本是个未知数。
5、企业在使用面试这种常见测评方法的误区
第一个误区：面试题目随意性较大。
认为面试就是聊聊天，所以面试的问题局限在“你离开上一家企业的原因、你对未来的职业生涯有什么规划等等模式化的问题。还有一些面试问题临场发挥，想问什么就问什么，直接导致面试结果的不靠谱。
第二个误区：面试官的主观臆断
面试官没有经过专业的训练，甚至有些企业直接让部门经理充当面试官。对面试者的评价大多凭自己的主观判断，轻易被面试者的“光环效应”所蒙蔽，把“一白遮百丑”的理念应用到了面试评价中。
第三个误区：认为面试的方法是万能的。
大家先看看下面这个表（效度简单的理解就是评估的准确性）
结构化面试的效度只有35%，效度最高的评价中心（多种测评方法组合）也不过65%。所以如果有哪个测评公司和您说他们测评的效度能够达到80%甚至是90%，千万不要上当。而且有些胜任素质是无法通过面试的方法测量出来的，例如决策和计划能力。
最后跟大家分享一个我们用过的结构化面试的题目（希望能对大家有所启发）：
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