联华超市连亏7年之谜

来源：零售商业财经（ID：Retail-Finance） 作者：前行的人 编辑：鹤翔

作为国内生鲜零售超市“一哥”的联华超市（00980.HK），在过去五年里的整体表现完全不尽如人意，不但在营收方面迟迟无法突破300亿元的大关，且长年处于亏损状态。

联合超市近10年营收情况，制图：前行的人

2017年至2021年，联华超市分别亏损了约2.83亿元、2.19亿元、3.78亿元、3.19亿元以及4.23亿元；其最新财报显示，截至2022年9月30日止9个月，净亏损约1.13亿元。

由此可见，联华超市近五年累计亏损金额已超过20亿元。

联华超市距今已有31年发展历史，在今年年中，其门店数量达3336家，但公司市值却只有4.7亿元，着实令人不解。那么究竟是什么原因让联华超市跌落神坛、连年亏损，将一手好牌打烂？

直营不景气，加盟不赚钱

联华超市现有三种业态，分别是大型综合超市，平均经营面积在一万平方米以内，也就是传统的大卖场模式；超级市场，平均经营面积在五百平方米左右，属于围绕社区的小超市模式；以及便利店模式，平均经营面积在五六十平方米以内。

截至2022年年中，联华超市具体门店数量分布如下图所示。

联合超市门店分布制图：前行的人

其中，大型综合超市全部为直营，门店数量达138家；超级市场合计门店数量达2246家，直营和加盟门店数量的比例大致为1:2；便利店不同经营模式的门店数量分布类似超级市场，合计门店数量达952家。

从2022年半年报中可以看到，大型综合超市和超级市场的营收占比分别为53.3%和40.5%，营收整体占比达到93.8%。

联合超市门店营收制图：前行的人

可惜的是，三种业态单店的营收能力都相对较弱，即便是直营的大型综合超市，单店平均年营收额也只做到了1.1亿元，坪效方面仅为“新零售的代表”盒马鲜生的一半。

在联华超市的收入组成类型中，销售商品是其最主要的收入来源，虽有超过两千家的加盟店，但整体加盟金的收入只有4164万元。

图源：联华财报

整体来看，联华超市呈现出直营不景气、加盟不赚钱的颓势。

对于业绩下滑，联华超市给出的解释无外乎用疫情反复给自身营收下降的窘境“背锅”，包括零售行业竞争加剧、线下来客下降，以及因动迁、亏损等原因梳理整合关闭部分门店等。

事实上，早在疫情之前的2017年，联华超市就曾尝试过售卖股权以“自救”。彼时不少人认为，阿里的收购能让联华超市重获新生，获得发展的“第二春”。

图源：联华2021年报

阿里对联华超市遍布全国的3000多家门店进行了“新零售改造”，以满足消费者全时段、全客群、多场景的消费需求。

某种程度上，联华超市在探索新零售上拥有很好的先发优势，但令人没有想到的是，它还是没办法扭转颓势。

抛开客观环境不谈，联华超市的“衰落”还是得归结于自身的发展。

营收难突破，“新零售”难转型

综合市场各种因素，超市业态正进行新的一轮洗牌，而最后赢家是谁将取决于企业能否找到适合自身的发展模式。笔者认为联华现有营收无法突破、“新零售”转型不畅的原因主要有以下三点。

第一，国企体制决定了联华并不追求利润最大化，但体制也是“新旧零售”转换的最大掣肘。

隶属上海市属大型国有企业百联集团的联华超市，身为国企民生类企业，保民生是第一任务，是否盈利并不是企业一号位的首要KPI。

图源：百联集团官网

前任总经理徐涛，即便在其任期内（2017年9月至2021年4月）实现2018年至2020年每年营收的小幅增长，最终也难免在48岁的当打之年卸任。而作为继任者种晓兵，曾在物美工作22年之久的生鲜零售业老兵，2021年4月正式接任总经理一职，但留给这位57岁老兵发挥的时间并不多，因此很难有所突破。

与此同时，经营责任制是不少区域型零售企业盈利增收的有效手段，这对联华来说，是难以借鉴参考的方法。

另一方面，联华超市采用传统的物业租赁模式（联营），即零售商通过向品牌商出售相应的货架位，并收取进场费、上架费、取促销、广告和库存费等，从2021年年报中可以看，这部分收入达到16亿元，占其整体营收的6.17%。

在盒马、KKV等零售企业积极塑造“新零供”关系的当下，联华超市零和博弈的零供关系使其在商品供应链管理上并没有很好的抓手，更多只能卖品牌商想卖、但不一定对自身利润贡献最大的商品，这也导致联华超市在品类管理及商品管理至今很难有所突破。

第二，数字化能力相对薄弱。

作为一家线下传统零售商超，即便是联华超市它的最大股东——百联集团，拥抱线上的速度也赶不上高鑫零售，甚至是永辉超市。

电商的发展让消费者可以随时随地对商品进行挑、比、选、购，消费方式的多元让线下零售必须入店消费的门槛被消解。 再者，到家服务网络的成熟，最快30分送达的即时零售体验使得商品的获取也变得简单快速。

对于当下想要在激烈的行业竞争中有所突破的联华超市而言，它必须具备全渠道的覆盖能力，线上运营是其绕不开的一课。如果基因不对，再加上没有一套有效的升级路径，那么盲目拥抱线上，只会让自己“死”得更快，可不去拥抱，那也只能是等“死”。

虽然联华超市在三季报中表示，报告期内其通过会员营销、社群营销、电商等多元化营销方式，线上线下联动，销售成果得到了一定提升。但联华数字化转型的整体成效不仅不够显著，甚至还停留在“加快数字化门店落地”及“制定并完善上线方案”等层面。

在数字化转型方面真的想要有所突破，不仅需要有足够强的战略定力，而且至少需要五年时间的投入，从组织构架到管理经营整体的脱胎换骨，才有可能收获到拥抱线上、转型成功的果实。

第三，在“无限贴近消费者”的过程中，联华超市难以提供差异化且极致的购物体验。

一方面，好商品是零售的根本，物美价廉方能打动消费者。

由于经营模式受限，联华超市对消费者的认知、对消费数据的分析不够深入和完善，这也导致其无法推出类似山姆、Costco所主打的自有爆款商品。

联华超市只能贴牌一些日用百货商品，如肥皂、纸巾、洗衣液等，而这类不具备即时需求的商品，在电商平台已经拥有了物美价廉的购买及囤货路径。

另一方面，行业内卷带来消费体验服务的边际效果递减，使得消费者的线下体验期待愈发难以满足。

”海底捞式”服务革新了行业及消费者对“服务”的体验认知。线下零售争夺消费者的切入点也在于能否为其提供超预期的服务。

联华超市现有的门店经营内容还是以“生鲜+百货”的方式为主，缺少差异化商品及服务，使消费者没有非去联华不可的理由。

在2022年年中报的“管理层讨论与分析”中，联华超市表示将以“整合全国与区域互补互动的供应链体系，实现线上与线下一体化的全局销售网络，重回领头羊地位”为愿景，坚持以‘业态整合提升、供应链优化布局、数字化转型、组织与激励计划’为年度工作重点，以‘发展与招商保障、物流与商品效率提升、消费者体验与营销力提升、全面预算管理与费用管控、流程再造与强执行保证’为五大支持保障体系，继续在零售行业深耕发力再造辉煌。

显然，联华超市也已经意识到问题所在，供应链、全渠道和消费者体验是其无法绕开的三大命题。

传统超市“变形记”

纵观整个传统超市行业的发展，传统大卖场闭店与转型并举，部分商超品牌也面临着与联华超市相似的困境。至于未来何从去何，谁也没有明确的答案，但不同的企业各自都在做不同的尝试。

变形一，将传统卖场改造为仓储式会员店。

随着山姆和Costco会员店模式的成功运营，国内的传统零售巨头也纷纷下场，仓储会员店成为不少传统卖场“救市”的方式之一，新店扎堆亮相。

前有盒马在2020年10月开出了国内品牌第一家会员制，后有永辉、家家悦、人人乐等国内超市，包括家乐福都纷纷开出自己的会员店，但国内传统超市想要在短期内转型为会员店并取得成功，这种概率是很低的，现阶段似乎并没有哪家商超能够复制山姆和Costco的成功。

究其原因，很多企业只做到了形似而神不似。大包装商品，仅仅是从规模采购的优势来降低采购成本，但这部分成本的节减可能并不足以抵消会员店开店、经营管理等投入成本。

会员店的核心在于买手制的经营模式，通过对供应链上游强有力的把控，再加上自身足够强的商品研发团队，这就可以为消费者提供具备特有心智并极具质价比的自有品牌商品，通过把品牌商的品牌利润部分让利出来给到消费者，从而实现真正利益上的双赢。

变形二，紧盯近场零售，布局社区生鲜mini店。

近几年，传统超市开始布局小而精的社区生鲜店。以生鲜传奇为例，其业态组合上既有大店（市集店），也有小店（标准店）和超mini店型（小鲜店）。

标准化的商品大卖场拼不过电商，即时性需求又拼不过便利店，而扎根社区能够离消费者更近，不会被其他零售商“截杀”，而生鲜又是线下门店极为重要的引流利器，这是传统商超押注社区生鲜mini店的核心。

变形三，低价下沉，在折扣店里寻找新机会。

德国奥乐齐ALDL入华，凭借“低价硬折扣”模式在上海依托于社区，已经成功开出了三十家门店。盒马也在做类似的尝试，借助多年来积累的优质零售品牌背书以及商品供应链能力，在社区陆续开出了多家盒马奥莱鲜生店。

行业头部往往是风向标，除盒马外，永辉、家家悦等都先后涌入折扣店，试图用更低的价格实现破局。

折扣店模式成立的背后是企业本身需要具备强势的供应链资源，从而在低线城市能够进行错位竞争，也可以叫做“降维打击”。

事实上，传统商超想通过低价生鲜抢夺下沉市场的难度也很大，即便打着性价比旗号，在与电商平台、社区团购等业态的近身肉搏中，想要吸引消费者也着实不易。

会员店、社区小店、折扣店……传统商超们频繁调转方向的背后，是它们亏亏不休，整体行业进入低迷的困境。当然，在零售企业转型求新的过程中，我们也看到了两大共性变化：

首先，越来越多的零售企业迈入即时零售赛道。

随着美团、拼多多和京东的下场，即时零售赛道这两年变得火热，这也使得传统零售商超按捺不住，纷纷下场。

由于本地生活服务不断渗透，消费者们愈发习惯对即时零售服务进行付费，愿意承担相应的履约费用。

这也使得传统零售商超可以借助现有成熟的即时配送能力进行线上订单的履约而不必自建物流配送体系，从而避免像每日生鲜、朴朴买菜这些前置仓模式的生鲜电商一样，因为每单10元左右的履约成本而负重前行，甚至关门倒闭。

但即时零售业务的引入必然带来企业运营模式的变化，原本消费者到店自助“选、挑、购、离”模式完成整体单一角色消费闭环，将会变成消费者线上下单、店小二拣货打包，再加第三方物流配送的三方协同消费闭环。

这就像前面提到联华超市一样，如何做好业务的承接对所有的传统零售商来说，都会是巨大的挑战。

其次，继续深耕线下服务。

胖东来是最好的例子。偏安于河南一域的胖东来，号称是零售业的“海底捞”，在开业的第一天它就宣布“本店不卖假货，无理由随时退货”。同时提供堪比日本零售业的服务水准的到店服务，顾客有求必应，有诉必赏，甚至想顾客未所想，功课做到顾客的前面，这使得自身口碑爆好，复购率可达100%。更令人匪夷所思的是，胖东来开创了零售超市每周停业一天不营业的先例。

零售，本就是一个重人力的行业。胖东来模式之所以能够成功，除了创始人于东来二十多来践行“以人为本，把员工当亲人”的企业价值观外，还在于最大程度上发挥了人的主观能动性。对于其他零售企业来说，这条路想要走好并不是一件容易的事。

总的来说，以联华超市为代表的传统商超所遇到的挑战是普遍存在的，因为时代在进步，不跟上脚步将会被人踩在脚下。

已经错过了电商这列快车的联华超市，如今又面临一次零售业的转折点。选择合适的路径进行经营模式的改变，或许还有可能再次回归曾经的辉煌、重回领头羊地位，但留给它的时间不多了。