一家餐饮企业失败的本质是什么？

文丨寿文彬

许多人在餐饮行业干了很多年，起起落落，依然干不大。背后的原因到底什么？

餐饮每年这么多失败的案例，这些现象背后有没有一些相同的规律？

为什么有些人就能反复成功呢，即使从别的行业跨进餐饮行业也能得心应手。真的只是运气好吗？

这是一些值得花时间去探索的问题。以下思考纯属观点，分享给大家希望能给到各位看官一些启发。

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300万去做一个1000万的事，成功率只能有30%

首先，什么是创业？

简单解释，就是用今天手上可以确定的财力、物力、人力、精力等有形或无形资源，去投向到一个不确定的未来市场，从而创造出更大经济或社会价值的过程。

而市场又是由形形色色的不同人群不同需求组成的。它不但摸不着，看不见，而且还是不断变化的。同时还有各种存量和增量的竞争对手和你抢夺市场。

所以， 创业者的主要职责就是根据市场需求和竞争环境做出判断，统筹调度和整合手上的资源，选择合适的策略和权重往市场投放，从而赢得市场回报和建立可持续的竞争优势。

不同的资源投放策略形成不同的价值链，得到不同的市场反馈，最后形成不同的闭环。一正一反，就拉开了企业与企业的差距。

所以说， 企业的成败，本质原因就是资源配置上出了问题。

为什么？

举个例子。

如果你用300万去做一个1000万的事，那么成功的概率是多少呢？可能只有30%；如果你用300万去做一个200万的事，成功的可能概率则无限接近100%。

为什么？

因为资源的配置决定了整条价值链的竞争力，一个企业就是靠这条价值链独立依附于市场参与竞争。

第一种价值链属于肥肉式，一捅就破。

第二种价值链才是肌肉式，能抗击打。

第一种情况，成功了属于运气好，你可以祝福，但不要去眼红。因为还有70%的人，努力了n多次都没成功，浪费了时间和金钱，消磨了信心，错过了时机。

第二种情况才是可持续的复利发展模式。

因为任何事情都是有一个临界值，只有资源的投入达到这个临界值才会引爆。并不是像大家想象的，我投入一半资源就引爆一半，而是根本就不会引爆，血本无归。

所以说，省钱的人都是没出息。

《孙子兵法》说：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”

庙算，算什么？

就是算整条价值链。

就是在决定是否开战之前，在家里衡量计算双方政治、经济、军事实力对比，计算完判断有胜算再打。如果判断打不赢，我就不打。靠等待和忍耐，深挖洞广积粮，缓称王。

如果，算完之后能打，那怎么打？

“十则围之，五则攻之，倍则战之，敌则能分之，少则能守之，不若则能避之“。

这叫价值链超配思维，把兵力压倒性投入，先胜后战。赢了再打。

所以，真正的名将都是没有故事的，只不过人天性里就喜欢听一些以少胜多，小米加步枪打败飞机大炮的故事而已。

那是不是只要愿意加大资源配置力度就不会失败呢？

答案肯定不是的。

所谓创业机会，就是你用不同的视角看待这个社会，你看到了一些问题的本质，看到了一些不同的东西。这个东西你比别人先看到，并且你愿意付诸行动，最终能把他创造出来。

而不是重复的去造轮子，重复的去跟风模仿别人的业务。

而是要为社会，为行业创造新的增量。这样才能双赢。

这就是熊彼特利润创新原理。

这取决于你对市场变化的捕捉判断能力，消费者需求变化的分析能力，和资源组合能力。

如果决策判断失误，那么后面所有匹配的资源几乎全部无效。

这就是为什么我们能看到一些人手握大把资源，最后却打得稀烂的原因。

所以，当你打算做一件事，或者提出一个方案，要先推理出它实施之后会怎么样。第一步会怎么样，第二步会怎么样，做出全面的利弊分析。

所有还没有被执行和验证的方案，都是基于对实施后的未来场景预判和沙盘推演。必须先在商业逻辑上验证是能成立的才去执行。

商场博弈的关键就在于，有人能往后看一步，有人能看五步，而有人不往后看，只往之前看。之前只有“道理”，没有判断。用过去的”道理”去迎接未来是最容易犯错的地方。

如果方向不对，决策失误，那么后面所有匹配的资源几乎血本无归。

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大部分餐企都是从0到10，再从10到1，再从1到n

好了，即使方向正确，资源上也压倒性投入了。就一定能成功吗？

答案是不一定。

为什么？

因为当你真正打算去做一件事就会发现，资源是永远不够的。

怎么把仅有的资源配置在关键动作上，才是效益最大化的根本原因。

一个企业是由品牌、营销、团队、管理、运营、设计、产品、服务、供应链等多个子系统组成一个大系统，形成一条价值链，并独立依附于一个市场参与竞争。

整条价值链上每一个版块都需要配置相关资源。不同的资源投放策略结成一张不同的价值网，形成不同的核心竞争力。

比如，巴奴认为产品才是最重要的，所以他的资源配置的权重，压倒性投放在技术研发和食材供应链上。

比如，俏凤凰认为美学是餐饮的第一生产力，所以一个米粉店愿意花上百万去换一套VI。

比如，乐凯撒榴莲披萨认为，人才是第一竞争力。所以他的组织架构都是超配，不惜一切代价把华为和杜蕾斯等核心高管挖来。

比如，海底捞认为服务是核心竞争力，所以上市财报披露，工资占比营收的30%多。

即使强大如乔布斯，接手苹果之所以能逆袭，就是乔布斯把核心资源压倒性投入到产品开发设计和品牌营销上，其他的几乎全部外包。

所以， 整条价值链上资源配置的权重，才是赢得竞争的核心关键。

否则给再多资源，你如果眉毛胡子一把抓，或者把资源配置到低价值回报的地方，基本都是打水漂。

比如，即使你花高价找到最核心的商圈，可是客群和项目本身定位不匹配。

那么主力客群的配置少了，边缘客群的配置多了，门店自然获客能力就差。

比如，一个沙县小吃你硬是要开到500平方，那么每块地板砖每天都在烧钱。

比如，热销产品的配置低了，滞销产品的配置高了，即使采购再豪华的设备也是白费。

比如，优秀员工的配置缺了，混日子员工的配置超了，即使养一大群人也是天天在家打老虎。

比如，对顾客有价值的地方配置少了，顾客无感知的地方配置多了，天天再辛苦也是自嗨。

那是不是方向对了，资源配置到价值点上就能成功呢？

我认为还是不够的。

比如，我们看到很多店在一家的时候很火，你会说他方向对了，资源配置的合理，形成了一个好的闭环。

可是为什么当他复制到三五家的时候就不行了呢？创业不是从0到1，当得到市场验证后就可以从1到n的过程吗？为什么一复制就失败呢？

因为之前成功的核心资源，只是老板鞠躬尽瘁，房租便宜，吃到人口红利等。这些支撑盈利的关键资源，并不具备复制的能力。

所以大部分餐饮企业的发展史都是从0到10，绕了很长的弯路，再从10到1，最后才是从1到n。

还一个原因就是，一两家店所覆盖的市场面，和一百家店覆盖的市场面是完全不同的两个圈。对市场分析能力所需要的高度，深度和广度是完全不同的。

其次这两个圈里面的竞争因素的复杂性，也是没有可比性的。 所以在发展过程中需要不断的修正自己的商业模式，调整资源配置的权重。

最后，如何建立一套可孵化核心资源的机制，才是支撑企业发展的关键因素。比如，搭建人力晋升通道，建立分配机制，塑造企业文化，能源源不断的为企业孵化人才。

总结一下，其实就是四点。

资源配置四要素：

1.方向要正确

2.把核心资源配置到关键价值点上

3.要有超配思维

4.保持敬畏，不断根据市场反馈，动态调整整条价值链上资源配置的权重。

那么，为什么还是会有这么多人在资源配置上会发生重大失误呢？

因为有得失心。真正要做决断的时候，依然是只缘身在此山中。当局者迷。

除此之外，很多决断失误大概还有下面这三个因素。

决断失误的三个原因：

1.看不深，认知水平过低导致商业分析能力差。

2.看不远，克制不了内心贪婪的心魔。

3.看不清，没有更高一层的全局观。

1.看不深，认知水平过低。

一件事情的结果是由什么决定的？

行为，有行动才有结果。

行为由什么决定的？

决策。人是先做了一个决策才付出行动。

那人的决策靠什么来支配的？

思维，也就是思考问题的路径，所以叫思维支配行为。

那思维靠什么来影响的？

答案是大脑认知的总和。

一个人认知水平过低，思考问题就会肤浅，做出的决策质量就会过低。

也就是我们说的只看表面，不思考背后的原因。老是做糊涂事。

猎豹的付盛提出过一个认知四段论。

不知道自己不知道。

知道自己不知道。

不知道自己知道。

知道自己知道。

他说95%的人是不知道自己不知道，却以为自己知道。

因为都是在现象层面看问题，自然商业分析能力差。

实际上，任何的现象背后都有原因，原因背后有本质，本质背后有原理。

商业的本质是什么？

是 为用户创造价值。

企业经营的核心竞争力，是你满足了哪些人群未被完全满足，并且具备长期核心竞争力的部分。

只有创造了独特且有竞争力的价值，目标客群才会愿意长期持续买单。

如果你都不知道自己提供的独特价值是什么，那你就不知道你是如何成功的。自然也就不知道如何去配置资源的权重。哪天很可能把自己的核心价值顺手就给丢了，甚至到最后都不知道自己是如何死的。

所以说，一个企业创始人的认知边界，就是企业的发展边界。

2.看不远。克制不住心魔。

当人们极度渴望成功时，就会下意识地将自己手上的资源，用到能马上带来成绩的行动上，而那些他们曾认为最重要的事情上，他们分配的资源却越来越少。

这是人的天性，想自己如何快速成功想的太多，想为客户做什么想的太少。

我们说战略定位就是根据竞争环境建立竞争优势，其实战略定位本质上就是说企业家要克制自己的欲望。

不要看到别人这个烤鱼火了，又想干烤鱼。

卤鹅火了，又想干卤鹅。

串串火了，又想干串串。

总感觉到处都是钱，到处是风口。实际上你一件事都做不好，把资源同时分散配置到几件事上就能做好？

最后很可能是什么都想做，又什么都做不好，基本上都是一两家、两三家的小规模，根本没有机会做大。

稍稍赚到的那点钱，也是伴随着不断地乱折腾从指间溜走，啥都留不住。

之所以资源分散多线出击，本质上就是耐不住寂寞，受不了诱惑，看不远，只考虑当下。

所以就一直在现象层面头痛医头，脚痛医脚。不断推倒重来，不断原地转圈，不断浪费资源。

当然不排除一些，或者”只缘身在此山中，当局者迷的因素”，所以要有从外部来看内部的能力，以防自己掉入决策方向的误区。

还有一些是被债务绑架，或者资本绑架，大客户绑架，以及员工绑架，无法解套所造成的客观因素。

但这些果，也都是早前看不远才种下的因。这个就不深入分析了。

3.没有全局战略意识。

什么叫全局战略意识？

意思是第一阶段的每件事情，都按照为第二阶段服务来理解，则第二阶段自然会更流畅。也就是说始终服务最终目的，始终回到原点思考，走一步看三步。

其次，“战略”这个词被很多”专家”给用烂了，都快用成一个贬义词了。

很多企业制定战略，是罗列一堆今年业绩增长50%，开一百家店，然后靠笃信、勇气、激情、干劲、意志等。

这不是战略，这只是空洞的愿景和华丽的概念而已。

很多专家制定战略，是一本罗列厚厚的七大战略，十二大规划，五十个步骤，135个工作计划。

这也不是战略，这只是为了逃避当下不用干活而制定的大杂烩。

还有一些定完战略之后都要说一句，这个战略很好，但怎么落地？实际上，当你使用落地这两个字的时候你已经输了一半了。

真正的好战略不是从天上飘过来的，是从企业自身基因禀赋里长出来的，根本就不需要用到落地这两个字。

什么是战略，战略不是规划你未来打算做什么，是规划你当下做什么才有未来。

战略首先是取舍，是有为有所不为，是分析复杂的内外部环境，选择正确的道路，认清道路上的主要障碍，洞察关键问题，并设计合理的方案，集中力量采取行动处理这些关键问题。

是纲举目张，把核心资源压倒性投入到一个或者少数几个关键的目标。而一旦目标实现，将带来一连串可喜的成绩。这个方案不需要七大战略，九大规划，五十大步骤，它或许只是需要产品创新，或者策略调整。

很多小企业都没有战略意识，实际上正因为小企业资源少，才更需要靠制定可行性战略来指导资源的配置，才有可能在红海市场杀出一条血路。

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“五看三定”，制定出靠谱的可行性战略来

下面再分享一个我们定战略的方法论吧。

五看三定。

五看，看什么？

定战略方法论之“五看”：

一看：行业趋势

二看：消费者需求变化

三看：竞争对手优劣势

四看：企业自身基因和资源禀赋

五看：市场机会点

行业趋势怎么看：

看官方数据，看行业数据。一个行业的增长速度超过GDP的增长，就是朝阳行业，低于则是衰退行业，平衡则是成熟行业。

消费者需求怎么看：

看消费数据背后的机会，看消费者的认知，看消费者的购买顾虑，看消费者的消费习性，看消费者购买行为背后的动机，动机背后的需求。

竞争对手怎么看：

看他的优劣势，避开他的优势，打他的劣势。孙子兵法讲虚实，一个企业也是一样，他在一个地方实就会在另一个地方虚，样样都实则样样都虚。

自身基因禀赋怎么看：

把企业自身这台机器拆开来，从上到下每一个系统逐一摸查，资源盘点。找出企业自身最有价值的这块长板，把它提炼放大匹配到能在市场竞争占据优势。

市场机会从哪里看：

把时间和空间的尺度拉大来看。从经济发展的规律上看，从品类发展的趋势看；其次要跳出商圈看商圈，跳出城市看城市，跳出品类看品类，结合消费者需求这个原点来看。

通过以上五个维度的研判和综合分析。得出机会洞察。得出资源投放的主要方向。

五看之后是三定。

定战略方法论之“三定”：

第一，定战略制高点

第二，定核心策略

第三，定打法

什么是战略制高点？

就像机枪扫射需要一个制高点一样。占据了制高点在今后的市场竞争就占据了竞争优势。

什么是核心策略？

就是支撑企业战略的重心是什么，关键动作节点是什么。

就是如果只出一刀，这一刀能不能捅出血，如果只开一枪，这一枪有没有打到敌人的炸药包上。

什么是定打法？

就是根据战略目标进行运营分解，把所有的任务分解给企业各个系统，让企业的所有资源配置能够协同聚焦，上下一心。以终为始，服务最终目的。

这就是经常说的，所有的事都是一件事，不谋全局不足以谋一域。

最后：

所有的失败，都不是因为资源和资金不够，而是决策失误导致经营方向偏差的结果。

失败的本质原因，是把有限的，宝贵的，人财物等资源配置到那些不能形成竞争力，以及消费者根本无感知的地方，一而再又再而三地支出大于收入。