海尔张瑞敏:传统大企业不是帝国，帝国大到容易倒

i黑马 讯6月27日，夏季达沃斯论坛在天津召开，海尔集团董事局主席张瑞敏出席并就“创新的生态系统”等话题展开了讨论。

张瑞敏表示，这16年来，海尔做的事是自我颠覆，把科层制等过去的东西都去掉了。海尔在进行做成网络企业和无边界的企业的探索。此外，张瑞敏还透露，海尔内部搭建了一个创业平台，3000多个小微创业团队里有接近200个获得了风投投资。

以下为张瑞敏分享精选：

不做网就死亡

我这次参加达沃斯和上一次参加瑞士达沃斯隔了16年。瑞士达沃斯让我们战胜满足感，重新来挑战自我。我们回来就提了一句口号叫“不做网就死亡”，一定要把企业运用到互联网里面去。这十几年海尔干的事就是自我颠覆，把过去的东西都去掉。

海尔在30多年前把不合格的东西砸毁，这个案例进了哈佛商学院的经典案例。今天我们不是砸冰箱而是砸组织。我们把海尔的科层制去掉了，把10000多名中层管理人员取消掉了。要么你就在海尔平台上创业，要么你就离开，海尔变成了一个创业的平台。

所有的海尔员工变成了三种人。第一种人叫平台组，第二种人叫小微组，第三种人叫创客。哈佛商学院又把它写成一个案例，叫做“海尔与用户零距离”。

海尔原来是85000人，现在减去了20000多人，只剩下60000多人。另外整个组织变成了3000多个小微创业团队，其中近200个获得了风投投资。

海尔的两点探索

硅谷有一个“雨林生态”，我觉得它有两个作用。第一个是可以碰撞出新的元素。第二个是硅谷不是帝国，帝国不是过去所说的企业大到不能倒，而是大到容易倒。简单的说，我们做的是在传统大企业企业内部搭建一个创业的平台。

我觉得海尔有两点探索。

第一，互联网一定变成网络的企业。 企业不应该是以自我为中心的组织，而应该是变成互联网的结点。企业就像一台电脑，如果连入互联网则无所不能，反之则一事无成。所以企业必须把自我去掉，进到互联网。我们有一句话是“世界就是我们的人力资源”，所有的人力资源都可以从网上得到。

第二，企业应该是无边界的。 过去我们是有边界的，海尔的定位是一个生产家电的，而且我要把家电做到最好。现在无边界怎么做呢？第一步是把电器变成网器。过去买一个家电回家插上电就可以运作，现在回家之后产品必须可以上网，在网上交互形成用户资源，而不仅仅是一台产品。

可能有很多产品不是我生产的，但是用户需要怎么办？我可以组织生态圈形成一个组织，鸡蛋与我们没有关系。但是我们有一个产业金融部门，把鸡蛋的产业从制造的设备、从生产鸡蛋到销售全线连起来，而且把生产鸡蛋变成资产的证券化，一下子产业就发展起来了。这不是原来海尔份内的事情，但是有用户体验就可以来做。

传统时代,要么拥有品牌，要么给品牌打工。互联网时代，要么拥有平台，要么被平台拥有。其实现在很多企业已经被电商拥有，没有了自我。我们从无边界达到的目标是使海尔打造成一个互联网时代的平台，变成一个有很多生态资源的生态圈，让大家共赢。

让多元文化在同一平台上共存

按照美国的研究结论，70%收购失败的原因是各个国家的文化很难融合。我们收购了日本三洋家电、新西兰的派克，以及GE的家电。我们和别人最大的不同是没有派任何人去，而是把当地管理人员的作用充分发挥起来。

我在瑞士洛桑商学院演讲的时候，一位外国企业家问你们怎么来解决不同问题之间的融合。当时我用德国的哲学家康姆德的话作为回答，“人生的目的不是工具，而是每个人都可以把自己的价值发挥到最大”。

日本人的文化是团队精神。团队精神现在的问题是只知道执行领导的命令，而不知道执行市场的命令。现在不叫与领导签合同，而叫与市场签合同。

GE现在12000多人，我们让它接受我们“人单合一”的观念，然后用这个模式按照美国的实际情况去改造。因为美国有美国的法律，美国工会非常的复杂。他们也觉得这是很大的挑战，但是愿意这么做。我们希望兼并变成西餐里面的沙拉，有很多生菜在里面，但是调料是统一的。换句话说是在同一平台上的多元文化共存。

传统的大企业怎么转型是阶段性重点

从企业的角度来看，中国的创新目前阶段最重要的是传统的大企业怎么转型。因为中国的经济基础，很大的一块是靠传统企业来支撑。但是传统企业过去很大的一个问题是做定牌的很多、做品牌的很少。

在互联网时代，如果没有转成一个可以创造新市场机遇的环境，只是做定牌很难生存。现在互联网时代大规模的定制已经颠覆了大规模的制造。如果制造不能满足用户个性化需求，那么企业连生存的余地都没有！