信良记李剑：疫情下逆势增长的餐饮新零售

随着新冠疫情在中国大地日渐退去，我们进入到后疫情时代。中小微企业逐渐开启重生之路。 创业黑马发起了“黑马企业共生计划”，黑马“共生计划”特邀伙伴微众银行微业贷共同携手，为大家带来这次“疫后重生——中小微企业专场”系列直播。 同时，微业贷上线了黑马“共生计划”合作服务“生意+速站”，为中小微企业开通线上流动资金贷款快速直通车。

6月2日晚，我们请来了餐饮供应链网红品牌—— 信良记的创始人、CEO李剑。 他29岁创立新辣道，连锁店上百家，年营业额达8亿元；41岁卸任新辣道总裁，创建信良记，专注把中餐标准化。他为我们带来的分享是： 《疫情下逆势增长的餐饮新零售》。 以下为李剑分享的内容，经编辑整理：

01 如何打造餐饮爆品供应链的业务模型？

2015年，我们开始思考战略扩张。当时，我们在上下游之间的扩张、多品牌横向扩张方面，做了很多探讨。我们发现深入到某一食品领域是一个不错的方向。但为什么选择小龙虾这个品类？第一，我们之前做的事情和鱼有关，在水产品方面积累了一定的能力。鱼虾蟹贝偏鲜活，餐厅有痛点。第二，小龙虾虽然不一定是消费量最大的水产，却是最知名的IP，是大网红和头牌。我们觉得做行业或者做产品，要从较为锋利的口子撕开，先做大单品，再基于大单品做横向扩张。基于以上判断，2016年，信良记公司正式成立。通过几年的发展，信良记围绕着几项核心能力，逐步建立起来了爆品供应链的能力平台。

介绍爆品供应链的能力平台之前，我首先谈一下食材标准化。消费者消费食材有以下几个场景。一个场景是在家吃饭。在家吃饭是核心场景。还有一个场景是外卖，或者到店消费。

近年来，这两种消费场景对餐饮新零售的标准化有什么变化？在家吃饭这个场景，随着90后、00后的崛起，逐渐成为消费的主流。他们没有能力做美食。我们称之为“好吃懒做”。他们需要有标准化的食材满足他们的“好吃懒做”。在外卖或者堂食这个场景，随着要素成本的提高，餐厅遇到的最大的问题是提升效率，需要往标准化、准成品的方向发展，以满足餐饮连锁企业大规模扩张的需求。

信良记围绕着五个方面进行持续地标准化研发。它们分别是技术研发、工厂生产、物流交付、渠道建设、品牌建设。接下来，围绕着这五个方面，我详细谈一下信良记是怎么做的。

技术研发

信良记建设了一个亚洲美食研究中心，主要研究中餐烹饪美食和食品科学的交集部分。中国不缺食品科学家，也不缺烹饪大师，但缺少的是将烹饪美食和食品科学结合的大师或者带头人。在这个方面，信良记做了5、6年，进行了诸多研发。我们将美食家或者美食大师认为好吃的产品通过食品科学进行有效的转化，将大师们做得很好吃的酸菜鱼、小龙虾做成好产品。

对此，我有一个三角形的比喻。哪三个角？首先是消费者认为是好吃的。消费者不关心是不是标准化的产品，也不关心是不是大厨炒的，他们关心口味如何，好不好吃。第二，加工要简单。第三，工厂可以标准化生产。三个方面，缺一不可。消费者认为好吃是第一前提，餐厅或者个人操作简单是第二个必要条件；第三，能够进行工业化生产。这是关键。

工厂生产

我们有两条产线，一条产线是自有工厂，是通过并购和自己建设的工厂；另一条产线是代工，我们可以进入到工艺流程、BOM清单，食品加工等环节，进行深度的供应链管理。通过深度的供应链管理，能够源源不断地生产出来大批量的安全、高性价比的工业化美食。

物流交付

我们使用社会化的运力和仓储，搭建了两个冷链平台和物流平台。在这个方面，我们没有投入巨资进行重资产建设。当时，我们有一个基本判断是随着时间的发展，中国的冷链建设一定会像常温链一样，变得普遍而高效。在一座城市里，谁的能力强，我们就整合谁。我们有20多个云仓，几乎可以辐射全国所有区县。To C方面，我们依托于顺丰，部署了16个冷仓，在全球范围内能够实现48小时一键代发，运力直达。我们能够把产品保质保量，以相对低的成本运送到消费者手里。

为什么过去冷冻产品是城市代理、区县代理？因为工厂很难像信良记这样构建出社会化的云仓共配的物流能力。如果一个县城需要100公斤的冷冻小龙虾，一家湖北的工厂，如果没有省级代理、区级代理配送，很难把产品运到全国各地的。这是冷冻产品多层代理结构形成的原因。代理商需要承担物流交付的职能。信良记没有走这条路。我们依托自己的商流、信息流，建设了我们能够管理的云仓共配体系，能够支持To B、To C的业务发展。目前来看，网络是最坚实的基础，而且信良记用实际案例证明是可行的。

渠道建设

我们依托什么渠道销售产品？渠道方面，我们分了To C和To B两个大类。

To B主要是大客户，比如大的连锁餐饮和城市的合伙人。因为我们有了物流交付的能力，可以在全国铺设500多个直达区县的代理商。没有中间层，可以节省15%的效率，并将之转化为性价比的产品。

同时，我们还做了To C建设，To C主要是在网上做电商平台。我们还部署了商超，在全国建了1万个点位、上百家商业公司的门店，这两部分构成了To B、To C的销售通路。目前看来，To C成长很快，To B是基础业务。

大家都知道国内知名品牌李锦记，李锦记是一个To B能力很强大的供应商，信良记也在模仿、借鉴李锦记To B、To C的品牌策略。我们的想法是依托于To B专家级的购买，可以适当把我们的采购成本降下来，以支撑打磨我们的产品。打磨产品、降低成本、保证供给，同时又有一个基础质量托底，可以保证上游生产的连续性。To C是干嘛的？To C可以很好的口碑，可以做品牌。依托于品牌的释能，影响C端的购买。To B和To C互相补充、相得益彰。

品牌建设

推广品牌方面，信良记在To B方面做了一两年的品牌投入。我们从去年开始较大规模地在To C方面上进行品牌建设，通过半年多的运作，我们成为了小龙虾领域一家较为知名的企业。

建设完研发、生产、交付、渠道、品牌建设五个基本能力，信良记约等于成为标准化生产爆品的平台。我们依托这个平台，除了小龙虾，陆续推出酸菜鱼、田螺、香辣蟹等爆品。

我们做大做强大单品之后，再进行横向扩张。目前来看，这是消费类品牌，或者消费类供应链一个比较可行的方法。如果一开始我们就选择很多SKU，就可能会碰到很多麻烦。比较有竞争力的产品和比较有能力的渠道是鸡和蛋的关系。到底是先有鸡还是先有蛋，需要决策者好好斟酌。多SKU的挑战很大。少量SKU的问题好解决一些。信良记的做法是研究爆款，依托于产品，构建渠道，渠道能力强了以后再研究第二、第三个单品。这是信良记自己的方法论。也是我对打造餐饮爆品供应链的业务模型的复盘。

02 疫情之下，信良记的挑战与应对

接下来，谈一下疫情期间，信良记面临什么样的挑战？我们是如何应对的？

2019年年底之前，我们主要的核心业务是To B的。其中，餐馆的销售占比比较高。2019年，我们觉得产品形态有能力延展到C端消费场景，也即家庭厨房场景。我们开始进行布局。我们用了大半年的时间，做冷链物流和信息化的布局，用了3、4个月的时间建设完善的淘宝、天猫的旗舰店、基础工程和分销系统。今年春节，开始C端业务开始起量了。谁能料到新冠疫情突然爆发，当时，我正在京外过节，一开始，并没有想到新冠疫情带来这么大的影响。随着疫情进一步发展，大量餐厅开始关停，行业一片萧条。

初八，一上班，我把高管召集在一起开会。我主要谈了三件事。

第一，告知真相。 我告诉他们，我们可能因为疫情要死掉了。因为我经历过非典，如果疫情持续到年中，如果维持现有业务不变，不死也得半残。如果持续到年底，我们必死无疑。

第二，采取举措。 如果我们想活得更久，我们需要在非常时刻，推出应急之措。我告诉他们，从现在开始，我不领工资了。高管要和公司同舟共济。

第三，指明方向。 虽然疫情出现，但吃饭是刚需。消费者不在餐馆吃也得回家吃，不在线下吃也得在线上买。总之，消费者是要吃东西的。我们和旅游不一样，旅游非刚需，我们还有一丝曙光。但取决于我们能否在疫情期间转型到To C。围绕着消费者场景的变化，把主战场从To B转到To C。另外，我们有500个分销商，我们能不能赋能、辅导他们，不能上门，我们能不能用打电话、视频的方式辅导，帮助他们找到To C的通路。

为什么我会就这三个角度开了这个比较简短的疫情会议？

一般情况下，创始人都有很强的乐观精神，能够在别人看不到希望的地方找到希望。我又是一个悲观主义者，会做最坏打算的预案。我既是一个乐观的人又是一个相对悲观的人。所以，我会告诉员工最坏的情形会是什么样？我会告诉顾客、告诉员工，真实的斗争环境是什么样的？否则，你只是唱高调，员工也不理解。

同时，我们要负责任地想如何活下去？想活下来，不能有妇人之仁。如果没有持续的收入进来，这需要和员工、高管们充分地沟通疫情之下减薪的目的是什么。第三，指明方向。To B没有活路，就往To C打。我和高管充分沟通之后，大家也都理解了。

理解了以后，需要员工动起来，围绕方向坚定不移地打To C的仗。兵分两路。我们的To C小团队都是90后、95后的小伙伴。他们把能够见到的方式都尝试了一遍。To B团队和城市合伙人打电话、视频，坚定地把To C转型的策略交流下去，不再抱残守缺，不能等To B恢复之后，再去做。团队很听从命令，每天都热火朝天的加油干。

To C上，我们打了几个胜仗。因为疫情，渠道端对To C产品是渴望、渴求的。这给我们快速进入渠道提供了极好的战略窗口。疫情期间，大量的商超、线上平台的供给出现了很多问题。而信良记在北京受到的影响较小。仓储陆续恢复了。我们成为它们首选甚至必选的供应商。平时，进入这些渠道可能需要花费3个月的时间。疫情期间，3天就能进。我们全力以赴，开足马力，进入一切可以进入的渠道。我们的线下小分队在短短2、3个月内，快速进入将近1万个点位的商超渠道。在线上，我们进入了天猫、京东、抖音、快手、云集等一系列的渠道。

进入渠道之后，我们开始借助几个点，进行战略性的引流。更重要的是，我们借助这一波的直播红利，合作了一批优秀主播，比如薇娅、李佳琦、罗永浩以及其它很有名的直播达人。 直播红利是疫情期间中国最大一波的流量红利。 现在，包括董明珠等大企业家也都在做直播了。我也在做直播。

信良记牢牢抓住了这一波红利。 一开始，我们用了大量的二三流的直播带货商，采取人海策略，只要你愿意带我的货，我就做。不要坑位费，也可以抽佣。当二三流的直播做出一定的流量、声浪以后，大的网红主播就开始关注我们了。于是，我们顺势做了薇娅、罗永浩这样的大网红。6月，我们排了十几场很大的明星主播。我们充分抓住了当下网红直播的高潮。信良记不仅提升了销售额，更加重要的是我们在消费者心目中有了一席之地，成为被消费者认可的网红品牌。我们测算了一下，如果没有直播的大流量，要达到当前的流量效果可能需要花2、3年，慢慢地种草，进行常规传播，慢慢地让消费者在网上知道信良记的品牌。 网红标签，对信良记的好处不仅是品牌知名度的提升或者销售额的增长，还给我们提供了热启动的可能性。我们的库存、团队的建设因热启动进入到了良性循环中。

03 网红直播与信良记踩过的三个坑

接下来，谈谈一下网红直播。

在此之前，我先谈谈别的内容。网红直播之前，中国有两波红利，助推了很多品牌的崛起。第一波是电视广告。依托于电视广告，蒙牛、伊利等知名品牌崛起。5、6年前，借助网络的崛起，第二波图文带来的流量红利出现了。很多品牌借势公众号强势崛起。包括电商，比如天猫出现了一大批以图片、文字的电商内容取胜的淘品牌。

今年，开始进入什么时代？短视频内容时代。短视频内容时代，直播是一个最大的变化。现在的直播，双方以视频为媒介进行沟通。当然，这是时间比较长的长视频。抖音的短视频长达15秒、30秒。短视频刚刚兴起，方兴未艾。我认为下一波品牌将因短视频内容巨大红利而崛起。哪些品牌能够做出很好地直播内容，就能够通过内容占据直播流量红利，就能够引起消费者的关注、喜爱和忠诚，就有可能成为新一波流量红利下的优势品牌。我们觉得这是未来2、3年，或者3、5年时间的一波高潮， 谁能做出好的内容，并把自己的产品、自己的品牌，甚至自己的企业文化高度融入其中，让消费者潜移默化中通过看视频理解你、认可你，你就很有可能成为这波红利的分享者。

对于直播卖货，很多人都问信良记怎么看直播卖货？疫情期间，大家足不出户，直播成为线上的商超。直播的优势是便于互动性，能够很好地和消费者进行沟通。直播不像图文，有着更加丰富的形式。直播带货可以品尝，可以聊产品的卖点，可以和消费者进行互动沟通，现场的氛围感强。

当然，直播卖货也有它的弱点。 消费者在直播进行时，购物效率不高。 比如说直播带货的时长2、3个小时，带30、40件产品。无论消费者喜不喜欢这30、40款产品，都需要看2、3个小时的直播。然后，再从中挑选1、2款心仪的产品。这个效率是很低的。图文的互动性不强，但可以支持消费者快速刷屏，选择自己心仪的产品。所以，我觉得直播还是可以优化的，否则很少有人能够耐得住性子，把广告为主的直播带货从头看到尾，并且从中挑出喜欢的产品来。直播带货或许可以往多屏方向发展，大家可以在不同播主间随意切换，就像逛街一样。

第二个问题，可能主播也会逐步地转化成类似于专卖店，老罗可能擅长3C带货，日用品、服装、洗护、食品等产品也有各自的当红主播。消费者的选择成本也降低了。否则一个主播什么都卖，可能什么都做不好。我认为 垂直直播可能会成为一个趋势。 主播专门播某一类产品。消费者对其定位精准，想买某一类产品，直接找专门的主播就可以了。

综上，未来直播需要分化，快速的多屏切换，便于消费者选择；第二更专业、更垂直的直播便于大家选择。

以上是我对于直播、直播带货、短视频未来的发展方向，以及未来企业在经营管理中的定位的一些看法。现在，我把6成、7成的营销精力，投入到与视频有关的内容建设上。

直播过程中，我们遇到几个坑，也总结了一些经验。

第一个坑是库存不足。

简单聊一下，我们和罗永浩合作的细节。在罗永浩之前，我们尝试了很多直播带货，效果也不错。他们不是知名直播，但转化率很好。疫情期间，我冒险和投资人吃了一顿涮羊肉。他是峰瑞资本的李丰。他和罗永浩是新东方的同事。他随口说了一句，说罗永浩最近转型准备做直播，将在抖音首秀。当时，我觉得罗永浩是一个有争议性的话题人物。而且首场直播在抖音，抖音是一个大平台会给他很多流量。我当时没有想带出多少的货，但可以做一次广告，和他发生一些联系。我说，能不能帮我们联系一下。李丰给我和罗永浩，拉了群，牵了线。我和罗永浩直接沟通，我告诉罗永浩我是谁，希望他能够给小龙虾带货。他很感兴趣，也正在选品。过了一周，他去我们公司，带着选品的同事去尝试产品。试吃了之后，他们觉得产品非常好，质量等各方面都非常棒。吃完之后，便定了下来，便决定4月1日直播。

给大家讲一个当时的合作细节。一开始，我们定的价格是139，并给罗永浩20%的佣金。首播时，他们觉得139有点高，我们告诉他们这已经是不挣钱的价格了。罗永浩挺厚道的。他说实在不行，我来让。我把佣金让下来。你也让一点。最后定价变成了119。罗永浩最后几乎没有收什么佣金，都让给了消费者。

抖音直播当天，宕机了。当时，我们面对大型直播的准备和经验都严重不足。我们本来准备了3万多单，接近500万货值。我们觉得这个量可以了。平时，找小网红直播，一次直播只有几千单。谁知道，罗永浩首播涌进来几百万人，我们是第三个出场的，罗永浩播完不到1分钟，后台宕机了。涌进来的流量挤垮了抖音的后台。整个系统停屏，完全不动了。钱输不进来，账户也看不到后台反馈。当时，指挥很混乱。其实，这个宕机的时间很短。过了一分多钟，宕机恢复了。系统显示的数据已经跳到了15万单。当时，我们还在纠结这到底是15万单还是15万盒。因为一单有3盒，15万单就需要准备45万盒。那我们就爆仓了。

我们马上和后台通电话，看看到底是单还是盒，得到的反馈是单。我们一看麻烦了，我们后台准备了3万单。这时候，数据又冲到17万单。前后时间不超过5分钟。我们说马上停，已经爆仓了。实际上，涌进的单量有多少呢？41万单，接近5000万的货值。其中，24万单被系统屏蔽了。最后，被计量在内的单量是17万单，2000万货值。这个货值给我们带来了不小的交付麻烦，原来承诺48小时送货，根本完成不了。我们不得不向消费者充分地道歉，争取消费者的谅解，并给消费者红包，聊表歉意。

找大主播一定要处理好库存。当时，我们的经验不足。又因为宕机，没有及时看到前后的转化，没有及时封库。爆仓之后，配送时效也会有问题。配送出现问题，评分马上就会降低，顾客的感受也会不好。

第二个坑，不同主播之间的竞争问题。

我们做薇娅直播时遇到过。当时，我们团队没有相关方面的经验，同时与两个大主播谈。我们知道，主播和主播之间是有竞争的。他们都要求最低价。我们当时拿了两款小龙虾产品分别给了两位主播。举例子，给A主播的价格是3块钱，给B主播的价格是2.9元。两个主播拿到的是不同的产品，但都是信良记同一品类的产品。结果，两个主播粉丝群里，有很多粉丝开始对比。A主播的粉丝告诉A，你的价格比B贵了0.1元。A主播便在口播中便宜了0.2元，把价格体系打乱了。粉丝也吵了起来。价格体系乱得一塌糊涂。最后，为了维护和主播的关系，你还得陪着一起玩，口播承诺出来的让利部分还得我们出。

做直播的时候，不能贪多。主播们要求同等商品统一价格

第三个坑，黑主播的假粉问题。

有些直播没有什么真实的销量。他们会找一些假粉，虚增订单，然后再走退货退线，完成所谓的保底。这类主播挣的是坑位费、佣金。

现在来看，直播还是要做的。不做，吃不到这一波红利。但具体怎么做，需要各个企业家结合直播的特点，小步快跑地试错。疫情期间，我们通过罗永浩的直播一战成名，单月流水量几千万，热启动了我们的To C业务。以上是我的分享。谢谢大家。

问题环节

主持人：疫情期间，小微企业的资金压力还是非常大。信良记是怎么扛过这个时期的？您对于供应链的企业有哪些建议？

李剑： 疫情期间，账期类型的、库存类型的B2B企业压力应该会很大。因为餐馆很困难，账不好结。其次，库存清不掉，货一直压在那儿。B2B企业肯定要承担极大的现金流挑战。我个人觉得，这是大的系统性困难，基本上是无解的。B2B企业的现金流就那么几个： 第一来水，第二内部水流。 库存不可能便宜卖掉，甚至打折也卖不掉。上游也很难，更不可能给你账期。这两条路基本上都被堵死了。非疫情期间，现金流都不太好优化。疫情期间，想优化现金流，更是难上加难。

第三，外部的资金有没有可能进来？ 可以想一些办法，国家出台了对小微企业的扶持政策。现阶段，如果个人信用卡的信用良好，可以通过多个卡刷出30、50万的信用额度，现在信用卡展期有了一些优惠。短期还不了款，有展期的优惠，也不纳入征信。像这次直播合作的微业贷。这得我们多方面的思考外部的流水，没有其他更好的办法。

信良记如何解决这个问题？我们做了B2C业务。信良记的B2C业务几乎没有账期。我们做了分销商体系，不直接针对餐馆。目前，我们的库存消化很好，现金流还OK。另外，我们有银行的账款，所以没有遇到生死挑战。

我觉得传统餐饮会承压，但只要你不做面上功夫，往自己的一个核心点进行能力建设，还是未来可期的。坐商式的贸易商就够呛了。坐商要转化成行商，从行商变成服务商，上门服务。这是B2B商家的方向。另外，要做专、精，不要做多、广。要聚焦少量SKU，做好一两个SKU就好了。

目前，小微企业面临非常大的压力，但没有疫情的时候，小微企业死得也很多。中国人喜欢创业，每年有海量的企业注册，也有海量的企业倒闭。疫情期间，最受打击的肯定是尾部的企业。这是一个共性问题，全世界都是这样的。企业越小微，存活率越低。

那么，小微企业怎么变成抗风险的大企业？我有以下几个意见供大家参考：

第一，小的时候，一定要精。 企业小的时候，不要老是想着老虎啃天，一下子扯下大肉来。贪大求洋，死得很快。越小微，越要个性鲜明。刀片够锋利，切一个小口，哪怕就一款产品，但在这一些小众群体里，就是离不开我。我从一个很小的点上撕开口子，慢慢地积累做大。

小企业要做到差异化和少而精。 这是非常关键的。如果信良记一开始就做多个SKU很难发展到现在，我们早期就抓住一个SKU，就是小龙虾，从零做到几个亿。现在，才开始扩品，小企业不能小而杂、小而乱。

第二，越是小企业，越要做口碑、做品牌。 早期，小企业要做口碑，要有品牌感。一个小店，也可以花点小钱，把Logo设计得漂亮一点，把包装稍微设计一下。这是加分项。能够给合作伙伴留下深刻印象。他们会觉得这家企业这么小，但很有品牌感。信良记最初花了十几万做Logo和宣传册子。大家都是小微企业，更要想办法凭什么脱颖而出。

第三，用人宁缺毋滥。 早期的团队比较怕出现比较多的南郭先生。创业者不能因为小，就不在乎招人的质量。招了很多庸员，反而效率很低。早期团队要精干，俗话说，一将顶三军。

主持人：B端和C端融合是一个趋势。您刚刚也提到了信良记在C端也有布局。您觉得B端供应链现在应该把业务重心放在拓展C端市场吗？

李剑： C和B，首先客户群都是一类人，唯一不同的是场景发生了变化。你要围绕着场景去想。C是什么场景？C的场景在家，消费者在家做。消费者去哪里买食材？有传统渠道，也有新兴渠道。传统渠道，比如超市、农贸市场。新兴渠道，像团购、社区、社群、电商、生鲜平台等。这两个通路是不同的，但本质上都是B2B。B是什么场景？消费者到店消费。你提供的食材被商家做好，装盘，消费者是看不到你的品牌的。这是B2C。B2C是B2B2C，中间的B是渠道。大部分B2C也是通过商超、便利店、渠道商To C的。

理解这个问题之后，首先我们对渠道进行划分，看看产品是怎么To C，怎么To B的？搞清楚这个问题之后，我们再分析一下渠道特质。在餐馆，品牌被弱化，性价比被强化。购买者不是顾客，是B端的厨师长和餐厅经理。他们关注的是性价比，然后在性价比有竞争力的情况下，再去关注品牌。在商超，在线上，在便利店，虽然也是专业买手在买，但专业买手需要考虑C对于品牌的认知。专业买手需要关注品牌。消费者认可某牌子的牛奶、信良记的小龙虾，哪怕贵3块，也可以接受。这个时候，你不但要作用于B的采购商，商超的采购经理，还要想办法作用于终端客户。这是所谓的B2C。你要To他们的心智，并占有其心智上的一方天地。

第三，B2B以销售型为主导，B2C往往是以营销型为主导的，是强营销型的。用成熟的B2B老团队做B2C的新业务，有时候会遇到挑战。信良记是这样做的。我们直接组建了To C团队。To C团队的领军人物是首席品牌官，原来没有做过销售。老员工几乎没有进这个新团队，我们通过社会招聘，直接招了电商总监，渠道总监和直播经理。我们还给To C团队独立的办公空间和区域，甚至他们上班的时间也是和To B是不一样的。B2B的上班时间是早9点到晚6点，B2C的上班时间是早10点到晚7点。别小看这个细节。因为电商往往需要熬到很晚，他们下午、晚上才开始工作，早上的工作不多。而B2B一大早就要开始做陌拜。以上是我的建议。

关于“疫后重生”系列直播——中小微企业专场

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