洋码头曾碧波：我们是一家“奇葩”的上海互联网公司

日前，跨境电商洋码头创始人曾碧波来到黑马全球路演中心，参与《 创业家 》视频对话节目的录制，与创业黑马集团副总裁罗小渠对谈。在节目中，他讲述了洋码头的成长史以及特殊的企业文化，并分享了自己对跨境电商行业的见解。 看洋码头这个“奇葩”的上海互联网公司如何养成。

对话 | 曾碧波、罗小渠

整理 | 《创业家》视频节目组

1、 创业不讲timing，只讲new vision

我2001年就开始做电商，当时京东还没开始，后来我们（易趣，2004年被eBay收购）打淘宝，没打过，不爽。去美国念书时心灰意冷。但去美国后发现，美国零售产业跟中国市场差得蛮大。作为一个电商人，我会习惯性地去思考互联网能否带来改变。那时年纪还小，二十七八岁，在美国待得也挺无聊，没做什么事。我不希望看到自己四十七八岁时还这个样子，感觉在等死。所以还是回来一试。

刚回来的时候，从好几个方面来看，（做洋码头）都是不可思议的事。现在经常讲创业要right timing（好的时点），这话是伪命题。创业不会讲timing的，只会讲new vision。timing不重要，只是一个点。你唯一的选择，就是从创业那天起，选择了做什么，就去适应、去改变。

创业这么多年，从外面看，2012年是我们最艰难的时刻。当时中国海关打击走私，停运。公司在裁员，入不敷出。账里剩的钱不多，资本又不认可，听上去就很悲凉。我们在邮件里说那是黎明前的黑暗。我理解资本，他们在找right timing，合适的时间做合适的事。2012年（做跨境）太早了，（他希望）你冲出来后再投你。

但从内在看，最艰难的是2010年。2009年我回来，身边三个人，一帮屌丝，代码都不会写。说实话，打击非常大。我从硅谷回来，多少也是高大上的海归，多年工作经验，我的（前）同事们都是某某电商公司老总、副总，办公室都三四十平米。

我说将来我们要构建一个全球化的电商平台、交易系统。在中国是中文版，在国外是国际版，高效对接国内外各大零售商ERP，让交易流、资金流都很顺畅，物流一键待发，消费者下单后5天货就到手……这个梦想很好，但看看手里的东西，又觉得不可能。

那天有个记者问我，创业是什么？现在我们坐在镁光灯下夸夸其谈，但创业就是来来去去的纠结，做还是不做？哪有那么多性感的东西可讲。第一年最艰难，一般都是自我否定。你不知道这个事情靠不靠谱，当时你还没那么多负担，团队也只五六个人，你说不干就不干，很轻松事情。为什么不干？因为你不相信，你很难相信。所以，你要自己先相信这个事，你自己不相信，就别试图让别人相信。    

我们坚持了下来，很艰难，中间也忍受了很多诱惑。2010年中国电商有过一阵很疯狂的资本热潮，很多电商诞生了，到今天也被淘汰了。那时我完全可以改变模式。唯品会的模式我也研究过。资本问我，你相信吗？我说我相信。他说你做吧，我说我不做！因为我已经相信另外一个。

比较幸运的是，2010年我们拿到第一笔天使投资，他给的不仅是钱，更是确定了我想象中的未来场景。他跟我有共鸣，当这个世界还有人跟你选择一样相信的时候，信心就来了，你可能是对的。如果是对的，也输得起，那就坚持下去。所以，当时拿钱不多，但很疯狂，2011年初就跑到硅谷、旧金山、纽约建仓库去了。

2、 模式不问轻重，只问瓶颈

我一直比较自豪的是，从创业到今天，我都坚持着一个大逻辑。回国之前参加斯坦福一个活动时，就讲到中国和全球经济之间要通过一个比较高效的市场来联系，需要加强信息流、物流的沟通和效率，这样才能改变中国消费和中国经济在全球化的格局。

所以我们坚持的不是C2C，而是未来的方向。我们看到了国际商品和中国消费者之间的距离：一信息流的不对称；二：物流的低效及高成本。今天的互联网世界里，有两条路可以快速解决信息不对称问题：一是移动社交；另一种比较高效则是市场。

这么多年，我见过资本、媒体、分析师等很多人，大家在关注交易效率时有一个比较大的局限：讲交易效率就是讲规模经济，就是成本的奖励。包括小米也是这样思考的，给消费者更低的价钱和更好的服务。这是对的，这是一种交易效率，解决了规模问题。今天中国的很多零售产业，甚至全球零售产业也是需要的。

但不能忽略交易效率的另一面，就是多元性。这点在个性化的、多元性的产业里，还没有得到很好满足。所以，当我们讲供应链效率的时候，一定要横纵向共同考虑。纵向讲规模经济、横向讲多元化。今天中国电商里比较成功的两家，淘宝和京东恰恰就是各自解决这两种问题。只是淘宝上不讲规模经济，京东也肯定没法讲多元化。

那么追求多元化是不是就要牺牲服务？不一定。怎样既能保证(C2C的)多元化，同时又保证（B2C的）标准化体验及售后服务？那我们坚决做物流。当年我在eby工作的时候就说你们必须得做物流，它没做，说要做轻模式。创业者不要谈轻模式和重模式，你的瓶颈在哪，就得做什么。所以我们强制卖家入仓，强制使用标准化物流。

我给团队提了一个很疯狂的目标：在美国大概要20万买手，遍布50个州。中国的消费者付完款以后，美国卖家不管在哪里，3天之内，订单必须进入我的物流中心。怎么做我不管，要多少钱你说。

洋码头创始人 曾碧波

3、 C2C假货太多，洋码头怎么办？

产品品质问题，在中国无论B2C还是C2C都是难点，品质把控，要从两个地方下手：

第一：卖家质控。 现在中国做假门槛太低，这是一个机制性问题。在国外卖家违法成本极高。所以我们上游对接的是守法意识比较强的卖家，必须能承担当地法律责任，而不是中国法律责任，提高卖家违法成本。

第二：流量分发。 鼓励更好的卖家拿到更多流量，让不好的卖家拿不到流量，自然淘汰。    

现在也有很多人抄我们的C2C，他们的上游门槛基本为零。

在我们这，就是买放心。目前为止，洋码头还没有一起核实是假货。可能消费者看到产品有一点点差异，就会怀疑是假货，其实大都不是假货。我们收到的所有假货投诉，核实后都是质量性问题。质量性问题是什么？比如太阳眼镜有一点小刮痕、包走线有一点歪。用户肯定有情绪，那取消交易、退钱，这没商量。

4、 中国很多移动社交在往电商化走，全部走火入魔

现在整个移动互联网里，都在跨界，而像我们这种跨界就更大了。社区电商、电商社区唠了十几年了，我说不管是电商还是社区，你最根本的是什么，解决了什么问题？是消费问题还是内容问题？哪个是目标，哪个是手段，你要搞很清楚。公司的DNA了决定你的商业模式，这个不能本末倒置。

从我们的角度，社交是是手段，是流量获取，电商是目标，是流量变现，它解决的是消费问题。我们的用户肯定不是冲着社交来的，而是冲着买东西来的，所以我们不会给它构建乱七八糟的预期。

“ 创业家：谈谈小红书呗，嘿嘿 ”

实际上，公开场合并不适合评价竞争对手。既然问道，就讲讲我的观点，可能对毛文超也有帮助，他也是斯坦福的。小红书是想把体验做到极致的公司，很伟大的一家公司，我其实很崇拜他们，或者说很认可他们。它也在上海，做得很精致，社交元素非常浓，内容属性非常强。它在试图满足中国消费者的一些需求，在很多社交场景下用户是存在需求的。他够发现很好的商品卖给消费者，这也是满足需求的一种方法。

所以我理解它的语境，电商是它的工具，是它的手段。毛文超是不是赞成，我不知道。但我希望他是这样想的，这样才是伟大的。

中国很多移动社交公司都在往电商化走，全部走火入魔了。电商要做的事情，跟之前做社交想象的完全不一样。

洋码头创始人 曾碧波

5、 创业家：当年没打过淘宝，现在怕不怕天猫？

曾碧波：担心和焦虑才刺激你的血性和狼性。

天猫进来我们会不会有担心？有担心。担心和焦虑才刺激你的血性和狼性。你会变得非常冷静，会思考天猫以及亚马逊、京东这帮有钱、有流量、又任性的公司们，你在战略上要藐视，在战术上要重视。

天猫的优势不用讲，弱点则在于过于依赖一些标准化的爆款来拉动销量，这也是整个行业的弱势。但它没有解决一个根本的问题，即爆款怎么产生。我知道他的弱势在哪，就击着他的弱势做我的优势，不能硬碰硬。

所以我们坚决做非标。平台是聚沙成塔、蚂蚁雄兵。每一个卖家和买家之间，粉丝之间的交易量都不大，哪怕一天做100万，跟京东也是没法比。它是一个典型小而美、聚沙成塔的经济。

坦率讲，我们基本不太看竞争，我只看我的目标。竞争是常态，是手段，是刺激团队战斗力的方法。但别忘了你的目标不是来竞争的。真的焦虑竞争的是天猫不是我们，因为他们是守业，他们是守势，我们是攻势。谈竞争是他思考的问题，不是我思考的问题。

“ 创业家追问：现在资本这么热，后来者还有机会吗？ ”

如果你没有足够的创新，如果对这个行业瓶颈根本性的洞察，应该没机会了。这个行业里需要非常多第三方服务。你看这帮巨头们跟我们这种企业竞争，打到现在为止，大家都缺东西，缺营销服务，缺代运营服务，缺对货服务，缺客服中心服务、缺外包服务，缺海外培训等各种各样第三方产业。但是在主战场里，你真的要有很大的创新才行。

6、 曾碧波：我们相信这个世界有一批人是求虐的

我相信未来上海应该是世界的贸易中心，可能远了点，20年以后才发生的事。那我就早点耕耘，跟当地的文化、政府资源等走得深一点，这对未来有好处。从业务判断来讲，也必须在上海。整个物流通关，上海是最有效率、质量最高、成本最低的。

尽管有很多人抱怨说上海互联网的气氛、人才不像北京，那我们就狠一点，就改变它，把上海互联网的味道给改了。为什么不可以？上海当地很多人内心是有这个情怀的，只是没有很好的土壤。我们洋码头是上海一家互联网“奇葩”。

我（身上戴的）这个勋章都是和军训有关的，我们公司开始推军训，非常狠的军训，坊间传闻很多，说这家公司老板很变态，我们在外面招聘广告直接来一句话：未来靠拼，没有许诺。薪资福利没有，未来全靠自己。创业者天性有一个基础是什么？你一定要相信点东西，你要选择相信点东西。我们相信什么？我们相信这个世界或者互联网里一定有一些人，对过去不安分、不甘心，内心有冲动，在寻求一种土壤。说难听一些，就是这世界上一定有一批人是求虐的。但求虐有个前提——Why？我们希望在招聘的过程中，能够找出一些人，告诉你为什么。通过这个方法，也自动过滤一些我认为不靠谱的人，（他们）来了以后我的培训及改变成本太高，我情愿培养自己的子弟兵往上走，宁错勿乱。

我之前的团队，也不是很自我清高的一批人。找屌丝有找屌丝的好处，大家没那么多可比。如果我手里是一大批高大上的人物，他们肯定坚持不住。那个时候我自己拿5000块，在上海养着一家人，给我的团队也只有3000块、4000块。

这两年，公司也拿了两轮钱，引进的行业里高端人才只有一两个，总监层都是自己培养出来的。在跨境行业里，他们都是顶呱呱的。有很多同行想投奔我们，年薪都要求上百万。我直接说你来这边就是客户经理，一个月薪水可能就1万块。他说不可能，那就没商量了。

当然，市面上也有人愿意去选择我们。比如我从新疆挖了一个人，那是一个老阿里人，两三句话聊完，就定了。根本不问你钱多少？有些人就追求这种东西。他们内心寻找这种激情和成就感，我们叫一路人。

当然，我也不想误导很多创业者。公司在不同阶段，需求度也不同。早期你反而不能讲这么多东西，来一个人好用，能达到目标，就先让公司活下来再说。今天我敢这么任性，就是因为我们过了那个阶段。拿了资本以后，你反而要坚持。

我们团队里有人说我变了，变得很多。以前我经常妥协，现在我不妥协了。

关于【创业家】 

黑马哥一句话总结一下这个《创业家》这个视频节目吧，一群老腊肉做的节目，不注重形式，注重内容！每周我们将在《创业家》与嘉宾对话，挖掘一些鲜为人知的创业故事，抑或针对当下创投领域热点话题发出深刻讨论。这段聊天，要足够深刻，能深刻到骨子里，要让人耳目一新，而不是客客气气的无病呻吟。

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