朱明跃：你来做一个100亿的平台试试？

来源 | 创业黑马学院（ID：heima_ying）

 口述 |  朱明跃  

导读

许多创业者都有一个“平台梦”，也有创业者希望转型为平台型公司，但你知道做好一个平台都该考虑什么问题么？

近日， 猪八戒网创始人朱明跃 在 黑马营14期“商业模式”模块 ，分享了他做平台11年来的4点思考与心得：

➀  公司和平台，到底有什么区别？

➁ 平台能创造奇迹的力量源泉在哪里？

➂ 如何运营一个平台？

➃ 平台的商业模式如何进化？

注：朱明跃在黑马营14期分享2小时，共 28912 字，学霸君仅精选 4719 字与读者分享。

至今为止，猪八戒网已走过11年的光阴。今天，我想跟大家分享一个作为一个平台创业者我的4点思考与心得：

第一点思考： 公司VS平台，有何区别？

先从一个故事讲起。4年前，在北京某咖啡厅，我遇到一位设计界大咖，他一上来就毫不客气地指责说，你们猪八戒网把设计师的价值贬低了，把设计行业搅混了。

看到他咄咄逼人的样子，我问了他两个问题：

1.作为中国最大的设计公司，你到底服务了多少客户？ 他自豪地说，一年服务100家。我说，中国有8900万家市场主体，每天以5万家的速度递增，你服务100家，那剩下的8000多万家需要转型升级，需要专业的品牌营销服务，指望谁？它们可以指望猪八戒网；

2.你到底养活了多少设计师？ 他说700个。我说，中国有几千万设计从业者，上亿设计爱好者。他们无法迈入你们的门槛，但希望运用自己的专业能力服务世界，成就个人价值，在互联网时代实现就业和创业。

他一听有道理，语气立刻缓和了。 我们一个是做公司的，一个是做平台的，本身就是两个完全不同的世界，完全没必要互视为竞争对手。

图：朱明跃在黑马成长营课堂

比如，猪八戒网这个平台，目前聚集了超千万有专业技能的人才和机构，几百万家公司可以通过它购买服务，这是一个公司穷尽一生也不可能做到的。为什么许多人创业一定要做平台而非公司？因为用公司的方式永远无法做出这样的成绩单。

再举个例子，滴滴。那么多出租办、交警、稽查都解决不了的市民交通出行问题，滴滴这样的平台基本上把人们过去出行的痛点完美解决了，这就是平台的价值。

总结来看，公司与平台最大的区别是：公司的组织形式，只能用最高的性价比服务于最核心的那部分人群，超过一定的规模，其财务模型、商业模型就会崩溃；而一个平台则有更大的想象空间，更大的规模效应和网络效应，这就是平台之美。

第二点思考： 平台力来自哪里？

平台这么美，它的 力量源泉究竟来自哪里？ 我认为主要有3方面：

1.平台力的第一个关键是利益的重新分配，以及人和组织的关系被重新定义。

公司是公司与员工的组织关系，公司要负担所有成本，还要减掉自己的利润，所以每次交易后，员工能拿到10%就很不错了；但平台则是平台和创业者的组织关系，个人变成了平台上的创业者，每笔交易平台上的创业者都能拿走90%，甚至免佣后能拿到每笔交易的100%。这样的利益分配规则，使得人与组织的关系发生了深刻变化。

有政府领导曾问我，你们平台上有上千万商家，他们又不是你公司的员工，怎么管理才不会引起社会问题和平台问题？其实，我从未想过他们是我的员工，因为他们是独立的创业者，何须像对待员工一样对他们指手画脚？他们不需要被管理，只需要遵循市场规律，和平台、雇主有良好的互动即可。

2.平台力的第二个关键是平台的基础设施能力。

举个例子，一个淘品牌创始人曾讲过这样一段话让我振聋发聩。他说，许多淘品牌一直想离开淘宝，或自建B2C商城，或线下开店，或百度引流，结果折腾5、6年后发现，出逃会花费80%的成本，而淘宝以外带来的订单占公司总订单量不足10%。

这是因为离开淘宝平台，就等于要去沙漠上再造一座平台，自己引流，自建物流体系，成本何其高！所以这个淘品牌负责人后来终于明白，如果没有淘宝平台上的基础设施，即便他每天有十万甚至百万订单，公司最终都会垮掉。

所以，经营一个平台就像经营一座城市，一个社会。 平台规模的大小，不取决于有多少钱和有多少人才，而取决于平台的基础设施能力，而时间是平台基础设施能力最大的壁垒。

有人说平台和中介没什么区别，过去我回答不了这个问题，因为在平台上，买家和卖家都不是我，我只是把他们撮合匹配在一起，这不是中介吗？ 后来我想明白了，平台不是中介，两者最大的区别是：中介是一单一单的买卖，无法沉淀任何基础设施能力；而平台则利用IT、互联网、大数据等沉淀下来了基础设施能力，这是谁也偷不走、抄不来的，它需要时间沉淀，这也是实现平台之美的核心力量。

3.平台力的第三个关键是数据。 一个平台在做交易、做买卖、做连接、做匹配的背后，无一不在沉淀用户数据、行为数据、交易数据。当形成数据海洋之后，平台就可以推出很多延伸服务，来获取平台赖以生存和发展的动力源泉。

仍以猪八戒网为例，我们可能比企业主自己还更早地知道它什么时候要注册商标，什么时候要登记版权，什么时候该报税，什么时候该做资产负债表，通过一系列数据分析、预测、判断，我们可以做一系列延伸服务，这就是平台上数据的力量。

第三点思考： 如何运营平台？

很多传统产业的人觉得平台创业者是搅局者。一旦平台创业者遇到挫折、困难，他就说：看，不怎么样吧？一个互联网平台，能颠覆什么东西？

我认为他们说的有一定道理，因为无论平台还是互联网本质上并未创造或颠覆什么。但是， 平台运营的本质就是建立连接，并把连接效率提升到极致。

比如，没有猪八戒网时，北京一家创业公司要做一套VI、注册商标，该怎么办？要么找朋友欠人情债，要么找外包，要么招员工，成本都很高。有了猪八戒网这样的平台后，它就可以雇佣一个远在重庆甚至新疆的设计师完成这个工作；

再比如，没有猪八戒网时，一个新疆的设计师工作，要么到单位上班，要么他服务的客户只能受制于物理生活半径。有了猪八戒网后，他可以通过互联网服务来自全世界的客户， 这便是平台让连接和匹配效率得到了极大的提升。

平台不可能将所有人连接起来，必须做出选择，所以究竟该连接谁？我想引入一个“ 连接强度 ”的概念， 不同的连接方式，决定了平台的革命性、颠覆性有多强。而且，连接强度不同，利益分配规则也完全不同。

1） 如果连接强度为0 ，直接把装修公司连接起来，平台最多盈利20%，80%被装修公司拿走。消费者得到的好处很低，装修公司对平台依赖度也比较低；

2） 如果连接强度为1 ，利益分配可能是平台降价20%，价格比传统装修公司低，选择更多，用户体验更好，以吸引客户和业主。然后，平台通过会员费、广告费、佣金等延伸服务拿到20%，项目经理拿到60%。如此一来，项目经理就从过去装修公司中的被剥削员工，成为平台上的创业者；

3） 如果连接强度为2 ，直接连接匠人，或许原来由装修公司和项目经理吃掉的那部分收益都能省下来，匠人可获得更多收益。这听起来似乎很美好。但至今为止，我还未看到一个能成功把业主和匠人连接起来的平台。我想，主要有2个原因： 首先，连接强度越高，越需要改变行业的利益分配及社会潜规则，但与行业为敌很难；其次，连接强度越高，对平台的基础设施能力要求越高，而基础设施能力不是一天两天能建立起来的。

所以，平台连接强度并非越高越好，也并非越颠覆越好。平台创业者不要动不动就轻言颠覆世界，也不要动不动就以野蛮人的形象敲传统产业的门，应该中庸一些，这样才可能有真正长远的未来。

那么，最终该如何确定平台的连接系数？我总结了一个公式： 平台连接系数＝平台基础设施能力 X 平台创业者的情怀变量。 这个公式有两个核心因子：

第一，平台的基础设施能力到底有多强，是否准备好为1000人的工程师队伍、产品经理来构建一个庞大的平台基础设施？

第二，情怀是平台创业非常重要的变量，决定了选择到底连接谁，连接强度到底如何改变、优化、升级。

另外，平台连接系数需特别注意： 所有连接一定是从需求方出发，需求驱动是平台驱动的重要法宝。 因为只要进行双边匹配，都会遇到“到底是先有蛋还是先有鸡”（学霸君注:先有需求方还是先有供给方）的博弈难题，而此博弈过程一定是需求驱动的。

平台创业者常想，我有资源、钱、人脉、行业经验，于是建一个平台把供应商都赶到这个平台上。结果发现，平台上一个买家都没有。如果我们换一种思路，真正解决买家的痛点，它就会不断推动平台的成长。所以，一个平台的成长永远是在“蛋与鸡”的博弈过程中不断螺旋式前进。

另外，所有平台创业者都是从长尾市场、非主流市场切入，因为只有长尾市场、非主流市场的买家和卖家才有痛点。如果马云一上来就说要把王府井百货的商家全挪到淘宝平台上来，可能吗？结果一定是死掉。当然，任何人都不要低估平台创业者，因为他们都有一颗进入主流市场的雄心。

总结起来， 平台运营大道至简，无非三部曲 ：

1.尽可能垄断买家的流量；

2.丰富服务能力、平台能力，提升整个平台的连接效率。

3.一个平台无非三种用户：卖家、买家和员工。要把他们当做自己的员工一样进行强管控。否则会出现许多问题，比如腐败。

而这三部曲最终也要回答3个核心问题：

买家是否满意；

卖家是否能养活自己；

员工是否有成就感。

第四点思考： 平台怎么赚钱？

归根到底，创业能赚钱才是王道。所以最后，我再讲讲平台到底怎么赚钱。

其实，检验一个平台成功与否的试金石只有一个，那就是你的商业模式到底是直接靠卖产品、服务赚钱，还是透过用户在用户身上赚钱。

十年前，有两个竞争对手融资比我们多，办公室比我们高大上，但最后死掉了，为什么？因为它们做平台挣扎了3年后发现，好不容易每天有10～20万交易额，结果80%～90%都被商家拿走了，平台只能赚10%～20%。

面对着惨淡的现实，它们做出了一个 “聪明”但不智慧的决定：自建一个设计公司和一个编程建站公司，赚钱的买卖都由自己公司干，剩下的边角余料给平台上的用户干。5个月之后，用户发现赚钱的总是这两家公司，于是扬长而去不跟它玩了。

所以说，平台是 “ 先成就别人，再成就自己”，先让用户赚第一桶金，再赚最后一桶金，这就是构建平台商业模式时，必须要遵循的最原始、最基本的商业逻辑。

过去7年，猪八戒网的收入比平台上排名前3的公司少，直到第8年收入才过亿，而我们也经历了3个阶段：

商业模式1.0阶段 ：赚信息不对称的钱，希望把交易规模做大，平台在中间收“过路费”。但互联网时代，想赚信息不对称的钱越来越难，因为用户是白眼狼，他们通过平台“相识、恋爱”，不亦乐乎，但真正“结婚、生子”时，他们就跳单了。这1.0阶段，平台在商业模式上面临的最大问题；

商业模式2.0阶段 ：互联网是个没有围墙的世界，你越想围追堵截，把用户圈养在平台上，用户越是翻院墙翻得起劲。所以2014年后，我们决定向互联网用户投降，开始免费。

于是平台进入2.0阶段，交易免费，靠数据、延伸服务获取收入。当然，前提是平台能够积累到足够大的数据量，否则延伸服务无法做好。

商业模式3.0阶段： 平台不断在延伸、进化，就会慢慢成为一个多边的生态模式。猪八戒网围绕着用户不断演进，后来甚至从线上虚拟平台进化到线下的社区空间。当一个平台进化到普通人基本看不到如何赚钱时，它的商业模式就成熟了。

所以， 平台不是规划出来的，而是进化出来的。平台进化一定要遵循三重价值：

1．实现商业价值是生存的根本；

2．成就员工价值是必经之路；

3．贡献社会价值是终极追求和目标。

这就是猪八戒网做平台时一个完整的取经之路。长达8年的时间，腾云7次推倒重来；但2014年拐点出现后，平台每年比上一年增长3～5倍。

内因是什么？

1．坚持 。长达7～8年，我们一次次迭代推倒重来，团队坚持再坚持，在战斗中学会了战斗；

2．平台本身的规律。 一个平台沉淀了7~8年，从量变到质变，实现了飞跃。

外因是什么？

1．中国的大众创业、万众创新。 在创业创新大潮下，每天新增50000家市场主体，这些市场主体需要品牌设计、建站、营销推广、开发微信公众号，这是刚性需求；

2．互联网+。 2014年后，中国的互联网普及程度空前高涨，传统产业的人都怕掉队，都想赶上互联网时代的车，整个外部环境完全改观。

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