小米有品高自光：借力小米，精品电商如何引爆未来？

小米有品、淘宝心选、苏宁极物，网易严选…消费升级大潮下，各互联网巨头纷纷布局精品电商，开出了一波颇具“中国版无印良品”意味的新式电商平台及线下店。从手机到智能硬件，再到生活耗材，拥有多年制造业经验的小米似乎更具优势。

以手机硬件“出道”的小米，为何会看上家居杂货这门小生意？小米模式的核心是什么？小米有品如何打造自身的核心竞争力？

近日，在创业黑马新零售特训营二期课堂上， 小米生态链副总裁、小米有品电商总经理高自光 结合小米有品的案例，为创业者深度分享了技术驱动下的新零售变革，以及有品的精品电商逻辑，与野草的新零售从业者共享。

口述 | 高自光

整理 | 张晋宁

一 技术驱动下的新零售变革

1.从PC时代到移动互联网时代

现在大家都喜欢谈新零售这3个字，经常问我什么是新零售？其实我很难去定义它，但是能感受到一个最基本的逻辑，就是 很多技术场景都在不停地变化， 新技术的发展，使得多年不变的零售行业产生了巨大的变革。这是我们认为新零售最核心的驱动力。

从2000年初的PC互联网到后来的移动互联网，再到今天的物联网，可以说发展非常快，基本上每过两三年，就是一个巨大的台阶变化。

第一个阶段叫PC互联网， 就是你上网必须要有个电脑。那个时候最大的技术变化就是计算机的小型化和个人化。互联网其实早就诞生了，只不过之前只有实验室、科研院校等才有机会去上网、去发E-mail。由半导体到CPU，芯片，技术变化的革命引领我们进入PC互联网时代。同时，也是从2000年左右开始，诞生了腾讯、百度、阿里等一批现在的中国互联网巨头。

第二个阶段叫移动互联网。 以前PC端占据了我们主流量渠道的90%，无论上微博，看网页都是在PC端敲个网址。大概2010年到2011年左右，我们突然发现用户全部转移到了手机端。我们明显感受到了技术的变化，那就是手机所带来的交互形式的变化。

在以诺基亚为代表的功能机时代，人机交互的形式是以按键为主导的。其实当时也已经有触摸屏了，但是大家的交互思维方式还是按键，直到乔布斯发布苹果，才彻底将人机交互形式转向触屏，或者从另外一个角度来说，是上网设备的进一步小型和便携化。

我们从PC上网变成了移动端上网，从必须在那里上网的形式，变成了随时随地无时不刻碎片化地上网。 这其实称不上是一次严格的技术变化，但它所带来的这种交互形式变化的深远程度，不亚于第一次PC互联网革命，甚至更大。

同时，移动互联网时代使得中国的网民进入一个新的量级。比如说PC时代大概为1个亿，中国10几亿人，有1亿人同时蹲在电脑旁边上网已经很夸张了，但现在这个数量接近10亿的量级，像今天微信的用户数也达到了7、8亿，移动互联网成功突破了PC时代的天花板。

2.“人、货、场”重构，移动互联网的三大变革

量级上的变化对经济也产生了巨大影响，首先就是 支付方式的变革。 在PC时代，甚至交电话费都是一件很难的事情，后来有些银行开始做些创新，填身份证、输验证码，最后绑银行卡付款，或者买个点卡来充值，但总的来说还是很麻烦。

此外， 移动互联网带来了电商的进一步发展。 支付是制约电商发展的一大因素，当年拍拍很难干得过淘宝，一个很重要的原因就是支付，所以电商背后其实也是支付体系的较量。现在类似拼多多的一些社交电商崛起很快，因为它不需要再去解决支付的问题了，它只需要专注于做好自己的业务。

第三是 对线下零售的改变。 今天谈新零售经常要提到一个词，就是线上线下一体化。PC时代用电脑的时候我们很清楚，在上面就是线上，在下面就是线下；到今天你去星巴克消费一杯咖啡，这个咖啡是线下的，但是你在线上完成了支付，可以说线上线下已经一体化了。

二 进击的小米

1.搭上移动互联网的快车

雷总经常讲到一个词： 顺势而为， 本质上就是说做一件事一定要符合当前时代的大背景，否则你就会很辛苦；如果跟对了时代的大背景，就会事半功倍。就像山顶的巨石，只需要轻轻一推，它就会越滚越快，如果反过来推石头上山，你可以想象有多费劲。

小米整个公司在做业务的时候，其实就是在选时机。 从2011年开始，我们开始做第一代手机，看上的就是移动互联网这个大的时代背景。所以我们从2010年就开始做MIUI，2011年推出手机，也正好赶对了时机，在接下来的3年中国完成了移动互联网的快速普及。

到2014年左右，小米在中国手机市场的份额已经做到了第一，手机是一个高度竞争、资金密集、人才聚众的领域，小米用四年做到中国第一，一定不是因为小米有多么牛，而是我们找对了队伍、选对了方向，且没有犯大的错误。

但跑得太快一定会带来其他别的问题，如人才、制度等等，于是就有了2015年、2016年小米的调整，我们重新补队伍、补制度，我们觉得前面五六年小米就是闭着眼睛在奔跑，并没有去快速地思考我们能不能撑得住。经过调整，终于在2016年、2017年开始，我们又有了新的反弹和快速发展。

2.抢跑Iot

大概在5年前我加入小米的时候，就在思考一个话题：移动互联网发展到今天，还有没有新的发展可能，或者说下一个时代是什么？

2013年年底，我们看到了智能硬件和物联网的趋势。 布局物联网核心要解决两个问题：

一是系统， 为了达到低成本、低功耗，物联网对芯片、技术、云端，甚至今天的大数据，都提出了新的要求。

二是要回归事物本质， 设备本身能不能匹配用户的需求？比如我们做的扫地机，如果用户根本不需要，那你的物联网做的再好也没用。基于这两点，我们在2014年初有了小米整个在物联网的计划，就是 一边做产品，一边做系统。

物联网很可能会达到一个新的量级变化，PC互联网一个亿，移动互联网10个亿，那么物联网能不能达到100个亿？很有可能。

当你真正去做连接的时候就会发现，我们每个房间的每一盏灯，再加上空调、冰箱、洗衣机等所有设备，几乎可以达到上百个。甚至你们家的沙发上面有没有坐人，人有多重，物联网都可以做到，无非就是一些传感器。只是基于你的隐私需求，哪些需要记录，哪些不需要记录而已。那么，中国所有家庭加在一起，100亿的设备在线，是很正常的一件事。

这就是物联网带来的发展可能性，如果再加上户外部分，那将会是更大的量级。例如可穿戴设备，你出门穿的鞋可以记录你的足迹、步数；路上的每一盏路灯，每个井盖，有没有处在工作的状态，通过接入物联网，我们都可以清晰地看到。

同时，物联网将带来交互方式的改变。为什么现在小米、京东、天猫都在做一个叫音箱的东西呢？因为大家都在赌，或者在猜测是不是会出现一种新的交互方式，成为未来的主导或者交互形态里非常重要的一部分。

三 读懂小米模式

1.“占股不控股”，小米如何布局生态链？

推广物联网系统被小米验证是不可行的，后来我们就转换赛道开始做智能硬件。在做智能硬件的时候我们又发现，如果我们什么都做，那小米是一家什么公司？小米需要多少人？小米怎么保证每个产品都能做好得？在雷总的思考和带领下， 我们决定用生态链的逻辑，既保持专注，又保持我们做多点系统、多点设备的能力。

所以，我们在一个领域内只投一家公司，让他只做好一件产品。 小米通过占股不控股的形式，把这个公司的主导权交给创业团队本身，我们则更多地提供小米从底层技术到品牌等的支持，让他们快速成长为一个领域内的小巨头。

这样，对小米来说，通过小米模式的复制，我们能够很好地实现整个物联网智能硬件的布局；对每一个创业团队来讲，又能保持专注，他们用强烈的主人翁意识，去专注地做好自己的产品，并完成后续持续的迭代。如果你粗略地认为每个产品都是小米派一个团队去做，那么小米将会极其地不专注。

所以我们用了几年时间，做了这么品类的产品，接入智能硬件8500万，成为全球最大的Iot平台。同时，我们得到了很多宝贵的数据。比如说你用了我们的温湿度传感器，你房间里的温度和湿度对我们来说就是很宝贵的数据。小米可以基于用户的需求做产品开发，基于数据做精准营销，基于群体数据做下一代产品的研发。

雷总曾说，小米这家公司未必能够成功，但小米模式一定是可以成功的。 所以说我们在手机领域做出一定规模后，就开始做整个生态链，投资100家企业的逻辑就是小米的这种价值观，小米模式是不是可以复制，是不是可以从手机领域延伸到其他更多领域。

2.小米的“三高”

小米做硬件主要是三大类，一是我们自己做的以手机、电视为核心的3C产品，二是智能家居、智能硬件，这些由我们投资的生态链公司来做。三是生活耗材，由我们更开放的生态体系来做。

这分别代表了我们三种模式形态：一是封闭体系，就是手机、电视、核心智能硬件我们全部要自己做好。

二是半开放、半封闭的体系，就是以投资生态链企业的方式来跟它合作。比如我们做的扫地机器人，里面的算法、软件很复杂，如果我们的管控力度不够，这个产品就可能做不好，所有我们采用了半封闭、半开放的体系来切入。

三是生活消费品，从技术难度上来看，它相对容易一些，我们就用更开放的体系来做。

从产品形态的表现上来看，我们把小米模式总结为三高：

一是高品质。 小米产品的品质是接近变态级的，在相同或类似价位上，我们对产品的品质进行了非常非常严格的把控。

二是高颜值， 就是小米的产品很重视设计。这个设计指的是工业设计，工业设计包含两层含义，一层叫外观设计，结构设计，另一层叫交互设计。得益于我们的生态模式，小米的设计师每年都在实践来自不同行业不同产品的设计，这对他们既是挑战又是机遇，他们很喜欢。同时，小米积累了一批足够强大的设计师团队，使得我们的几百个产品都保持了很好的一致性。

三是高性价比。 雷总说，要对自己狠一点，只有这样才能保持团队的饥饿性和冲劲。如果一个企业的毛利始终保持过高，那么它会使企业逐渐走向惰性。当然，高毛利有高毛利的逻辑，奢侈品有奢侈品的逻辑，我只能说小米会坚持自己的逻辑，始终做高品质、高颜值和高性价比的好产品。

3.极致产品，小米的爆品逻辑

小米整个模式的理念用8个字来总结就是 感动人心、价格厚道 。 首先要感动人心，产品要让人觉得超出预期；其次是价格厚道，厚道并不代表不赚钱，我们用厚道这两个字，只是代表我们定价的时候，尽可能用成本定价。

对小米来说，成本定价指的是硬件材料成本。 我们测算的是材料成本，而不是把研发成本、销售环节的成本等等全部加进去。因为小米采取的爆品战略能够通过一款爆品把很多成本分摊掉。 当我们把一个产品做到极致以后，就能够形成单品海量的出货，使得我们包括研发成本在内的各种成本足以被分摊掉。

拿小米手环来说，我们的成本接近70元，最终定价69元，做到了一年几千万支的出货量，最后打爆了这个市场。小米的核心逻辑就是在产品同质的情况下，做巨大的价差。

当时市面上的手环有很多功能，但80%的功能用户基本用不上，反而带来了成本的提高，所以小米在做第一代手环的时候就把所有能砍的功能全部砍掉了，没有屏幕、不带芯率，只保留了两个核心功能：计步和睡眠监测，然后，再去降低功耗和提升黏性，去解决用户的痛点。

所以，小米模式看似很简单，但其实本质上有很多要坚持的东西，以及要从很多角度出发来做到用户心里的感动人心。

四 小米有品：可以闭着眼睛选择的精品电商

电商发展到今天，传统电商已经进入了一个平缓期，这两年开始，精品电商变得越来越受欢迎，消费升级在往上发展，零售的线上线下也开始融合。小米已经做了8年，本质上就是在做精品，从手机开始，就是做有限的SKU精品，只不过我们没有把它归为一种精品电商的模式。

有品做精选的模式又区别于传统电商。传统电商的模式是从海量的制造企业中选商品来卖，而有品做精选仍然是基于小米的基因去创造。我们第一波精选电商的合作伙伴就是我们投资的这100多家生态链企业，我们一起去重新定义、设计、制造一个新产品，而不是去工厂选一些SKU贴上我的牌子来卖。

所以，有品的基本模式就是从我们的生态链企业开始，然后逐步拓展到非生态链企业，有品希望可以跟合作方一起，去重新定义或打磨原来的产品，去改造原来生活中的一些痛点，解决原来的一些问题，让这个环节变得更加可控。当然，对于一些简单的产品，我们也采取了选的方式。这样，有品就产生了 “造和选的结合” 的一个商业模式。

其实，小米卖的就是两个字： 信任。 我们希望通过一个产品、两个产品，一百个产品，在1年、2年或10年内，让用户对小米形成充分的信任。

雷总常讲到Costco的故事：Costco是美国的会员制连锁超市，在选品上，每个品类只有两三个SKU，然后你随便拿走一个，保证是我们帮你筛选过的、高品质的、同类商品里性价比最高的，而且毛利最高不会超过14%，要知道一向以高效率、低成本著称的沃尔玛毛利率都是在22%左右。

 

这就是我们想达到的理想状态：用户可以绝对信任有品的品牌，只要是有品商城上的，一定是好用的，有品质的，高性价比的。

我们现在有超过200家供应商，其中有不到一半是我们已经投资的生态链企业，剩下一多半是我们没有投资的企业。那么小米如何与这么多供应商保持长久有效的合作呢？

首先是开放，我们选择认同小米模式的企业来合作，然后选择符合小米模式的产品来销售。上架后，如果产品售卖表现良好，我们可能会投资它，希望它也变成我们的生态链企业，就是这样一个滚动的过程。我们投资的目的不是为了赚收益，而是希望形成长期的价值观同步。

也就是小米现在大量的生态链企业，都是非常深刻地认同小米价值观的。我们每年开几次董事会，不停地去讨论是否有遇到背离小米价值观的事情。爆品文化、成本定价、高颜值、高品质和高性价比，他们自然而然就会走这条路。同时，大家的创造性也得到了很好的发挥。

线下来说，有品可能还处在探索的初期，但生活中绝大多数的品类，只要是2C的品类我们都会用开放的体系去做。其实就是把我们生活中很多的点，利用现在新的技术，或新的交互来做出一些创新，本质上我们就是在坚持做这样的产品。

* 本文由野草新消费(ID:yecaoxxf)授权 i黑马 发布，作者张晋宁。让创业不再孤独，提升普通创业者的成功率，欢迎关注i黑马。