今日头条HRD杜宏：创业公司HR究竟能帮CEO做什么？

2006 年到 2014 年，我在汽车之家从零开始做 HR，边学边干。后来我接触了一些创业项目，2014 年年中，我加入一家做共享经济的公司。这家公司在头一年发展非常迅速，后来也经历了一些过山车式的体验。2017 年，我加入今日头条。

这 12 年，我幸运的经历了企业从初创期到发展、到成熟期、到上市，也遇到过个别业务的衰亡，经历过企业拆分，也经历过合并整合。所以非常乐意分享前些年在创业企业观察的一些体会心得。

最近这些年，创业环境有变化，我感觉对创业公司而言，特别核心的成功要素有 3 个：第一个还是对人的争夺，以及人来了以后，怎样基于战略去构建和迭代他的能力。第二个是组织的运转规律；第三，公司需要有一个共同的节奏，即打造企业文化很重要。

每次创业公司 CEO 找我的时候，都会说先问我能不能找到人。所以就先来讲一讲找人的问题。

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刘备找牛人的6个步骤 

在大多数人的印象中，刘备三顾茅庐的故事讲的是找人才要有诚意，但它不是一个简单有诚意的故事，它其实有很多元素。我之前看了一篇很好的文章，去拆解了一下，刘备做了 6 件事。

1.需求分析。刘 CEO 他需要什么样的人，他问了很多人，想说我要干大事，他需要的人其实有定位，他要有战略眼光的，还要有创业心态的，真的愿意出来创业的，然后有管理规划能够输出的，然后有经验的优先。

2.形势分析。刘 CEO 的公司是个三无企业，无资金、无市场、无品牌，这个时候怎么办？他树大旗，说自己是皇叔；然后树愿景，说要匡复汉室。这都是基于形势的动作。

3.候选人分析。他要锁定一部分候选人，包括跟他的出身、才学、口碑、气质、志向、学历等等，像诸葛亮就属于求职动机非常强的高级人才，一旦锁定就去找他。

4.针对性行动。怎么样吸引这个候选人，人在那儿的时候，我说你来吧，他就会来么？那不可能。其实包括去告诉他自己团队的一些远大抱负，告诉他有很大的发展空间，通过三顾茅庐表达足够的诚意，实际上就是做有针对性的行动。

5.如何面试测评。测评要有一定的方法。因为诸葛亮几乎没工作过，这种情况下，刘备使用隆中对这种方法跟诸葛亮谈一谈，看看他的眼光。这个面试流程还比较重要。

还有一点特别重要，就是试用期管理。大家都知道在火烧新野之前，诸葛亮在那边很不受待见，关羽、张飞觉得这人凭什么跟哥哥平起平坐，刘备这个时候如果不去护着诸葛亮，不去帮他创造让他证明自己的机会，诸葛亮其实也很难施展。

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选人的STAR法

三顾茅庐，刘备面试用的是假设法，这种方法适用于潜力型人才，但是风险很大，容易纸上谈兵。今天的创业企业绝大多需要有经验的人才，这时用 STAR 法更加严谨。

STAR 代表四个词的首字母，背景（Situation）、任务（Task）、行动（Action）、结果（Result），它的核心理念是用已经发生的事实推测未来发生的可能性。

所以我要多了解你以前干过什么。比如说在座的姑娘问男朋友你会爱我吗？他会怎么回答，他一定会说我爱你。这个假设没有用。那应该怎么办？你应该问他，你怎么对待上一个女朋友，去聆听他描述的每一件事中他的具体动作。你跟他聊这个，才能用已经发生的事实来推测未来可能发生的。

面试提问的时候，也要注意聚焦。

聚焦的方法：第一，建议只问考察目标相关的两到三个事件的核心问题，比如说我们刚才说问他怎们对以前的女朋友。他说我对她很好，这个不行，要深挖。比如你给她买过什么，说我买过五个包包，你买的包包是什么牌子的，你在哪儿买的，是 A 货吗？要刨根究底一个一个问下去，这个要问到极致，你才能判断说他是不是会这么做。

第二，要特别注意分辨我和我们。如果你发现候选人比较习惯用我们来阐述一件事情，要特别警惕，因为有很大的概率是他只是一个参与者。所以如果你发现他大多数时候在用我，我在做什么的话，那大概率来讲他确实对这个事情的主导力比较强。

第三，要注意分辨事实和推演。比如说你会给你女朋友买包包吗？你买过包包吗？如果他回答说我某年某月某日在香港买了一个什么包包，这个叫事实。但他说我会呀，我每年都要给她买一个包，这个大概率是推演。有一些人在事实不够完备的情况下，他会用推演替代事实，如果你没有分辨出来，有可能他其实是在用推演的方法把自己填得很充实。

第四，要注意分辨行动和方法论，这跟事实和推演有点像，要注意观察他到底是在说具体的动作，还是说他只会说基本面的东西。

还有一点要特别注意，面试是聆听而不是质疑，要观察思路和方法，而不是追求答案和认同。虽然大部分 CEO 个性会稍微强势一点，比较容易有一个预设答案，但就算你有一个答案，你也尽量不要去反驳，第二不要去直接质疑或者否定别人的答案，肯定或者否则都不好，如果你对他附加了导向性，其实都意味着他会顺着你的导向性改变自己的一些判断或者改变自己的一些陈述，不利于判断他的真实想法和行为。

再强调一下，以后我们在找人或者找牛人的时候，核心是：“用已经发生的事实推测未来发生的可能性”，才能找到大概率合适的人。每一次都找到正确的人，这是不可能的。只能说我们如何尽大的提高概率，提高概率的核心方法，也还是这句话。

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三顾茅庐没有讲的事

三顾茅庐有一件事情没有讲，就是能力强是不是一定合适？

人身上的要素可以分成三类，一类是知识和技能，就是办事情的能力；一类是思路和潜力，就是成长、思考；一类是文化和价值观。

不同级别的职位，需要考察的重点会有所不同。招越高职位的人，知识和技能都算是基本的要求，他们的能力在市场上被验证过，基本上聊一聊就能判断。更应该关注的，其实是他们的思路，尤其是文化。

总的来讲，越重要的人，肯定是越关注文化之类的匹配。如果在聊的时候，如果你心里打鼓的话一定要特别小心。如果真的遇到了文化不匹配的人，他进来以后能力越强，杀伤力越大。另外，观察可能容易，但是也有可能需要很长时间，有些人掩盖的很好，或者他身上的特质是看不出来的。所以职别高的人还是要可以考虑做一些背调，做一些参考。

有的时候你其实面临两难的抉择。比如说我就是缺人，这个人的能力特别好，但是他有一些做事方式跟我们有点不一样，那你就权衡了。就看能不能忍，或者说你能不能抗风险，如果能的话，你要是做了这个选择，你就不要后悔，真出问题的时候再去应变。这是三顾茅庐没有讲的另外一件事。

在找人上，有几点提醒，第一，要为未来找人，我相信创业企业都希望找这样的人，这个其实已经不用说了，大家都知道。第二，如果过去在一个人身上没有发生，未来大概也很难发生，所以一定要注意说你想让他做的事，以前在他身上到底发生过没有。还有一点，钱不太能买到时间，但如果能买到人才还是合算的。

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CEO和HR，究竟谁对找人负责？如何分工？

创业企业找人都很难，曾有 CEO 找我抱怨说找不到人。

他说，行业窄，大对手的人抢不过来，小对手的人我看不中。我问：行业窄，你分析了有相通性的行业了吗?大对手的人抢不过来，那么大对手那里的牛人你都见了吗？小对手的人很烂，那他们那里最 top 的人，你见了吗？

如果答案都是没有，那真的就是 CEO 自己的问题了。

也有人找我抱怨说 HR 能力不行。我问，你们 HR 负责人拿多少钱？答，5000 块……

还有人说， 天天见客户，没时间。

我给他一个药方是：请 CEO 每周至少拿一个晚上去见那些不找工作的牛人，像对待客户一样对待他们，只有这样才能找到人。找人肯定不只是 HR 的事。我们能优化的点，第一是对人才的认识，第二是分工。

在找一个团队重要的人的时候，管理者和 HR 怎么分工？管理者或者 CEO 主要是负责「找牛人」，HR主要是负责「找人」。在找人的方面，管理者要对关键人才到位负责，牛人找不到不要怪 HR，要怪 CEO 自己。只有 CEO 才是人才落地的实际操作者，一线员工找不到是 HR 的问题，牛人找不到是 CEO 或者管理者的问题。

不能像猎头一样触达最多可能的候选人，不能贡献系统的方法论，这是 HR 的错；不能触达最 top 的行业人才，HR 贡献的方法论没有执行到位，这是管理者的错，要把这个职责分清楚。

此外，环境与市场是一只绕不开的隐形的手。比如说我们的创业环境、融资环境，市场上人才争夺的激烈程度，包括所谓的大厂，找人都是很激进的。在这种情况下，也给创业者带来一些难度。但这是绕不开的手。如果市场价变成了12 块，你还在问我说能不能 5 块钱找到人，我也无能为力。找人也要看市场上的创业环境和人才流动状况，大家需要顺势而为，追求你的企业能接受的平衡。

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找到人之后，组织能力如何建构？

找人只是第一步。创业企业的竞争力= 战略 x 组织能力。两者缺一不可，两者有一个是零，竞争力也是零。战略不展开了，组织能力我们稍微展开一下。

组织能力也有一个公式：组织能力=人的能力 x 结构与运转规则 x 适应性。

先说人的能力。核心就两点，第一就是找到具备能力，能帮助你实现战略的人。但还有一点，就是提高团队的能力，即让合适的人进来后，让他的能力获得增长。

分享一个小故事，其实是一顿饭的感悟。

2011 年我还在汽车之家。有次我跟创始人李想吃饭，我问他，你觉得HR明年怎么做更好？他想了一会儿，说，明年不要做那么多没用的培训就好了。我当时特别震惊，因为我当时认为过去两年我主要的功劳，就是公司有培训，且培训得到了员工的认可。

后来我回去细想，发现自己确实做错了。为什么？培训这件事不能问员工喜欢什么。这是不对的，我要问的，是这个企业需要什么，然后我根据企业需要什么，去培养员工的能力。

所有的培训和培养，其实都应该服务于公司战略和组织能力提升。基本上可以划分成四大类，包括业务的能力、管理能力、文化适应性和通用能力。

这 4 点里，关于管理能力，我觉得管理能力的提升最重要的是统一管理语言，选了就不要太纠结。世界上的管理理论有 ABCDE，如果 CEO 不认可 DE，那么  ABC 你选一个比较喜欢的就好了，不要太纠结 ABC 谁更好。选完之后，就要让团队里的所有管理者都信奉同一种管理语言，这点比选什么要重要 100 倍。

举个例子。很多人时常吐槽开会效率低下。我之前服务的有家公司有两个核心理念，一个是结论先行，以及，问题=理想情况-现实情况。那么开会的时候，我们都先说结论，然后陈述问题的时候，先把理想情况和现实情况说清楚。每次开会，管理团队都 push 大家用这两个方法，效率就很高。我不是说，这两个是理念是一定是最好的，而是说，统一管理语言，就是在提高效率。

第二个是结构和运转规则。它有关键的三条腿，核心是围绕着战略或者目标，做权力分配、业绩评估和利益分配。权力分配是为了把合适的人放在合适的位置上；业绩评估是为了促动所有人往前走，让做得好的人更好，做得不好的人改进；利益分配是通过杠杆让这个团队跑得更好。

只有选择正确的颗粒度和匹配效率，才能让这三条腿变成一个不磨腿的凳子。创业公司之所以不太能直接 copy 阿里或华为的策略，一个原因是颗粒度很可能不对。20 个人的公司，基本 CEO 拍脑袋就能决策，喊一嗓子就能让大家执行，不需要复杂的程序。超过 150 个人的公司，可能要开始做一些粗颗粒度的策略。

最后，讲企业文化。现在的创业者其实都特别重视文化，很多人都要提我要去打造企业文化。但是十年下来，我的感受是，做文化是最难的事。虽然很多人一开始会说我要做文化，实际上它要被理解透，并且真的起作用会比较难。第二就是每个公司的文化差异很大，有的公司可能把一个口号或者现象当做一个文化，实际上要比较全面的来看这个文化跟这个企业的作用，确实需要一些时间的磨炼。

企业文化的适应性，一定要注意文化不等于员工感受。让员工觉得公司温暖有必要，但不见得是好事，文化承担着更大的目标和使命。

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关乎生死的企业文化，到底如何落地？

以水浒传为例，我觉得梁山泊这个企业，发生过 4 次非常重大的变革。每一次变，都是因为文化和使命变了，然后结局也跟着变了。

梁山泊的奠基人叫王伦，他是一个地方土匪，不出名，一出场就死了。王伦时期的梁山，价值观是酒肉之义，大家住一起，大碗喝酒，大块吃肉，使命是打家劫舍，什么人都抢，终局是覆灭。

第二阶段，晁盖上台，使命和价值观发生了变化。他们说我们兄弟结义，劫富济贫，不对穷人下手。这个阶段的结局是梁山泊开始壮大。用流行的话，变成独角兽公司了。

梁山泊的第三任领导人是宋江。他决心行家国之义，挂出一面大旗，写着 “替天行道”。这个时期的价值观明显升级了，使命也更宏大了。梁山泊进入鼎盛时期，用现在的话，上市了，而且成为中国最大的两家，相当于 A 和 T 中的一家。

后来发生了一件事，宋江被招安了，他的使命比之前多了一个字，叫 “替天子行道”。组织里的大家持什么想法的人都有，大家的价值观开始有分歧。最后梁山泊分崩离析（退市了！）。

讲这段是想说，文化价值观和企业使命，真的关系到企业的生死。

文化，并不是又大又虚的。它是一朵价值观的云，无处不在，但又看不见摸不着。它起作用的方法是，管理者把价值观的云布在企业上，当有问题出现的时候，用价值观驱动来解决 “边缘问题”，并且形成一个自运转的正循环。

举个例子。如果说我们的价值观是用户至上。那么当用户和客户利益发生冲突的时候，我们应该选择保护用户的利益。这时候，价值观就是用以判断的依据。

慢慢地，当企业所有的员工慢慢都能理解，要用价值观去判断这些边缘问题，就能形成价值观的正循环。

价值观的落地，有个三三得 “久” 的法则。

第一个三，是 3 个核心办法：宣示、仪式、故事。首先，告诉大家我们的价值观是什么，让大家都知道。然后，通过有仪式的事情让大家记住，刷新大家对价值观的印象。还要通过不断积累符合价值观的故事，让员工真正地理解并强化。讲一万遍谦让，可能不如一个孔融让梨的故事。

第二个三，是在文化或者价值观上有三个信号，叫做奖励了谁、惩罚了谁、开了谁。这三个信号听上去是孤立行为，其实不然。这三个信号背后是持续建设，是我们划的三条线——文化或者价值观的高线、标准线和红线。每一个奖励、惩罚、开除的行为，其实都是在加强员工对价值观的认知，是对价值观的巩固。

第三个三，是观测团队现在到底在文化上或者价值观上做到什么程度。我们可以把它分成三个阶段：共识、共鸣和共行。共识就是说我知道了；共鸣的意思就是说他不仅知道了，他还主动地宣讲，“我觉得这个特别好，我特别认可这个，我特别同意用户至上的理念，我觉得我们比别的公司都好”；最高的境界就是共行，如果员工在遇到我们刚才说的边缘问题的时候，直接拿价值观去判断、去解决，这个就是真正的行动。

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组织能力的缔造究竟依靠谁？

最后，我们说组织能力是 HR 的重要工作，但组织能力的缔造究竟依靠谁？显然 HR一个人是干不起来的，我画了一张图，叫组织能力的永动机。

这个永动机由三部分组成，CEO 是组织能力的核心决定者，因为这个组织需要什么样的人，尤其是牛人，核心决定者是 CEO。

直线管理者是实现组织能力的触手，所有对组织能力的构想、方法论、工具最终需要通过他们去落地，如果不能执行到位，靠 HR 甚至靠 CEO 是建不起来的。

HR 我定义为节拍器和催化师。节拍器是指在企业发展对应的时点做正确节奏的选择，催化师是指 HR 要催化企业用正确的工具、以最快的速度把组织能力建立起来。