同程CEO吴志祥：盈利才代表价值，2018年挣5个亿

i黑马 讯 8月11日消息 今日，北科建集团与创业黑马联合主办的“无锡北科建黑马精创赛总决赛”在江苏无锡火爆进行，黑马会旅游分会副会长、同程旅游CEO吴志祥分享了同程在在线旅游领域闯过的三关。

当天，北科建集团党委书记、董事长郭莹辉和创业黑马董事长、创始人牛文文也签订了战略合作，双方软硬打通，一方提供创业服务，一方提供园区地产。这是中国领先的产业园区生态运营商与中国领先的创业服务生态机构的一次强强联合，双方将开放合作，生态共赢，共同创新产业园区发展和创业服务新模式。

以下为同程旅游CEO吴志祥分享内容，经i黑马编辑整理：

我们属于创业十多年的公司。公司从5个人到今天超过1.5万人，最近一年增加了一万人。我觉得这个过程与牛董事长所说的重度垂直有很多的吻合。

第一关：移动互联网红利

我们的在线旅游之路经过了三关。第一关发生在2013-2014年，这两年的时间，这一关考试的考题是移动互联网。这两年，我个人认为旅游行业的消费者增长是最快的，移动互联网用户从3亿增长到6亿。更重要的是，越来越多的消费者把移动互联网作为获得服务的工具，而不是浏览信息的工具。在这个背景之下，行业里所有的玩家不管是2003年上市的携程、艺龙还是去哪儿都极其紧张，怕消费者用手机获得服务时把它们忘了，没有装它们的APP。

这个时候大家显著的做法是跑马圈地，大量补贴。梁建章（携程创始人）也在这两年重回携程，如果他晚回三个月，整个就变了。梁建章回来以后，把公司的发展战略变成了“大拇指+水泥”，这样一改携程挺过了危机。艺龙也在这关跑马圈地，同程在最后考试快要结束时，慌慌张张拿了5亿人民币，奋笔疾书在考试最后一分钟交上去了，就是在2014年的暑期，我们在全国做了一千场的1元游景区的活动。在无锡的灵山大佛我们也做了，20万人涌向该景区。如果没有2014年的这一波，我们同程就不是今天的同程，这一关没通过，下一场就没办法进去了。

在线旅游有接近一半的企业这关没通过，现在基本上听不到了。大家看到，2014年1月份，同程的移动用户的数量在行业里面排名第16，只有925万。到了2014年9月，我们的移动业务在行业排名第4，移动用户1.09亿。短短的10个月不到的时间，这一波把握住了。

第二关：消费升级下红利消减

第二关发生在2015-2016年，考题：消费升级。

这一点与牛董事长讲的也有契合之处。当我们抓来了用户，这些用户要开始使用你的服务了，他们得到了什么体验？这一点是非常重要的。我认为这两年的时间里面，中国很多的消费者愿意为更高品质的服务买单，但是很多通过了第一轮考试的企业没有意识到，而是依然在补贴。

同程在2015年上半年也是这样，我们觉得再抓点用户也可以啊，我用5亿元抓了1亿用户也很值。2015年依然派发了1亿红包，又烧了5亿元左右，用户数有增长，但是效果与2014年相差甚远。所以在正确的时机上，该烧钱还是要烧，不烧钱第一轮考试没通过，到了2015年补考日子是很难过的。花同样的钱买到的用户数与前一年相比，只有1/3到1/4的效果。

这时候开始下一轮考试了，就是消费升级。消费升级考试在于你能否通过对行业的理解，用你的无线互联网技术和信息化的技术去提升整个行业的效率。这件事情变成我们头等大事，而不是跑马圈用户。我们2015年拿到万达和腾讯的60亿人民币投资以后，停止烧钱，开始全力地用我们研发的技术去改变我们非常熟悉的中国旅行社行业，我们就在这个行业深耕下去，2015年8月份开始一直到今年，我自己就跑过40多个城市。

同程的门店有200多个，我们向传统行业和线下企业学习，学完以后再把我们信息化的技术、我们的管理嫁接到行业里面来，实现创新融合，我们认为到今天这个路走得基本正确。去年营业收入60亿左右，今年营业收入150亿。在我们看来这不仅得益于我们的信息化技术，还有我们实现的全国落地布局。这个过程非常辛苦。从我开始到下面的同事，在这一年的时间里，一声令下，本来在苏州的200多个同程干部，就打着背包到全国，直到今天有100多个落地的机构。

在这个过程里面，我们问自己什么问题呢？你有了移动互联网的工具，有一腔热血，下面很重要的事情是如何把旅游产品卖掉，如何提高你的效率。

一年的时间我们探索出，如何在接近一万销售人员时，在一部手机的支持下，做出之前线下旅游门店一年的业绩，这一关现在我们基本过了。所以我们实现了用互联网让销售人员的效率更高，我们的一名销售人员哪怕是一张白纸，在同程的体系下，在大数据和无线互联网技术的帮助下，一年就可以做200万。大家可以算一下，一个人做200万，1万人一年就是200亿，这是销售端。

另外还有非常重要的是企业端，从企业端看上去，这个行业都是非常琐碎的，在两年前我们绝对没有这个耐心做这个事情。比如说一艘邮轮5000人，把这5000人从上海码头送到船上，然后到了日本送到船下，这个事情极其没有技术含量。过去三十年，搞IT搞互联网的都不愿意做这个事情，交给批发商做就可以了。但是从去年到今年，我们研发了一套邮轮运营的系统，1个人4个小时能完成一半的工作量。在一年以前，20人连续工作48小时才能把5000人安排好，现在变成4个小时。我们觉得这个就是通过无线互联网，通过两三千人的研发，最终改变了行业效率，提升了用户体验的实例。这个我觉得是非常有价值的，是非常核心的竞争能力。

这是5000人的一艘船，里面有各种各样的系统，有护照扫描系统，以前的行业是护照拿过来把你的姓名、护照号码手工录入进去，我们开发了护照扫描仪一秒钟扫进去，到邮轮上排房信息化等。还有签证，你要去日本、韩国要交给签证公司或者是旅行社，当然也可以交给同程把你的签证送到大使馆盖个章还给你，这件事情极其没有技术含量，但是消费者在这件事情中是有痛点的，护照可能丢掉。怎样保证不丢呢？这是最最起码的事情。就是让你的护照在工作人员处理时全程全部摄像，所有的工作人员在摄像机底下拆包、装包，护照的每个状态在APP上都可以实时告诉你，你的护照我们收到了，你的护照正在送往日本大使馆的途中，日本大使馆收到正在审核材料，日本大使馆签完，返回同程分公司的途中，已经到同程分公司正在寄往你家，就是这样一个过程。

过去三十年没有人做，我们就做好，做好以后效率果然提升。一个工作人员原本一天只能做十本，还要看材料处理材料，现在一个签证工作人员一天处理50本，工作效率提升了5倍，有没有价值？一定有价值。消费者体验有没有提升？一定提升。但是现在我还不满足，我还觉得可以做得更好，你越往下做越觉得有做头。在以前中国牌照很重要，你没有资格把消费者护照送到大使馆，而且送到大使馆的人还要戴一个黄卡，你没有旅行社的牌照没办法戴黄卡，我们申请旅游社资质，申请黄卡，就把自己变成拥有所有线下旅行社牌照和资质的线上公司，把牌照、资质和线上技术结合起来，就提升了行业的效率。

这一段还在做的过程中，我个人觉得这两年的时间里面，谁能把这件事情做好，谁肯定可以在市场当中不断地提升价值。其实就像滴滴和Uber合并以后，我个人也认为神州专车也不会有灭顶之灾，因为它已经通过互联网的技术确立了自己独特用户体验，这个用户的体验小到司机下来帮你开一个门的动作。看起来与互联网没有什么关系，但是全国超过十万的司机都做这个动作的时候，如果背后没有非常完备的人员管理、监测和评测的系统是不可能做到的。看上去是人的培训，背后一定是有非常庞大的系统支撑，这就是把系统和传统行业最好地结合起来，而且提升行业效率、提升用户体验。

如果第一场考试需要的是你要有极强的融资能力和在市场上跑马圈地快速反应的能力，那么在第二场考试当中，你要板凳做实，你要有向传统企业学习的意识，你要愿意一头扎进去，把传统行业积累了十年、二十年所有的一切，虔诚地学习，然后和你的优势结合起来。

刚才牛董事长讲，在第二阶段对于线下公司或者是传统企业，一样是非常好的机会，因为第一场你没融那么多的钱，第二场这个机会也同样需要你有对产业的了解，你一定要有信息化的思维，你要知道像所谓的同程也好，美团也好，滴滴也好，放一百个或者一千个研发人员在那边是有价值的。你要认识到自己的价值，认识到互联网、移动互联网提升你行业效率当中的独特的不可取代的价值，这个我觉得也是非常重要的。如果你一提起线上公司就说他们是烧钱的，当你说这句话的时候你的心就关闭了，就不会说到线上公司看看他们有什么样的优点值得我们学习。同程在这两年的时间里面，能够把这一步走出来，我们觉得非常核心的一点是拜访了接近一千个线下旅游企业，我们不断向他们学习。

第三关：盈利难题

第三关在2017-2018年，试题：盈利。这是过去五、六年所有互联网人的恶梦，那时候大家都说我们不需要盈利，我们就是讲故事。如果你前面抓的用户是有价值的，如果你在2015-2016年真的是把研发、信息化与行业结合起来，你有了比行业更强的用户获取能力或者是行业最高的效率，到第三步盈利是理所当然的。

反之，没有盈利说明你前面的用户是补贴来的，用户只认可补贴，没有认可你的企业，也没有认可你对行业改造提升的效率，你那个GMV是虚幻的，市场份额并不稳定，当你补贴停掉，市场份额马上下来。我们公司也是有非常清晰的盈利目标，我们认为在中国的旅游行业，我们就扎进这个行业做了，同程今年年底到来的时候，我们希望是行业最有效率的公司，虽然我们有1.8万人，但我们的销售产能是行业最高的，我们的工作人员的工作产能也一定是行业最高的。在2018年，我们认为在5000亿的市场份额里面能占据10%，认为可以拿到行业1%的盈利，就是1-5亿的，我们认为盈利才能代表价值。