小米与生态链公司的“功守道”

来源：互联网那些事（ID：hlw0823） 作者：申某人  编辑：杨武

7月9日，根据上交所披露，小米生态链企业之一的易来智能科创板IPO终止。

7月15日，趣睡科技经历两次中止审查之后，通过了科创板首发。

通过对比这两家公司业绩发现，易来智能在报告期内业绩呈持续增长状态，而主营家居家纺类产品的趣睡科技在报告期内，营收和净利润都出现大幅度下滑。

业绩高增长的易来智能折戟IPO，表现欠佳的趣睡科技却顺利过会。 同是小米生态链，上市为何终殊途？

2013年小米开始布局生态链，2017年底，小米宣布成为世界上最大的物联网平台，连接超过1亿台设备，超过90家小米生态链企业的产品都能通过米家app发生联动，这也是小米生态链体系的护城河。

截止到今年，小米布局生态链已经超过8个年头，投资孵化的数百家企业中，不少企业都借助小米生态链驶入发展的快车道，一跃成为细分市场的领头羊。

浩浩荡荡的生态链企业名单似乎已经说明了，在小米“照拂”下生态链企业的现状。

但“去小米化”“单飞”也一直是小米生态链企业躲不开的话题，像绿米这样另辟一条生产线发展的企业也不在少数。

是小米对生态链企业的管控越来越弱，还是这些生态链企业的求变求新之心渐强？

我命由我不由天

上世纪90年代，中国大跨步迈入PC互联网时代，BAT掌握着搜索、电商、社交三大流量核心入口。

自2010年3G网络普及开始，百度掉队，阿里和腾讯将PC端的优势迅速搬到移动端，强有力的布局让其他对手难以企及，久而久之就变成了，要不绕路走，要么选择一方加入。

饶是京东、美团这类强悍的企业，也摆脱不了这样的宿命。

而小米，从卖手机开始就不走寻常路。

不同于同时代其他公司选择借助腾讯阿里的资源与渠道优势，也不像传统厂商依赖线下渠道， 小米从一开始就砍掉了渠道中间商，用互联网的思维卖手机 。

核心硬件对标三星、苹果等一线品牌，售价却不足其他品牌的一半，盈利主要依靠手机上的广告和预装app。正因为小米这样独特的模式，注定了它跟其他公司走的是不同的道路。

但风险同样存在。

它走的是通过硬件获流，互联网服务获利的道路，但通过手机单一获流，对于一个有野心的企业来说远远不够。同时，手机赛道竞争压力大，一不小心就可能因为单一的业务线而一落千丈。

解决途径唯有拓宽产业链。

在雷军看来，智能硬件及互联网互通的物联网是继智能手机之后的又一大风口，因此2013年在小米手机业务取得突破之后，他便决定用投资的方式孵化生产智能硬件的100家公司，把小米从一艘大船变成舰队，抵御未来的风暴。

于是小米给一些初创公司投钱，帮小米分担试错和人才成本，凭借出色的供应链、工业设计、品牌热度和渠道体量优势，帮助这些公司迈入发展的快车道。

这样做的另一个好处，就是让小米的生态链快速布局。

2014年小米上了27个项目，2015年28个，2016年22个……平均15天投一家公司 ，短短6年时间，小米就快速搭建起了以手机为中心的智能生活全品类生态圈，并凭借 “生态链赋能生活方式” 成功跻身福布斯2018年中国最具创新力企业的榜单。

如今的小米生态链，从手机延伸到智能硬件和生活耗材等领域，并有了“杂货铺”的称号。

做一条搅动行业的鲶鱼

“用投资的方式，找最牛的团队，用小米的平台和资源，帮助企业做出最好的产品，迅速的布局互联网。”

这是小米做生态链的初衷。

然而，并不是所有的企业都能成为小米生态链上的一环，究其原因，还是在小米对生态链企业选择上的逻辑。

小米生态链最初有三个目标：保持品牌热度、提供销售流水支撑、拓宽产业链。如果没有足够大的市场规模，这三个目标将难以实现。

小米的生态链最初是由“紫米”充电宝铺开的。

选择充电宝作为第一步，一个重要原因就是潜在的用户量庞大，只要有手机的用户，都可能需要充电宝，这样容易形成较大的市场规模。

此外，小米也倾向于选择行业关注度高的产品，例如智能硬件。

因小米自身就具有打造智能硬件的基因，近年来小米孵化出了多个领域的智能硬件，如“智米”的空气净化器、“云米”的净水器、“飞米”的无人机等等。

在捕捉硬件智能化趋势的同时，又能通过生态链给小米带来新的客户群。 这便是小米生态链企业的第一层选择逻辑。

小米的第二层逻辑在于解决用户痛点，打破传统规则和模式。

小米曾提出“蚂蚁市场”的譬喻，指的是某一行业中的所有玩家，都像小蚂蚁一样，市占率不超过10%，共同瓜分这个市场。

蚂蚁市场里，没有标准、没有认知、没有品牌，没有创新的动力，更没有高性价比的优质产品。

已经进入市场的很多企业都躺在功劳簿上睡大觉，无视用户的需求，导致某些痛点一直无法解决。

回看小米早期打爆市场的生态链产品，无一不符合这样的特点： 充电宝、台灯、智能手环、空气净化器。

在云米智能净水器推出之前，市场已有的净水器或多或少都存在漏水的问题。

如果云米同样避开这个问题，那即便新产品投入市场，也是收效甚微，所以想要打开市场，必须解决用户痛点。

于是云米集中跨专业团队针对用户痛点进行技术改进，同时试验3套方案，不断改进材料，最终研发出“集成水路”，获得了前所未有的竞争力。

这招虽然很有效，但并不是所向披靡。

小米曾经想依靠“青米”在公牛一家独大的插线板市场闹革命，但公牛面对小米的进攻反应迅速，几个月之内就在聚划算上线了一款被称为“像素级”对标的产品“公牛小白”：纯白色、设计极简，带有三个插孔及三个USB口，定价仅48元并且包邮。

这一度被称为公牛的“觉醒之作”，但市场也很清醒，如果不是小米的搅局，公牛是不会做出这样的改变的。这可以说是行业对于小米的一次防御。

小米生态链的第三层逻辑，在于产品围绕小米手机逐层展开。

小米选择投资的产品，以手机为核心，聚焦于手机周边、智能硬件和生活耗材三个方向，且都可以与小米的核心产品—手机相连接，产生关联。

这就意味着生态链企业能够和小米共享客群和销售渠道，同时可能给小米带来新的流量。虽然每一圈层的产品和载体不同，但背后的逻辑一致，即通过产品产生连接。

第一圈层：手机周边。

耳机、音箱、移动电源等产品，具有供应链、客户群等多方面的天然优势，也是相对最熟悉的战场，同时，产品和手机有搭配空间，意味着生态链企业能够和小米共享用户群体。

 

第二圈层：智能硬件。

空气净化器、电饭煲、净水器、无人机、平衡车、扫地机器人等，这些智能化硬件能够通过小米手机进行控制，进一步实现产品间的连接。

第三圈层：生活耗材。

毛巾、牙刷、行李箱等，在消费升级的大背景下，生活耗材的需求量日益增大，同时这些耗材的稳定性，可以对冲掉小米本身作为科技产品公司的部分不稳定性。

凭借这样生态链的逻辑，小米非但成为了一家成功的手机公司，还投资了数百家公司。

全球第一的移动电源、空气净化器厂商和平衡车公司及中国市场第一的智能穿戴设备公司均来自小米生态链企业。 

竹林里的互哺

熟悉小米生态的人应该都知道著名的：“竹林效应”理论，这是2017年刘德在一场内部分享会上提出的，用它来指代小米与生态链之间，以及生态链公司之间的关系。

 

“今天的互联网公司更像竹子，只要时间对，一夜春雨就能长起来。”

竹子的缺点是生命周期短，但只要成为竹林，就很难死掉。

小米就是要做这片“竹林”。 通过投资的方式，让小米生态链企业成为小米周边的一片竹林，底下根系蔓延不断，培育出竹笋进而长成竹子，实现自我迭代和内部的新陈代谢。

“竹子们在地下根系相连、互通有无。”这样的寓意很美好，在一开始也的确奏效了。

与小米结盟后获得的组织背书和资源支持，让这些生态链企业快速成长。从合作模式看，小米主要采用投资的方式与生态链企业达成利益捆绑。

为了保持创业团队的激情和创造力，小米选择“参股不控股”，投资比例一般在20%-40%之间，保证了生态链企业即使进入到小米的体系里，也拥有着自主经营权。

小米生态链负责人 刘德

其次，在小米公司内部，有专门的生态链团队，为这些生态链企业提供从产品规划、工业设计、质量管理和供应链资源的全方位指导，帮助企业做大，并在此过程中完成小米对生态链企业价值观、产品观和方法论的传导。

在小米的爆品逻辑之下，保证高品质尤为重要，因此小米和生态链企业在不断的互动中也形成了统一的设计语言—好用的功能、极简的外形、极高的工艺品质，为生态链产品的成功商业化提供保证。

对小米来说， 这种生态模式不仅增加了销售收入，随着企业的发展，小米还获得了一定的投资收益。

此外，还是组团“打群架”的优势所在。

历史不长的小米，面对华为这样历史悠久的企业，做不到长期的研发积累，而且它的产品线布局很长，不可能在每个领域都建立自己的技术，但同时互联网的打法又让它必须满足电商和新零售的要求。跟这些拥有技术、本身又不很强大的企业结盟，弥补自身的短板，无疑是小米破局的最佳选择。

事实上，生态链也确实拯救过小米。

2015年，小米手机出货6750万部，市占份额高达15.4%，据中国市场首位。然而一年之后暴跌36%，市场份额下降8.9%，落后于华为、OPPO和vivo。

原因在于2015年左右，三四五线城市的换机潮。

一方面这些地区的人们很少在网上买昂贵的大件，一方面习惯网购的一二线消费者面临消费升级，更注重线下体验。两相交叠之下，就是小米的困局。

当初为了降低售价，把传统手机厂商统统砍掉，没有线下造成了小米市场份额大跌。而这波机遇，被深耕于线下的OPPO和vivo接住了，一举拿下16.8%的市场份额，超过了华为。

小米的短板暴露的很明显，而此时，生态链的作用就凸现出来了。

凭借着拥有的上百个生态链产品，小米撑起了线下线下渠道，让用户能够在店里停留足够长的时间。

除了手机、智能电视等，用户还可以在小米的店里选购手环、充电宝、平衡车、双肩包等各类产品，产品之间也可以互相引流。这样一来，小米的线下渠道就立得住了。

对比跟小米同样具有互联网基因的魅族，从小米还没成立时的“国产机皇”到如今被边缘化，也不难发现，生态链给小米筑起的这道护城河有多么牢靠。

 

对生态链企业来说，加入小米获益在于以小博大。

很多生态链企业规模都不大，往往只是在某一方面有长板，比如独有的技术，或多产品缺陷的理解，却缺乏品牌影响力和供应链整合能力，因此，进入小米生态链后可以凭借小的能力去享受更大的平台。

放大自己的能力之后，增长自然也随之加速。许多生态链企业借助小米生态链的红利迈过了“从0到1”的生存门槛，实现了爆发性的野蛮增长。

竹林“内耗”

随着小米这片竹林里的竹子越来越多，一些曾经的互哺行为已然转变成了一场内耗。

发展初期， 这些生态链企业对小米的依赖性较强，随着时间的推移，逐渐显现出自有品牌薄弱、渠道依赖和产品单一等问题。

同时，在第一个产品成功之后，企业往往会选择扩张品类，于是之后的供应链企业之间就会出现产品交叉。而小米在这方面却并未过多干涉，默认企业之间这种微妙的竞争关系。

单就小米商城里的扫地机器人这一个品类来说，就有五家不同的供应商。

根据产品背后提供测试数据的实验室，这五家公司分别为 深圳杉川机器人有限公司、追觅科技、石头科技、云米科技以及深圳市银星智能科技股份有限公司。

其中，追觅、云米、石头科技，是已经相对知名的小米生态链企业，深圳市银星智能科技股份有限公司则是一家成立于2005年的老牌国产扫地机器人生产商，杉川科技据了解曾是受云米委托的一家生产商，而后向小米直接供货。

在大众熟知的故事中，米家扫地机器人最早的供应商是石头科技，后者也成功借助小米的订单以及自有品牌的发展成为一家科创板上市公司。

但几年时间过去，小米已经在各个价位段的扫地机器人引入了不同的竞争者，甚至不乏纯代工模式——这一现象在其他品类中也并不少见。

这显然不是小米打造生态链的初衷。但故事发展成这样并不让人意外。

生态战略既离不开主导企业和生态链企业的共同投入，又要有效抑制互相依赖带来的负效应和协调问题。

小米作为生态链中的主导者，与生态链企业之间的关系是不对称的。

小米具有更强的议价能力和权利优势，在很大程度上决定着生态价值和收益分配，对企业的未来发展产生巨大影响。

比如，小米一直强调硬件业务利润不超5%，严格控制硬件企业的利润空间，只是创新无法得到长期持续的投入。

一位生态链公司负责人 表示， “与小米合作，硬件利润被压得很低，只能薄利多销。但随着竞争加剧，我们的成本不断上升。”

于是不少企业都想要另辟蹊径寻求独立发展，去小米化。

但这并非易事。

从消费者的角度来看，这些企业在成立之初就与小米打造的高性价比形象挂钩，在这种境况下想要摆脱小米重新塑造品牌认知，企业的管理能力和战略定位都要面临巨大挑战。

小米生态链负责人刘德也曾说， “小米体系会快速辅佐一家公司到中等规模，但当它在做独立品牌的时候，不能用这个速度来思考自己，它的能力也不能用这个速度来评价，它还得扎扎实实做品牌。”

从渠道来看，超过90%的企业产品都出自小米的现有渠道。

生态链企业可以借着小米的资源和渠道在短期内获得销量的快速增长，但同时也与小米的关联过重，削弱了企业自身的成长独立性。

对此，华米和云米等已上市的生态链企业都曾在招股书中提到：“小米是我们最重要的客户和分销渠道。我们与小米的关系出现任何恶化，或小米可穿戴产品销售发生任何减少，都可能会对我们的经营结果产生实质性的负面影响。”

此外，因为 大部分生态链企业都聚焦在特定的产品细分领域，缺乏多元化的产品布局很有可能限制这些企业在摆脱小米之后的发展空间。

例如做充电宝的紫米、做蓝牙耳机的蓝米、做扫地机器人的石头。

石头科技近三年来扫地机器人收入占营收的90%以上，如果未来扫地机器人市场需求波动变大，或石头无法及时响应消费者的需求，那么经营将面临重大挑战。

因此，尽管有不少企业都蠢蠢欲动想要主动出击探索机遇与挑战并存的“第二曲线”，大部分依然还是坚守着生态链的一亩三分地，背靠小米这棵大树乘凉。

生态链的“功守道”

这一困局并非无解。

首先可以通过差异化打法将自有品牌和小米米家品牌区分开，塑造多维度的市场认知。

比如小米生态链最早的参与者、国内第一家美股上市的智能穿戴企业—华米科技。

20114年加入小米生态链，2015年就推出自有品牌Amazfit，定位高端市场，打造具有设计感的产品外观、功能和专业化的用户体验。

其次，也可以效仿平衡车制造商纳恩博，拓展潜在市场空间。

纳恩博在小米的资金支持下，收购了平衡车鼻祖—美国赛格威，一跃成为全球最具影响力的智能短途交通行业领导品牌。

通过并购、渠道合作和产品本地化等方式拓展国际市场，满足不同用户的需求，生态链企业从而在特定的时间与空间下寻求机会与资源能力的匹配，形成超越生态圈范围的全球竞争力。

第三就是像致力于打造厨房生态的纯米一样，打破常规，构建全新的价值主张。

通过技术和战略转型成为生态主导者，构建新生态，为用户提供独特的价值主张，从而打开未来市场。

作为小米生态链的重要组成部分，这些生态链企业通过投资关系和小米形成了利益捆绑，并由此获得了创业的第一桶金。但这只是赛程的前半场，在互补关系正负面的双重驱动下，如何迎接后半场战争，才是这些企业进退两难的战略抉择。

退守圈内，成败依赖于生态圈的整体发展态势，一旦自身出现短板，就有可能节节败退导致生态关系的破裂；

进击圈外，则要独自面临资本市场的风暴，倘若失去小米的供给，又找不到新的出路，那对于这些企业来说，无疑又是一场灾难。

攻守之间，还需要小米这个拥有400多家企业的帝国作出更大的突破。