阿里传奇童文红：从前台到副总裁逆袭成功的真正原因！

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阿里巴巴是一个创造奇迹和牛人的地方，也可能是全世界女性最多的公司，从我们熟知的蚂蚁金服的彭蕾，到首席客户服务官戴姗再到首席人才官蒋芳……34位合伙人中，11位是女性，40%的员工都是女性，难怪马云说，“阿里巴巴成功的秘诀之一，就是我们有许多女性员工”。

这些女人中，我们曾经写过彭蕾，但就是最近特别火的 从前台干到亿万富豪的童文红，才是令人惊奇的逆袭成功史 ，她被称为阿里"最励志"的合伙人。

▲与马云同框的童文红

2000年，童文红进入阿里的第1个职位是公司前台，之后陆续担任集团行政、客服、人力资源等部门管理工作，现任阿里集团资深副总裁兼菜鸟首席运营官，是阿里上市后马云背后9位亿万富豪的女性合伙人之一。

童文红成功的

真实原因

一、在平凡的岗位上做出不平凡的成绩

在进入阿里之前，童文红做过7年物资贸易，进入阿里时已经30岁了，不懂专业、没有背景；应聘的是行政助理，第一次面试没有被录用，第二次再试，被安排做前台。

在前台工作时，童文红的认真细致给很多同事留下了好印象：她会把沪杭之间铁路车次时间表发给常去上海出差的同事;夏天到了主动安排咖啡吧进一些冷饮;帮一直打电话找客服的客户解答一些基本疑问……

一年多之后，彭蕾(阿里巴巴集团首席人材官，兼任小微金服集团首席执行)找她，希望她去做行政部的主管。

“我觉得我做不了管理工作，就请他们另外请人。”

童文红回忆起彭蕾帮她分析职业前途的情景：女人事业的黄金年龄是30岁到40岁，如果没能突破，今后就很难了。

“过去和他们是同事，而且自己是前台，职务比他们低；现在要带这个团队，是非常大的挑战。”

最后，童文红认真考虑了自己的职业生涯，决定接受这个挑战。

“一是要为职业生涯负责，二是阿里巴巴的管理层工作之外和员工是朋友。面对以前的同事现在的下属没有架子。”

抱着在一件事情上做到极致的态度，童文红开始了行政部主管工作。

二、童文红在行政部的几年里，打过几场硬仗。  

1、行政支持第一届西湖论剑：

第一届西湖论剑，是在2000年时，金庸先生助阵主持的一场网络峰会。

第一次举办这样类型的活动，对于童文红来说变化多，压力大。好在团队给了她很大支持，终于完成了任务。之后，无论是西湖论剑还是网商大会，她都可以坦然应对了。

▲第一届西湖论剑

2、装修创业大厦：

童文红边干边学，学会了控制项目进度和质量。利益的诱惑很大，面对一包一包的礼品，童文红和她的团队岿然不动，所有的浑水摸鱼都被揪了出来。

3、非典时期：

童文红负责和领导沟通，负责和保安联络，负责紧急疏散设备安装，还要负责安慰处理部门里发烧的人……每天睡觉的时间都没有。

几场硬仗打下来，童文红成长了也成熟了。

2008年童文红接受网易科技采访时说：“我们这么形容阿里巴巴人，叫做“ 又傻又天真，又猛又持久 ” 。我就是这样的一个人，马云也是。“

我们穿越无人区、躺在沙漠的夜空中数星星、篝火过中秋、看各位老大呕吐比赛、一起搭帐篷、在牧民家吃烤全羊…

 三.语不惊人死不休 

2013年5月，阿里联合银泰、顺丰、“三通一达”(申通、圆通、中通、韵达)等启动中国智能物流骨干网络项目，并成立菜鸟网络，童文红以阿里资深副总裁的身份兼任菜鸟网络首席运营官(CCO)，代表阿里操盘菜鸟网络。

当时，马云给菜鸟定了两个要求，第一是24小时之内送货可达，“可达”意味着不仅能到，还可以按照用户约定的时间送到;第二是菜鸟的人数不能超过5000人。

童文红说：“这两个框牢了，你就知道菜鸟要做什么，它注定菜鸟不能做快递。”于是她提出了“菜鸟绝不做快递，菜鸟不会买一辆货车，菜鸟也不会雇佣一个快递员”等颇具创新的口号。

对此，有媒体援引阿里员工对童文红的评价是 ：气场很大，很真实。

童文红在2015中国快递论坛上表示：中国快递市场是一个神奇的市场，2014年全国共发送了140亿个包裹，天猫双十一峰值达到了2.78亿个，居然没有爆仓，美国人听了眼珠子都快掉下来了。

但是这样一个市场里仍然存在三个核心问题：一是大家都觉得市场的蛋糕还很大，应该提升服务、提升能力，但在实际竞争中又轻视服务，先抢了蛋糕再说。第二，忽视消费者需求，围着商家转。第三，技术落后，数据不完整，系统不稳定。

菜鸟接下来会用技术和数据的能力，帮助快递公司提升效率，维护市场环境，让真正用服务，用品质，踏踏实实为消费者提供服务的快递公司成长得更快。

同时，加大在平台上用订单培养出多种多样的服务。我相信中国的未来一定是属于那些用数据做翅膀，用服务赢得未来和消费者的企业的。

2016年3月31日，阿里巴巴集团COO、菜鸟网络CEO张勇宣布，任命童文红为菜鸟网络总裁。2017年1月13日，卸任菜鸟网络CEO的童文红为阿里巴巴集团CPO(首席人力官)兼任菜鸟网络董事长。

时至今日，当初的前台已经成为了身价过亿的阿里巴巴合伙人，是坚持和努力成就了今天的阿里传奇人物童文红。

 原因四.以老板的心态打工 , 你早晚会成为公司股东 ! 

童文红在阿里整个的晋升过程，在她看来，有一个核心的思维：以老板的思维打工。

我们穿越无人区、躺在沙漠的夜空中数星星、篝火过中秋、看各位老大呕吐比赛、一起搭帐篷、在牧民家吃烤全羊…

童文红说：

作为一个员工，你习惯跳槽！

你一进公司就谈利益！

你一天到晚都想着几点下班？

什么时候放假？

你知道老板怎么想吗？

很多时候，如果你想得到老板的赏识，想成为合伙人，最好能以老板的思维打工！

一个要成长，要成功就千万别计较，人生的成功在于一生，而不在于一时。为什么有人打工一辈子还是打工仔，而有人打工几年当上了老板。其实，影响一个人能否当老板，关键要点不在于学历的高低，不在于工作时间的长短，而在于这个员工是否有老板的思维观念。

一个具有老板思维的员工会关心企业利益，控制企业成本，高企业效益，承担企业责任，关心企业前景的员工……一个员工看得是一个月的收获，一个经理看得是一年的收获，一个老板看得是一生的收获。

正是这样的思维，让童文红脱颖而出，从无到有，从阿里前台到集团副总裁……

创业跟在大公司工作除了起点不一样，都是在升级打怪，没有太多的区别。

价值观和格局很重要，坚持和努力更重要！

下文根据2016年11月19日 湖畔大学三板斧，童文红发表“菜鸟如何从迷茫中找到战略方向”为主题的内部分享整理（有删减）。

大家好，我是童文红，Judy，我和大家分享这三年如何从无到有，搭建菜鸟网络的核心班子，班子又是如何合体为一个人去运作？

一、一个人

人才如何搭配，成为一个人？

当公司战略方向确定下来以后，我们要从两块切入， 第一是做整个物流、数据、线下联系的基础设施。

第二是在快递、仓配、末端、农村物流、跨境上搭五张网络。 当这些业务搭建下来，就会发现团队搭建变得异常重要，就开始搭班子、搭团队。

在开始做的第一天，我就知道我不是一个完人，这个伟大的事业、这么大的一盘棋，靠我一个人肯定不行，一定是靠我和我的团队。

团队如何挑选我开始思考：

1、什么是阿里巴巴集团的强项？

我发现，文化、HR、财务是阿里巴巴强的，从阿里巴巴体系，我当时和彭蕾谈，我要HR，整个HR是阿里巴巴最强的地方 。我希望外面有商业经验的人嫁接上阿里快速创新、融合的文化，因为菜鸟这家公司很奇葩，又要会互联网，又要对传统物流业务有很深的理解。

要么是一群有传统业务能力的人插上互联网的翅膀，要么就是有互联网翅膀的那帮人落地下来，学习物流。

我开始搭这样的班子，要找互联网的人和传统业务的人，让他们一个学会插上翅膀，一个学会落地。到今天为止，我核心的业务骨干，物流业务的人大部分还是专业性强一点的人，大部分HR、财务、技术的人是以阿里巴巴的人为主。

现在越来越多的创业公司要两类人结合，并成一类人之后，这家公司才会成功。

2 、 哪些是我的刚需？

刚需，很多时候是专业，一定对这个行业有很深理解，对业务比较熟悉，但是不是一定要这个领域最资深的？未必。没有吃过猪肉，至少要看过猪跑，如果他连猪跑都没看过，只是电视上YY、想象的，这个代价是很危险的。

招人是第一关，对岗位的刚需能力是什么，要有清醒认识，我觉得这个刚需的能力靠再培养，在竞争的当下是很难的。

3、要看这个人的学习能力；

这个人思维宽不宽？是固化的思想吗？还是能够接受新生事物，学得很快，融会贯通？

4、这个人的格局、眼光和心大不大？

5、如何落地执行！

即使招人的时候看得再准，面得再好，落地的时候还是有一个艰难的过程，因为 背景不一样，要给到候选人一个很好地帮助他落地的工具和场景。

同时， 不适应的人不要拖，刀要快。 以我的面试功能，面人就是一半对一半，你看得好的人，落地的时候也未必全好；你看着有问题的人，落地的时候，问题会被暴露得更大。

菜鸟有很多流失的人，也有很多走掉的人，走掉的人里面，大量是我们认为不合适请他离开的。

曾经蚂蚁金服董事长彭蕾还提醒我， 是不是太急了，人来了之后很快就走了，是不是没有留足够的时间给他？

我也有反思，但我觉得我的这个决定还是对的。

现在状态不一样，竞争非常激烈，如果我发现他的潜力跟不上的时候，只有离开。即使把这种新人扶上去，花了九牛二虎之力，你也看到他的潜力只有到60分，他是不能陪伴团队走向未来的，团队还要走很多的路。这个过程中有很多经历，不是每个都成功的。

二、一张图

向左？向右？CEO要拍板

在我心里，我始终认为菜鸟不是我的，是一群人一起的。 如果一个CEO让所有人都觉得公司是CEO的，他们都是为了帮CEO去实现目标的，我觉得这个公司肯定是做不好的。

2013年的双11，我觉得有些混乱，因为团队刚刚成立，无知者无畏，天猫物流刚刚并进来，也没有仓配的业务；

2014年，借着双11的业务开始搭起来了，当时的量是比较大的，有上亿的包裹，这个时候，大家第一次正儿八经以菜鸟做双11。

我印象特别深，数据分析团队是比较混乱的，我要看什么数据，临时做，做到半夜跑一个数据出来，完全没有体系。

在这种情况之下， 如果有两条路要走，CEO就要拍板走左还是走右。

在这个过程中，大家参与了，虽然他原来准备往东走，他也明白为什么团队现在要往西走。

我们有一次很有名的会议，因为我们一开始在仓配线上有两种不同的做法可以做， 一种是我们自己跳进去，我们和商家签约，然后分配给合作伙伴；第二种是我们退得更后，做平台，我们做数据的对接，更轻的代收代付，让商家和合作伙伴之间直接签约去做，即3PL。

注：3PL，third-party logistics，第三方物流即合同物流，是指在物流渠道中由中间商提供的服务。服务包含中间商以合同的形式在一定期限内，提供企业所需的全部或部分物流服务。

也就是我们打算以什么方法切入，一开始，仓配线有两种声音，因为我们做4PL（注：第四方物流是一个供应链集成商﹐调集和管理组织自己及具有互补性服务提供的资源﹑能力和技术﹐以提供一个综合的供应链解决方案），整个过程中，因为网络还没有，我们的商家和物流提供商，如何更有力地保证服务的运行质量和体验，当时仓配团队的合作方式是我们以自己签合约的模式切入，一做完之后， 引起管理团队很多声音：我们这样做会不会越做越重？会不会变成变相的仓配物流公司？我们应该要做3PL，不应该去做这样的事情。

团队也有很多困惑，我听到之后，把核心团队和仓配线核心团队大概10来个人在园区会议室关了一下午，到底是3PL还是4PL的做法，以及为什么这样做，做了充分的沟通。

通过大家的充分沟通，互动，能够了解到整个菜鸟管理团队、仓配线的声音。

但是那个下午会议充分的沟通互动之后，不仅仓配线团队可以更加坚定、大胆果断地去做4PL。 同时不断提醒自己在做的过程中如何不断开放，对于非仓配线团队也了解仓配线团队为什么这么做，所以那次之后，很长一段时间，大家对方向就再也没有争议了

所以，大家一定要有一张共同的图，我今天做什么？为什么这样做？明天的方向是要去到哪里？当然，在这个走的过程中有很大的变化和迭代，但是大的方向主脉已经抓住了了。这就是一张图。

三、一颗心

团队要和家人一样

我们面试的时候，一开始就一直讲我们是非常简单的公司，你有什么说什么。我的想法不是唯一的，如果你有什么更好的想法，可以告诉我。

我们有一个传统的节目，除了带领团队开务实的会议，我们也会务虚。

我有一次带团队进山去，理工男比较多，我带他们去金山打坐、4点钟起来做早课，我发现理工男都喜欢跟我去做早课，他们觉得中国传统文化挺有意思的，觉得师父跟我们讲的话都是大家没有听过的话，都挺玄的。

我们一起跪拜和念经，其实这个背后不是叫他们去信佛，而是团队怎么共同去经历，那就是体验。

我们也可以一起去台北夜市吃小吃，第二天去喝日本清酒，我们还在日本玩了真心话大冒险，成为了大家后面很多共同的场景，这些就是形成一颗心的基础。

这颗心就是彼此之间的信任、支持和包容。

但是对于菜鸟，还是不够，我们业务的压力很大，我总是反省我们做得还不够。人事，人和事是不能分开的，你的团队是需要你用心去呵护的，每个CEO、一号位置上的人都很辛苦，又要想战略方向，又要对外部大的合作伙伴有应酬和接待，对内也要对团队花时间。

团队就跟家人一样，你不花时间，团队就产生不了亲情和化学反应。

四、一场仗

团队要靠大的活动来磨练

双11绝对是一场绝好的仗。当看到双11监控屏的数字一个亿、两个亿跳上去的时候，我们的心也在颤抖。

我们有一个团队群，就是地王，负责拿地、建仓，平时老觉得和主营业务离得挺远的，觉得和智慧物流离得挺远的。

因为去年有十几处的仓，仓的能力都是几百倍地增加，因此从场地的拓展、物资保证、车辆调度，甚至地王的同学在金华都已经自己去园区门口疏导交通，因为所有门口都堵住了，所有车辆门口排队，24小时都进不来，中转中心等着卸货。

当这样一场仗的时候， 我们有一个统一的双11外派驻外团队的群，团队就觉得是一场仗，地王团队第一次强烈地感受到他们是为今天4点多亿的包裹运转发挥不可替代的作用。 双11很冷，地王有一位同学穿着短袖短裤指挥，因为实在太热了，一天都没歇着，跑进跑出。

后台的人回来之后也特别有感触，以前看到的都是各种不靠谱，感觉合约有一堆漏洞，觉得我们团队各种不靠谱。但是当他深入一线的时候，发现原来团队在做的事情这么大，难免有漏洞，这个时候更多想的是如何补漏，如何帮这个事情做得更好。每年双11驻外的协同团队是菜鸟一向以来光荣的传统，我们还会继续保留下去。

我有时候觉得我挺幸福的，我们的团队比我还努力还用功，去年双11，我除了去北京大圆球讲，我没有什么事情可干，我插不上手。

技术、仓配、农村、PR、都由各方面把关， 我是他们的资源，他们需要我去哪里讲话，我就去讲话。 我没有觉得我是他们的老板，大家都是老板，我只是和他们分工角色不同，我要承担更大的职责，我要更大胆地拍板和决策，我是他们的资源，要帮他们去落地。