从摔跤手到“拉面女王”，她做对了什么？

12月19日，由创业黑马主办的“第16届创业家年会”在北京举办，年会主题为“AI新纪元 破局向未来”。张拉拉兰州手撕牛肉面创始人张拉拉以《从摔跤手到“拉面女王”》为主题做了深度分享。

张拉拉在演讲中表示，为什么在疫情时能活下来，到底有怎样的差异化？答案就是文化。 张拉拉做的不仅是一碗面，而是具有中国文化的中国面，我们将长城精神贯穿于品牌和文化中。

来黑马之前都在做加法，完全没有心力和力量做减法。来黑马后开始大刀阔斧做减法，找到节奏感，聚焦环境和文化打造，做用户体验和符合心智的定价，并搭建数字化平台赋能加盟商。从意志力的摸索阶段，走向了更科学的管理方法。

以下内容为创业家&i黑马编辑过的演讲节选：

截止目前，我拿到了四轮融资。

上黑马之前，门店150家，收益3.5亿。今年逆势增长，门店翻了2倍，开业门店300家，第一次突破了10亿。明年是门店数突破1000家，目标30亿。

大家一定很好奇，一位摔跤运动员为什么做餐饮、做拉面呢？

第一个背景是我的家庭。我是陕西榆林靖边县人，和黑马创始人牛文文是老乡。我爸妈在我们县城开面馆，我妈妈的面馆生意非常好，有很多人来到店里，拿好吃的给我。另外，每天训练完，走进店里的那碗面，怎么吃也吃不够。

第二个背景就是在2020年的时候，我非常有勇气抓住了一个当时消费最热的风口。在那个时期，我的麻辣烫做到了2000多家，在高速发展期，我选择了兰州拉面。

截止2020年的数据，中国面食有4300亿，兰州拉面10万家，体量1000亿。

我们发现，兰州拉面有两个很大的痛点， 第一个痛点面馆的环境脏乱差，第二个痛点牛肉少。

基于这两个痛点，我对于其商业模式进行重塑。把兰州拉面从街边店搬到了Mall，中国有6000个Mall，假设进了60%的Mall，就是4000家店。

基于这个背景下，我2020年做对了哪些动作？

第一个动作，做了整个品类的创新， 我们用一个手撕纹理的方式把牛腱子做了拆分。把牛肉撕开，重新定义了一个品类，叫兰州手撕牛肉面。

第二，是自研了数字化， 把收银、支付和后端所有通路打通。

第三，我们选择了在Mall里开店，并且对店铺进行了升级。 这个板块是我黑马上完课以后的整体升级。

做张拉拉，我一年拿了四轮融资，投资方是朱啸虎的金沙江、顺为、中金和盛景。但在2021年，疫情爆发，我们大部分门店被迫停业三个月。那一年也是我人生的至暗点。我的现金流不足支撑两个月，最后一轮融资7500万没有打进来。我的门店当时开了100多家，员工工资每天1000多万。这种状态下，我面临着资金缺口、员工工资发不出来。

也是在那一刻，我重新审视创业者。我以第三视角看自己，我认为 所有的坚持和韧劲，都是创业者应当具备的。 但是在巨大的资金挑战面前，在人性面前，我是怎样的选择呢？当时，最后一轮融资7500万没打进来，但公司资金缺口5000万。我所有的家当4000多万，我当时只有一个思考。我的用户怎么办？我的员工怎么办？投资人的钱怎么办？我毫不犹豫，把我上一家麻辣烫的公司赚的钱全部All in到了这家公司。于是才有了后面这一系列蜕变。

在上黑马之前，无论是我的至暗黑点，还是我的运动员生涯和创业经历，几乎都是鲜花、掌声、荣耀。我在做1.0的门店时，想给消费者所有动作变化，而完全不知道什么是不变的，也不知道我们是谁。上完李祝捷实验室和刘润实验室以后，我在思考，张拉拉到底是谁？为什么在疫情时能活下来？我们到底有什么样的差异化？那就是文化。

在文化板块里，我们挖掘到兰州、敦煌等，最后定义到了长城。为什么是长城呢？这里感谢刘润总。我把这个故事分享给润总。润总说，不是所有人都知道敦煌，但所有人都知道长城。我醍醐灌顶，开始和团队深挖长城文化。发现长城不仅是中国文化的符号，更是代表了中华民坚韧不拔、团结一致的精神。我们再挖张拉拉这个人。我是运动员，精神是坚韧不拔，手撕，创新、耐心。天啊！长城精神我们的张拉拉完全契合。

当我们有了和它相对的文化根基以后，紧接着我们再深挖，我们的产品和长城有什么关系呢？兰州牛肉面和长城一样，都是中华文化的象征，是中国的标签，这是其一。

兰州牛肉面百年历史，长城千年历史，都是一双双工匠的手雕砌而成，匠心独具，这是其二。

长城的修筑是为了抵御外敌，保护百姓，而张拉拉产品一份份拉面让人饱腹，以人为本，这是其三。

长城的雄伟是空前绝后，无法比拟的，让人感慨古人的开创性，而张拉拉首创了手撕牛肉面，这是其四。

而后，就有了现在的“不到长城非好汉，中华儿女爱拉拉面”。在文化的融合中，我们把长城的十三关和牛肉面的“一清二白三红四绿五黄”以及汤，面，串，肉，辣子做了结合，顾客进店吃一碗牛肉面就像是一次跨时空的对话，一层层的口感就像是走进了长城里的一道道关口，每一层都不可或缺，最终成就了一碗热气腾腾的牛肉面。

基于此，我们定义用户心智。我们一致认为要高品质，绝对得好，相对的便宜。而不是一定要多么便宜。大环境如此艰难的环境里，我们的产品今年和去年，招牌手撕牛肉面提价两次。为什么敢提价？基于用户的心智，绝对的好，相对的便宜，这是综合性的。

在创业过程中，我做了很多正确的事，更重要的是我来到黑马以后，当我们把文化根源寻到以后，我作为创业者做的最核心、最正确的事是节奏感。目标出来了，五年开1000家店。张拉拉4年了，明年要做到1000家店，我们做了战略拆解，肯定没有问题。

我们门店节奏感怎么做呢？我们分为0到10家、10到100家、100到300家、300家到1000家。在每一个阶段又拆出来，到底要聚焦什么？我们全部做了减法。没来黑马之前都是做加法，完全没有心力和力量做减法。

第一阶段，就是聚焦环境和文化，做好体验和定价，也就是心智。

第二阶段，10到100一个核心动作，就是企业文化不能喊口号。 黑马的文化是“不端不装有点二”，本质上我们的文化也有这样的样子。把数字化的前中后台的打通，也就是用数字在结果上说话。

第三阶段，基于数字化的能力，我们做了用户的反馈。 在组织上，年中10月份做战略预算，6月份做明年的新品上新整体规划。在组织成长过程中，每天以预算为抓手，作为基础目标，在基础目标上增加5%到10%。我们这家公司有一个很奇葩的红线，目标必须100%，这跟我是运动员的有关系，因为我是拿冠军出来的。

第四阶段，300家到1000家时，我们做的是组织打胜仗的能力和人才梯队的建设。 张拉拉数字化看板。是每一个部门老大的抓手。

我做了三件事。第一，搭建了数字化。在加盟商管控上，我们给的赋能，首先是流量。流量从哪来，钱怎么花。第二，他的人才从哪来，从哪去，怎么培养，怎么晋升，这也非常难。第三，管理产品的创新和上新。不管是C端用户，还是B端用户。

我所有的思考不是我自己思考或者我们团队要怎么样，而是用户的思考、用户的痛点，这是我思考的原点。

当时我做这套加盟商体系时想，我们的加盟商是谁，他们的痛点是什么，他们要解决什么？对加盟商来说，要做的事情就是简单，公司要安全，它能快速收回成本。基于这些痛点，我们不止有了这套加盟商体系，还对加盟商做了分层，在不同的分层做了不同人的管理。

最大的创新是做了所有加盟商在我们支付的任何一分钱，都转化为积分。这些积分可以买货、可以换开店、可以换培训等等。最重要的一点我们给加盟商做了实时分账系统。因为在去年有很多支付系统暴雷，如果自己不做系统或自己没有系统，在去年的暴雷时我们就结束了。作为加盟商非常在意钱往哪放，这是我们在行业里非常领先地做了这套系统。以上是我们在加盟商上做的正确的事。

所有的语言我无法形容我的变化和成长。 在场各位，无论你的企业是1亿、2亿还是10亿，你来到黑马，不只是创业上的不孤单，还是发现很多优秀同学可以从他们身上照到镜子。

你经历的所有问题，这里99%的人都已经经历过了，而且都有答案。所以，你不妨抬起头走进黑马看一看，这些答案大家都有。