为什么说「创新」是创造价值的唯一正道？

本文系 红杉汇（Sequoiacap）授权 i黑马 发布

两种赚钱的模式

任何一家公司的目标都是去挑战市场。任何受控于供求关系的公司都会发现自己很难产生经济收益——这指的是远远超出资本成本的收益。换言之，除非企业能打败亚当·斯密说的那支“无形的手”，否则投资者们把钱放在银行里可能更划算一些。 这种情况下，企业家和管理者有两个战略选择，要么寻租，要么创新 。

人们对于寻租行为的评价常常都是负面的，但它也可以发挥有用的作用，例如树立一个有信誉的品牌，赢得忠诚的用户。而创新能够同时提高资本和劳动力的生产效率，因此它的价值也更高。

其中一些创新者，如凯莱赫和沃尔顿，利用现有的技术去改进工序。另一些创新者，如乔布斯和扎克伯格，则发展出了全新的产品类别，并重塑了行业格局。与寻租不同，创新创造出了以前并不存在的价值。

桑代克提出的资金分配技能虽然难以掌握，但起码还是相对简单易懂的。然而创新则复杂到完全无法简化到个人或单个企业身上去研究。不过，跟其他事情一样，成功的创新都是从高层开始的，而领导人需要对此负起责任。

创新的4种基本方式

正如我在《哈佛商业评论》里所解释的，企业尝试创新的基本方式有4种，分别是基础性研究、突破性创新、持续性创新和破坏性创新。

基础性研究常常是由公共部门或非盈利部门进行的。例如，阿贡国家实验室就开发新一代的电池的研究。这些科研上的突破就会被苹果公司、特斯拉等持续性创新者用以开发更薄的笔记本电脑以及动力更足的电动汽车等这类新产品。

有时，人们追求创新的原因在于想要解决一个明确的、急需突破的问题。例如宝洁推行的“联合发展”计划鼓励公司外部的研究人员帮助公司解决棘手的问题。另一方面，破坏性的创新者则试图为那些看似没有什么发展前景的技术挖掘出有利可图的使用方式。

对一个企业来说 ，重要的不是它采取什么方法，而是有没有清晰的方向 。乔布斯是出了名地刻意避免高昂的研发预算，而专注于将现有的技术融入人们喜爱的产品中。另一方面，微软则大力投资研究，尤其是基础性研究，并仍然是世界第二大最有价值的公司。

你对创新方式的选择也会决定你所受的局限。例如说，在iPod的研发工作开始好久之前，乔布斯就有了要设计一款“能将1000首歌装进口袋里”的产品的想法，但也只能等到合适的硬盘驱动器出现后才能去做。没有人能只靠自己的力量就实现创新。 不管你创新的方法是什么，你都需要从别处寻找缺乏的那些拼图 。

创造价值而非获取价值

被桑代克奉为楷模的那些CEO们，他们的确为公司股东带来了巨额回报，但绝大多数是通过获取价值而非创造价值。尽管能够看到其他人看不到的价值也是一项令人赞叹的技能，但这样 的 成就“没有把蛋糕做大”。

尽管他们取得了成功，但和乔布斯、扎克伯格这些伟大的企业家相比，他们不免相形见绌，更不用说与那些创新性地解决了一些重大问题的人相比了，后者或创造出了更强大的技术，或找到了治愈疾病的药物和疗法，发现了新能源。

要成为一位出色的创新者，并不意味着你要精通某种技术。沃尔顿就看到了当时现有的技术能够彻底改变货物配送和销售的方式。凯莱赫则构想出了一个更好的客运方式。他们二人后来又做出的小改进更是数不胜数，并在几十年的时间里一直打磨着他们的商业模式。

创新并非天才的专利，改进现有技术也是创新的一种方式，永远都会有大大小小的问题需要解决。 真正的成功远不止于获得价值，而应该努力创造价值 。

建立创新生态系统

创新永远不可能一步登天，但它是结合探索发现、设计制造以及转型的一个过程。同时，它不应是一个只限于管理者、领导层参与的东西，真正的创新应该是一套完整的生态体系。

我们不妨来看看如今已经被广泛应用于移动设备的锂电池的案例。

史蒂夫·莱文在《发电站：旨在拯救世界的电池发明背后》一书中解释说，当约翰·古迪纳夫在1979年首次发现锂离子电池原理时，它仅仅止步于一个新奇的学术发现阶段，并没能引起外界关注。

而在上世纪90年代，随着芯片的发展带动便携式设备的需求猛增，索尼公司才研发出一款可以被大规模商用的锂电池，由此重塑了电池行业的格局。2014年索尼的执行副总裁西美绪被授予“查尔斯斯塔克德雷珀奖”，用以表彰SONY对锂电池发展的贡献。

当新的产品需要被设计、制造、大规模应用，直到影响人们的生活或重塑商业格局，这真的是一个创新的生态系统才能解决的问题，你需要在每一个阶段考虑资金和技术问题，并设想出新的商业模式。 对于管理者来说，有效的管理创新是比创新更为重要的事情 。