以互联网思维重塑管理——如何打造高创造力公司？

文 | 加里·哈默（Gary Hamel）

美国管理学大师，与普拉哈拉德（C.K.Prahalad）共同提出了核心能力概念，创办了管理咨询公司Strategos。著有《竞争大未来》、《管理的未来》等著作。

我在硅谷住了二十年，正好有机会看到硅谷过去二十年的蓬勃发展。根据我的观察，最成功的网络公司有几点做得特别好。

1. 他们非常有野心

他们想的是把所在行业的优势、盈利扩大十倍。谷歌现在做无人驾驶汽车，谷歌问的问题是：怎么样才能把我的车改善十倍？比如说汽车的安全性，怎么样才能扩大十倍，而不是一倍两倍。

大家要知道创造力的基础是什么。这个基础就是你的资源和你的目标之间的差距。差距越大创造力越大。所以当你的资源变大的时候，如果你的目标不随着资源扩大而扩大，那目标和资源之间差距变小，创造力就变小。

2. 他们非常注重精益

而且思考速度非常快。在今天要成功，真正重要的并不是你手上的资源，而是你是不是有足够的智慧，是不是能够足够的灵活和快速，并且能够非常快地去了解现在的环境和市场。

3. 他们在重新思考用户体验

今天，不管什么行业都在进行重塑，而且都是从客户要求和体验开始进行重塑。但是很多公司都没有赶上这个最新潮流。

那 怎么样学习互联网公司来重新塑造管理？而且要持续的重新塑造管理。

张瑞敏首席跟我有一个非常棒的谈话。我们有一个共识，其中一点就是： 大多数公司今天的管理方法还是以树型图管理的，这个体系有一个缺陷——能力的缺乏，缺乏创新力，不是很有适应力。这个管理体系里的很多人对自己的工作没有什么激情。

乔布斯是这个时代最有创造力的领导人。第二个是谷歌的创始人，第三个是脸书的扎克伯格。他们创造了1.3万亿美元的市值。最上面是比尔盖茨，想象一下这些人都为比尔·盖茨工作会怎么样？如果他们都是微软的副总裁会变成什么样？他们还会像今天这么有创造力吗？我觉得不会。

为什么我说传统的分级式的管理树型图是危险的？因为这一种树型图有个默认前提——最高领导人智慧是高于下面领导人或者下面雇员的。所以对微软来说，基本上所有的大的开发，在过去二十年当中都晚于人家一步：在搜索功能上晚一步，移动终端方面也晚一步，辅助广告的APP也晚了一步，在软件服务方面晚了一步，云技术上面晚了一步。过去二十年微软都是比人家晚一步。微软晚一步的原因在于，所有决定都要高层来做，企业发展受高层智慧的局限。

那要如何释放人类的创造力呢？我有一个金字塔。

最底端是顺从，上班老板让干什么就干什么，这很重要。顺从的上面一层是勤奋，努力工作、加班、周末还来，勤奋也很重要。再往上一层是智慧，脑子聪明，能很好地培训，能够聪明地发现问题，解决问题。

我觉得最底部的这三种能力，在今天已经成为一种货物，付钱就可以获得。我几乎就没有什么代价就可以在任何地方购买到这三种能力。如果光有三种能力的话我觉得还不够，难以成功。

那我还需要什么？创造力。我需要创造力，需要那些不是来工作，而是自己有自主自发性的人。在小微企业里，员工是有自主性的，他们看到一个问题，看到一个机遇，他们不等，自己冲上去抓住这个机遇，解决这个问题，把创造力带到工作当中来。

所以我这个金字塔最上面三个要素——激情、想象力和积极性，是不能购买的东西，这不是货物，是员工给企业的一个礼物。大多数情况下员工是不会带来的。