科技猎刘强东：只要有足够的时间，京东终究会超过阿里
“我觉得所有的互联网商业模型都跟三件事情有关，用户体验、成本和效率。”
在访谈中，创业黑马董事长牛文文、今日资本总裁徐新、《创京东》作者李志刚、《福布斯》杂志中文版前副主编尹生受邀为嘉宾，点评京东这几年发生的变化。
京东创始人刘强东认为，对于京东自建物流的质疑，一直没有断过，因为这是一个跟钱有关的话题。 “好多投资人刚刚开始搞不明白，现在大部分都知道了，京东做的物流跟市场上快递公司并不一样，我们的物流是提供供应链服务的。”
他同时讲到前几年和国美、苏宁的价格战， “京东确实是给现有的玩家造成了冲击，让他们真心感觉到痛才会骂你，如果没人骂你，说明我们的商业模式并不如他先进，那才是悲哀的事情。”
对于刘强东来说，也曾有过让他觉得最艰难的时刻。2008年金融危机，三四十位投资者拒绝向京东融资，他们认为这种模式是不可能赚到钱的。
但最终事实证明，刘强东所开创的模式是正确的。
创业黑马董事长牛文文认为， 当下并非互联网改造了中国，而是产业在改造互联网。 天派和地派是牛文文对创业者的两大分法。 “地派的人，对产业的理解大于对互联网的理解，对管理的理解大于对融资的理解。”
今日资本总裁徐新觉得， 零售的核心，就是物美价廉低毛利。 “京东和淘宝最大的区别是自营和平台，自营能控制整个用户体验，通过一体化的方式，而平台不能。”
最后，当主持人问到京东距伟大公司还有多远距离时，刘强东回答：“我们已初具模型，但离终极目标还差十万八千里。”
以下为现场实录：（经 i黑马 编辑删减）
能活过百年的一定是实体企业
主持人：那么多平台都没有采用自营模式，你为什么做？
刘强东： 互联网过去二三十年都追求虚拟经济。但虚到一定程度就会对实体企业造成盘剥，并没有真实地给实体企业带来额外价值。而京东做的是互联网中的实体经济，我坚信世界上能够活过百年的企业一定是实体企业。
主持人：无论是家电还是百货，甚至图书等等，京东都越做越大，你不担心这样一个重的模式，某一天会把你压垮吗？
刘强东： 不会，其实技术投资已经快接近尾声了。接下来的重点是新物流网，包括冷链、冷藏、生鲜。到那时，我坚信会有更多人真正明白京东的核心竞争力到底是什么。
主持人：其实自营这件事众说纷纭，包括马云曾经也在很多场合说他不太看好这种过重的模式，我得问问徐新，做自营时，当时给你内心的反馈是什么？你看好吗？
徐新： 开始京东要做自营，要有自己的仓储，它跟淘宝不一样，但是当时老刘只铺了两个系列——手机和数码。后来他又做了一个重大决定，自建物流，这意味着烧钱会更多。我觉得做自营从来没有动摇过，他每个决策，都是从消费者的需求来看的。
体验、成本、效率是京东3件大事
主持人：当初做那个决定的时候，有没有想过互联网有所不能的地方？你就那么笃定说，我把它开到网上去一样能成？一定能成为比线下店卖得好的家电卖场？
刘强东： 当时做网上卖家，几乎所有投资人都反对。因为全世界包括亚马逊，也没有在网上把大家电卖出去，全球几乎没有成功的案例。为什么我们来做？除了要保证用户体验、丰富产品，还有很重要的是，我们分析了国美、苏宁的财报。那时国美、苏宁大家电毛利高达35%。当我们算的时候，我觉得电商来卖大家电，成本能降低60%-70%。
主持人：你是算了一笔细账之后进攻的。
刘强东： 很多人看到我们毛利率极低，其实这恰恰是我们觉得非常骄傲的地方，在低毛利的情况下，还可以实现盈利。只是金融和其他新业务在亏损，低毛利率还能赚钱，这是整个京东真正的核心竞争力。
徐新： 其实零售的核心，就是物美价廉低毛利，效率跟成本是最核心的。卖出去的东西，最后是比成本跟效率，高毛利很危险，为什么？京东做10%的毛利照样赚钱，但苏宁国美做到16%还亏钱。
刘强东： 我们内部有个倒三角表，就三件事——用户体验、成本、效率。我认为在做出任何商业判断时，只要能够降低和提升效率，或者带来更好的用户体验，就要坚决去做。反之，我们从来不做。
“创业中有2次使我感到恐惧”
主持人：当年刘强东的决心和口号，也引发了价格战，当时京东被线上线下的各种机构群殴，甚至有很多负面。
刘强东： 的确，那时80%都是京东负面。有这么多负面新闻，应该觉得非常荣幸，因为说明京东给现有的玩家造成了冲击，他们觉得痛才会骂你，反之才是悲哀的事情。
主持人：徐新总，在你看来那段是否可以称为刘强东本人，甚至是京东发展史上特别致命的一个危险时刻？
徐新： 我觉得最困难是2008年，随着金融危机的到来，想融资很困难。当时见了三四十位投资者，都说毛利低，不赚钱，见那么多投资人都不投。那时候我们觉得没什么能把企业做死，但只有一件事会死——没钱就会死。
刘强东： 整个创业历程中有两次使我感到恐惧，觉得公司可能会倒闭。
第一次是2003年非典时，我把所有店都关了，但店一关生意全没了。大概半年时间，就把过去所赚的钱全部赔光，那次有恐惧感。既然店关了，我们索性就通过网上销售产品。
第二次是2008年金融危机，公司急需用钱，但找不到钱，我们最多见了7个基金，问了一样的问题：你什么时候能赚钱？我说好几年都赚不了钱，一听到这个就都不谈了，很痛苦，也很恐惧。
主持人：那是什么样的感受？流过眼泪吗？
刘强东： 那种恐惧感并不是财务金钱丧失，最重要的是很多员工跟我拼了快十年，如果公司倒闭，你会觉得非常愧疚。眼泪从来没流过，但是你不敢想那种场面，非常痛苦。
标品适合自营，非标品适合平台
主持人：是什么样的一种判断？或是什么样的前瞻，可以让我们看到平台的未来？
徐新： 其实我觉得无论自营还是平台，终究还是和品类属性有关系。京东做3C，大家电这些都是标品，而标品非常适合做自营。如果非标品，比如服装类产品，如果自营就会做死。
刘强东： 幸运的是在2008年时，雄牛资本两位创始人都做过零售，对零售行业了如指掌。因为他们跟着国美、苏宁十几年，清楚各种数字，所以他们敢在艰难的情况下投资京东。其实大部分投资人没做过零售，他们对零售行业不懂，也很难做决策，我觉得可以理解。
主持人：另外两位嘉宾，尹生和李志刚，你们的评价是什么？你觉得他敢去做自营，底气是什么？
尹生： 他从一开始就抓住了，不是说画多大饼，而是从成本和收入的角度，能否找到突破口。京东一开始选择IT到数码3C，标品类产品就应该自营，而京东做服装就不敢做太多自营，还是做平台，我觉得这是一个品类的机会，正好被京东抓住了。
李志刚： 关于自营本身是没有任何争议的，因为刘强东坚信做零售，他内心觉得踏实，所以他做自营是很自然的过程。
主持人：但我还有一点不太理解的地方，仅仅觉得踏实就去做，我觉得还不足以说明问题。
刘强东： 跟两个最主要的因素有关。一是2004年我们做电商时什么都没有，但事实上有很多巨头，已经拿到巨额投资。在那种情况下，如果我们再做得跟淘宝一样，没有任何价值。
第二，这和我们的商业信仰有关系，我坚持认为零售行业，最后一定是自营。只有自营的零售，才能带来行业成本下降和效率提升。
互联网模式轻重有别
主持人：当前共享经济概念很流行，有人会问京东为什么不用轻模式，而反其道而行之，用自营的重模式，互联网的模式到底应该是轻还是重？
尹生： 我认为未来所有的互联网公司都会消失，互联网公司会变成工具，与传统的各行各业产生对接，才能发挥真正的商业价值。
牛文文： 在早期的互联网中大家都是轻公司。在轻互联网时代，只是杀手级应用把大家集中起来，它没给用户创造任何价值。京东打入互联网后，是对整个零售业的再造。当你做零售时就不可能轻，一定会很重。电商最大的问题是假货，其次是效率问题。
刘强东： 未来所有的互联网企业，如果想长久持续成功下去，都会逐步朝重模式进行变化。比如滴滴出行，现在有8万辆自己的车，他们也在往重的方向走；百度连接人和服务，做外卖；包括谷歌、脸谱这些公司，其实都在不断研发很多实的技术。
主持人：实的东西和重的东西，才能够真正体现和完善你所谓轻的理念和轻的设想，尹生先生怎么看？
尹生： 我觉得轻和重可能是相对的，不同阶段需要轻和重的比例是不一样的。目前阶段来说，我认为京东物流必须要跟这些公司去竞争，不然对手就会有优势。京东下一步需要解决自营效率，解决社会碎片化的物流能力，这可能要相对轻一点的方式。所以轻和重慢慢开始到一个行业，未来需要提升整个产业链的效率，而不是在某一个环节。
刘强东： 最初有很多投资人搞不明白京东为什么自建物流，其实现在大部分投资人都知道了。京东做物流，并不是跟市场上的快递公司相比，而是为供应链服务的。
现在市场上所有的快递公司，设计的初衷是让物品不断的搬运，这样才能赚钱，而京东物流，追求的是减少商品的搬运次数，这才有巨大的社会价值。必须把它放在一个完整的供应链上思考，这才是京东物流真正的价值所在。
主持人：在你之前全世界没人做过把仓储和物流分得很清楚，凭什么你可以做一个吃螃蟹的人，这件事有多难？前期烧了多少钱？
刘强东： 这也是为什么京东在全球电商界树立了一个新标。对于物流投资，真正花钱是仓储，仓储有两种模式，一种租赁库房，另一种自己买土地建库房。而大型物流中心必须自建，但这并不像互联网公司真正的烧钱，因为它基本变成公司的固有资产了。
烧钱一定要烧出核心竞争力
主持人：牛总，您觉得他当时面临什么样的困难？
牛文文： 自营之后，做物流是必然的选择，只不过很多人不敢做。你能花多少钱建多深的护城河，你到底要做一个什么样的公司？
毕竟在中国，物流基础并不好，干线运输产业和仓储本身都不发达，如果京东已经做了大体量零售公司，不做物流的话走的会很艰难。所以京东做物流和仓储是一个必然的逻辑，做物流对刘强东不是什么考验，考验的是一直亏损的问题。京东到现在烧出了两个字：真和快。
刘强东： 所有投资人都相信一点，只要京东用户体验比别人好，就可以超过任何一个竞争对手。当年当当网比我们大，李国庆说自建物流是很愚蠢的做法。但我相信只要用户体验好，我们一定会超越当当，包括未来超过淘宝。
主持人：我刚才特别愿意和牛文文先生站在一道，他烧了那么多钱终于烧出一个新世界，有多少人烧着烧着就烧没了。
刘强东： 烧钱一定要烧出核心竞争力，任何一家公司烧出核心竞争力你就可以成功，如果烧钱没有建立任何竞争壁垒，没任何核心竞争门槛，我认为你的钱烧得没有任何价值和意义。
主持人：如果当时你没有自建物流，而选择类似于亚马逊这样的做法，今天的京东会是什么样？
刘强东： 我相信走不到今天，如果我没有这么高壁垒的话，那么京东存在对这个行业就没有带来额外价值。你的公司能否成功，很重要的是你能不能为这个行业创造价值。
因为我有庞大的物流体系，也是品牌商的服务者，能够创造巨大价值。他愿意给我们做一些利益分享，所以这个逻辑非常简单。反过来如果没有自己的物流体系，即便你能够帮助厂商降低成本，但对他供应链没有任何帮助，凭什么你能够获取你的利润。
徐新： 我们一直讲，你的价值和护城河是什么？当时做物流，大家都看不到曙光。后来，我把零售业伟大的创业人物传记都看了，包括沃尔玛、711，看了之后我觉得他们有3个共同点：第一，以用户为上帝；第二，创始人亲历亲为；第三，创始人对员工都很好。所以这三点都很像，我们也在试图寻找规律。
主持人：在纳斯达克敲钟时你是怎么抑制住喜悦，还画了那么漂亮的远景？
刘强东： 因为终于每季度可以把财务报表公布出去。有一段时间外界都说京东资金链将断裂，所以上市很重要的一个原因是公开财务数据，让合作伙伴、员工都能放心。
“除了金融业务，京东不会分拆任何业务”
主持人：今天有两位在不同的阶段采访过你的人，我要借由他们的视角挖一挖你的内心，在你们采访过程中感觉到他内心曾经有过动摇吗？在这么巨大的外力面前。
李志刚： 我觉得连续六年，他内心都没有动摇过。这几年，压力最大的一次，是815电商大战，这件事我没有感觉他特别严重的焦虑，第二天我参加晚宴时，他谈笑风生，看不出刚刚正在一场大战正在厮杀。
尹生： 2010年，当时京东一年交易额100亿不到，经常有人跟我说，现在去看当时的文章，还是会发现当时他说的那些，现在依然在做。包括怎样时刻保持控制权，他说我从开始就要设计一套方案，能够牢牢控制这家公司，如果不能控制这家企业我宁愿把公司卖掉。
主持人：其实关于自建物流这件事，我们现场的各位互联网业界的观察员，你们有没有什么问题想要问刘强东先生的？
徐新： 以前淘宝不自建物流，而现在好像淘宝也开始做菜鸟，是不是从某种意义上来说京东的方法有可能是对的。我想问假如淘宝也打过来，京东跟淘宝菜鸟在时间上有多少优势？
刘强东： 不应把京东物流独立看成一个物流，我们是为品牌供应商服务的，所以怎么降低品牌商渠道成本，这是我们最巨大的价值。菜鸟网络本质上要在几个快递公司之上搭建一个数据系统，说得好听点，是提升快递公司效率，说难听点，几家大公司的效率都会被菜鸟吸走。
主持人：未来整个物流布局和竞争，跟你之前的预想是一致的吗？
刘强东： 因为我们是做供应链服务的，菜鸟其实还不是供应链，它是快递公司。而京东是供应链服务，如果最后真正能够让我觉得有竞争威胁，是阿里全面转向自营，只要淘宝不做自营，就不会给京东带来威胁，因为二者的商业模式没有直接的竞争关系。
牛文文： 当年京东做了很大的物流和仓储，但现在有个新局面出现。在物流上，是否会有很大资本价值独立拆分IPO？
刘强东： 很多投行找到我们，说京东可以拆出来好几个上市公司。比如仓储、快递，但我觉得这只是一个资本游戏，只能够从资本上圈出更多的钱，我们从来不会考虑。京东金融为什么要独立，主要因为金融牌照，其他所有的业务我们永远都不会拆。
未来京东是什么样？
主持人：今天所坐的四位嘉宾，应该是很了解刘强东先生本人的，对京东的发展很熟悉的，那么京东到底应该走一条什么的发展之路。来听一听他们是怎么说的。
徐新： 从未来角度讲，我希望京东要占领消费者心智。现在整个移动电商已经到达拐点。另外，整个零售品类最大的是商业超市，我们希望拿下超市，如果这个品类丢掉，就等于最大的品类没有了。
牛文文： 我在想京东是否有可能在它的生态上下很大功夫。京东对投资非常谨慎，我们经常感觉京东是水缸，但是池子不够大，在京东用户之间停留时间不够长。我想一个刚强的刘强东和一个丰富的刘强东，有没有可能在生态建设上多投点钱。
李志刚： 我会把人才创新放在第一位，因为京东现在虽然过去很成功了，但是未来还有更长的路要走，我会在新业务探索和创新上花比较大的精力。第二，如何将覆盖全中国的地面网络发挥更大的商业价值？这个我肯定要考虑，而不止是现在完成京东自身的理念行为。
尹生： 我会关注几点，第一京东在行业的地位，未来五年以后会不会继续强化？第二，在品类上，是否会加快把3C或大家电之外的产品融合进来？第三，未来盈利的趋势在哪儿？我们总提亚马逊，但实质上亚马逊是技术公司，而京东目前还是一家零售公司。
主持人：为什么总有一种感觉，京东既不时尚也不性感呢？
刘强东： 京东对商品的运营能力很缺失。全世界所有的时尚商品在京东都能找到，而我们没有很好排列，这是本次组织结构调整最核心的内容。
主持人：当时有没有想过京东会和互联网连在一起，能够在互联网江湖上掀起巨大波浪？
刘强东： 最早所有的事情都强调价值创造，最后谁能为行业，为社会创造更多的价值，就一定可以成功。从1998年摆柜台，我就是按照这样的商业流程所设计的，归根结底都是为了创造更多的价值，坚信创造价值就可以成功。
主持人：其实我特别想知道，互联网对一个年轻人的改变究竟是什么？
牛文文： 我一直对创业者有一个分法——天派和地派。现在有很多互联网创业者最会融钱，但不会赚钱。地派的人，他对产业的理解大于对互联网的理解，对整个管理的理解大于对融资的理解。不是互联网改造了中国，而是产业在改造互联网。我相信互联网对中国的改造，能够让中国人明白，天派互联网的时间已经过去。
风口不会过，永远都有更新的商业模式
主持人：刘总，您希望京东将来会是一家什么样的公司？
刘强东： 其实从创业那天到现在，我看过无数公司的案例，但在我内心从来没有希望我的公司有一天像哪一家公司，京东就是京东。希望它能成为最得到消费者信赖的、尊敬的公司。
主持人：不久前阿里和苏宁宣布联手合作，他们互持股份，在业界引起非常大的震动，不知道像这样一种联手，对你会有多大的阻碍？
刘强东： 从商业讲，我永远不希望把京东公司做成一个王国或者一个帝国，不管我们多大，我们跟合作伙伴依然是平等的。所有想成为王的公司，反而会更快速被瓦解。
主持人：京东跟沃尔玛的联盟入驻一号店，在里面有没有抱团取暖的可能性？
刘强东： 抱团取暖，肯定是被冻得不行。其实，我们并没有赶上所谓的寒冷，更多的还是双方对未来中国零售行业清晰一致的认识。与其双方在内耗，不如合在一块，为消费者带来更多价值。
主持人：您认为互联网的本质究竟是什么？
刘强东： 我觉得所有的互联网商业模型都跟三件事情有关，用户体验、成本和效率。
主持人：您觉得京东离价值伟大的公司还差多远？
刘强东： 我们已初具模型，但离终极目标还差十万八千里。
主持人：有人说互联网的风口已经过了，在你看来对京东而言，下一个会是什么？会在哪里出现？
刘强东： 我觉得风口永远都不会过。我相信总会有新的商业模式出现，总会有更好的用户体验模式出现，更低的成本模式出现，更高的效率模式出现。
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