为什么周黑鸭、喜茶、鲍师傅能火爆全国？

来源 |  点拾投资 （ID：deepinsightapp）

文 |  吴志伟

导读： 连锁模式在我们身边随处可见，既有如麦当劳、肯德基、星巴克之类的连锁门店数量已经高达数万家的国际知名餐饮品牌，也有如真功夫、乡村基、老娘舅等连锁数量尚不足千家的国内的区域餐饮品牌，还有这一两年登陆资本市场的来伊份、周黑鸭、绝味鸭脖等休闲连锁食品，以及要排队的“喜茶”、“鲍师傅”等网红连锁品牌。很多实体经济需要以连锁的模式发展壮大，有竞争力的连锁模式具备哪些特征？什么样的连锁模式才具备投资价值？

我主要从“业务逻辑”和“财务逻辑”两条线来剖析“连锁模式”，“业务逻辑”这条线用我自己总结的“品牌三角模型”分析，“财务逻辑”这条线用我自己总结的“利润等式模型”分析。这两个模型相互关联，很简单实用。

业务逻辑

业务逻辑这条线最重要的三个要素：品牌、产品及渠道，以“品牌”为核心，“产品”和“渠道”这两个要素都是围绕“品牌”进行配称及取舍。

模型1：品牌三角模型

品牌

品牌的核心点是“品牌定位”，这是指“如何让你的品牌在消费者心智中与众不同”，简而言之就是“给消费者一个购买你产品的理由”。“品牌定位”是理解整个投资逻辑中最重要的、也是最难的环节。如果想深度理解“品牌定位”方面的知识，推荐大家可以看看《定位》、《二十二条商规》、《商战》、《与众不同》等定位系列的书籍。

中国的市场竞争环境已经从最开始的产品时代（80-90年代，物质匮乏，供小于求，只要能够生产出来就能卖掉），到后来的市场时代（2000年前后，渠道为王，以娃哈哈、康师傅为代表），进入到现在的心智时代（2010年后，产能过剩、同质化严重，需要与众不同）。

我们要从竞争的角度来分析品牌，重点关注竞争对手，商场如战场，知己知彼方能百战不殆。一般比较有价值的企业在品牌这个维度会具备以下几个特点：

●最好聚焦在单个品牌。企业在达到一定规模（至少10亿元销售额）之前，都没有足够的财力和人力去推广第二品牌。很多情况下都是企业在经营第一个品牌的时候遇到瓶颈了，然后就顺理成章的开辟了第二品牌，这是一种错误的选择。企业在第一品牌都还不够强的时候推出第二品牌就好比第一次世界大战期间德国在战场上同时面临东西两线作战，几无胜出的可能性。

企业如果已经有多个品牌该如何处理？上策是聚焦在最有机会品牌，砍掉其他品牌；中策是聚焦在最有机会的品牌，其他品牌不再投入资源和精力，让其自然萎缩；下策是按照品牌划分独立团队，各自发展。

●品牌定位要清晰简单。 只需一句话就能清晰简单的告诉消费者你是做什么的，而且与竞争对手之间有明显的差异化。

●拥有源点顾客。 所谓源点顾客就是指这个品牌最开始的粉丝，能够用口碑帮你传播品牌的。比如小米手机的源点顾客就是手机发烧友，追求产品性能；加多宝凉茶的源点顾客是在火锅店吃火锅的这一批人。源点顾客在哪里？源点顾客具备怎样的特征（年龄、性别、职业范围等）？这需要在市场上不断的进行探索，企业如果能够搞清楚源点顾客，未来复制起来的可能性才较大。

产品

中国改革开放了30多年，早已经从物质匮乏的年代进入了产能过剩的时代。在消费品这个行业，不要再从“满足顾客的需求”角度出发了，因为能够满足顾客的需求的产品实在太多了，你需要关心的是“为什么顾客要选择你的产品？”一般比较有价值的企业在产品这个维度会具备以下几个特点：

●产品的标准化程度要高

产品的标准化程度直接决定了收银的效率、人工成本、可复制性以及外卖的效率。何为标准化？最好的标准化就是呈现给顾客的产品已经是最终形态，无需顾客再进行挑选，直接就可以收银结账。

以快餐行业为例：

快餐有两种模式，一种是以真功夫和老娘舅等为代表的套餐模式，一种是以顺旺基、来必堡、苏客等为代表的自选式食堂模式。

套餐模式： 所有的产品都是在中央厨房完成的，在门店只需要用机器加热即可，顾客直接点套餐，然后买单，效率很高。门店不需要技术工作，所有的工作岗位可以互换，不仅可以节约人工数量，而且快速复制的难度也降低了。

自选式食堂模式： 需要厨师在门店现场制作，顾客需要决定选择哪几样菜品组合，最后收银员还需要计算金额，效率偏低。这种模式下至少厨师是个技术工种，各个岗位之间很难互换，增加了复制的难度。

●产品定价要偏高点

中国市场是一个天然适合做消费品的市场，人多且集中。因为消费是有阶层的，只要抓住不同阶层的消费都有机会，高端产品有机会，大众产品也有机会。比如白酒行业的高端茅台市场很大，大众的洋河海之蓝空间也很大，即便是低端的老村长和牛栏山二锅头市场也不小。

不过，我还是偏好产品定价偏高点的，原因有二：

一是产品的定价与产品的成本决定了毛利空间，企业必须有充足的毛利空间未来用于做品牌和市场的投入；

二是符合消费升级的趋势，我国这几年来消费升级的趋势明显，产品定价偏高点的能够承接消费升级带来的顾客。

●产品的SKU数量不多，要很精

传统的思维认为产品线越丰富，给顾客的选择也就越多，就越能满足各种各样顾客的需求。实质上，这完全是错误的想法，千万不要奢望能够满足所有客户的需求，你想办法满足其中一部分的需求就足够了。选择本身是一种暴力，给予顾客选择太多，大大提高了顾客选择的难度，降低了决策购买的效率。

典型的购买决策时会想：哪件商品是最好的？这件和那件的区别在哪里？价格为什么不同？买了这个会不会吃亏？索性到最后可能就不够买了，或者就买价格最贵的或者买销量最大的产品。

SKU数量太多不仅让顾客迷惑，其实也让自己的销量团队搞不清楚，销售政策也会很复杂。我碰到很多公司，产品线很丰富，但其销售人员很少有把全部的产品搞清楚的。所以，企业的SKU的数量不能多，要很精。

当然了，产品SKU数量的多少是相对的，不同的行业差别较大，比如说白酒行业，基本上绝大部分的白酒企业的产品数量都在100个以上，这么多的数量真的有用吗？茅台和五粮液卖的好的又有几个SKU？比如说休闲食品连锁的来伊份、周黑鸭，毕竟是连锁业态，其SKU数量不能太少；还有加多宝凉茶和红牛，也就1个SKU，销量照样很大。

渠道

渠道就是指消费者到哪里买产品？传统的渠道有商超渠道（大润发、沃尔玛等）、流通渠道（烟酒店、夫妻老婆店）、餐饮渠道、电子商务渠道、特殊渠道等等。

折射到“连锁模式”下，渠道就是指“到哪里去开店？”，适合连锁模式开店的业态主要有：交通枢纽（高铁、机场、高速公路等）、购物中心（万达、银泰等）、小型商业综合体（以大卖场为核心、周边有小区）、商务综合体（写字楼聚集的地方）、医院、景区、教育机构、步行街、街边店。

不同的业态人流量不同、消费习惯也不同，没有统一的标准。每个连锁模式都需要探索出“最适合自己开店的几个业态”，找到了适合自己开店的业态情况下单店的盈利模式才能成立，这样才能为未来的快速复制打下基础。

财务逻辑

模型2：利润等式模型

一，收入

收入可以拆分为很多种组合，我认为对于连锁模式而言将其拆分为“客单价*客流量”最为合适，而客流量又包括线下客流量和线上客流量两部分。

● 客单价

客单价是由产品的定价来决定的。产品的定价策略前面已经讲过了，在这里就不再赘述了。

从投资的角度来看，客单价高的比较有优势，一是较高的客单价，意味着较高的毛利率，进而有一定的利润空间可以消化不断上涨的房租成本和人工成本，而且还可以有空间做市场推广；二是较高的定价可以承接消费升级带来的客流量。

        ● 客流量

这里的客流量是指：线下的客流量 + 线上的客流量。

影响客流量最核心的因素就是“品牌三角模型”中的“品牌”，品牌能够引流、品牌能够开创客户。这是什么意思？比如星巴克咖啡，哪怕是开的较差的位置，也能吸引顾客前去消费，但是换成咖啡店就没这么效果了。因此，要想提升客流量的核心是要在“品牌定位”下功夫。

除品牌因素外，是否还有其他因素会影响人流量？有，主要是两点，一是开店的位置影响线下的人流量，二是能否利用好O2O，提升线上的人流量。

线下的人流量由开店的位置影响：这就是“品牌三角模型”中的“渠道”，路过你店面的人流量越多，你才能有就截留更多的客户；如果路过你店面的人流量都不大，你即便全部截留下来人流量也不大。那人都到哪里去了？只有回答清楚这个问题，才能分析出适合连锁模式自身开店的业态。

人流量比较多的业态：交通枢纽（火车站、机场、高速公路）、医院、景区、教育机构等，这些地方人肯定多，那你就需要思考你的连锁模式能否在这些地方抓住这些人流量？

人流量少的业态：大型购物中心、步行街、商业街等，在一二线城市步行街和商业街已经被大型购物中心给取代了，而大型购物中心这些年数量太多且同质化严重，人流量都被稀释了，所以这些购物中心本身也是缺少顾客的，所以你想进这些购物中心里去抓住有限的人流量，要慎重。

线上的人流量由O2O的效率影响：O2O的效率是有产品的标准化及线上系统与门店配送能否打通两个因素有关。以餐饮行业为例：如果一个餐饮连锁品牌的不做外卖或者外卖效率很低的话，客流量是会存在问题的，投资价值就会降低很多。

二、产品成本

这里的产品成本是指原材料成本+人工成本+制造费用，“产品成本”的高低是由“SKU数量的多少”和“标准化程度高低”两个因素影响的。

1个SKU生产10000件的单个成本低还是10个SKU各生产1000件的单个成本低？显示是前者的生产成本低

所有的产品都是机器按照标准化的流程生产成本低还是掺和的人工因素影响的生产成本低？显然是前者的生产成本低

因此，SKU数量少且标准化程度高的产品成本低，假设在客单价不变的情况下，产品成本越低，毛利空间也就越大。

三、费用（投资成本+房租成本+人工成本）

连锁模式下有三个费用是最重要的，分别为“投资成本+房租成本+人工成本”。这三个成本会一直上涨（尤其是房租成本和人工成本），企业该如何消化这部分上涨的成本？

        ● 投资成本

投资成本主要指装修成本和设备成本，装修成本与门店面积的大小有关，而设备成本则是与行业相关。

比如餐饮行业的真功夫、老娘舅等连锁需要有加工设备，所有单店的投资成本高；而如周黑鸭、来伊份等休闲食品就不需要加工设备，只需要简单的陈列货架，铺货即可，所以单店的投资成本要低些。

  ● 房租成本

房租成本与门店的面积大小和所在位置相关。

显然房租成本与面积的大小成正比。餐饮行业需要堂吃，所以必须有面积做堂食，企业需要在面积的选择上做出平衡。

门店的位置也决定了房租的成本，比如火车站、机场之类的位置房租成本肯定很高，而且位置很稀缺。但并不是说房租高一定不好，而是要在高房租的情况下能够带来更大的人流量，这种正向循环下的盈利状况会更好。

比如来伊份。

  ● 人工成本

人工成本的高低与面积的大小、产品的标准化程度相关。

店面面积越大，固然配备的店员就越多，人工成本也就越高。

产品的标准化程度低，还需要员工在门店里做进一步的加工，或者对技术工种有要求，岗位不能互换，员工的工作量不能平滑，则要求的店员就越多，人工成本也就越高。

连锁模式很讲究运营，既要靠品牌去开创客户提升收入，也要靠运营来控制成本，最后才能挣到利润。根据前面的分析逻辑，可以归纳总结为：品牌定位清晰，产品标准化程度高、产品SKU数量比较少、O2O的效率、店面面积小、探索出了适合自己开店的业态模式是具备竞争力的，具有投资价值。

简单的案例分析

上面两节基本讲清楚了连锁模式的投资逻辑，那下面我就按照这个逻辑来分析最近一年上市的三个品牌连锁公司：来伊份、周黑鸭和博士眼镜。

来伊份

业务逻辑：

品牌。 来伊份的品牌定位比较清晰--休闲食品，而且在长三角地区应该算是该品类的第一品牌，有了一定的品牌影响力。这是优势。

产品。 有炒货、豆制品、水产品、蜜饯等九大品类，900多个SKU，产品数量实在太多。其中炒货、豆制品和水产品等销售占比最大，符合消费升级的趋势，但其他几个品类基本属于被边缘化的品类，SKU的数量可以适当缩减，将有限的店面面积腾出来给销量好的品类。这点需要改进。

渠道。 来伊份大部分的门店都是社区商业综合体和街边店，选择在这些业态开店，直接决定了到店的人流量。来伊份在具备了一定的品牌影响力的基础上，开店的位置是很关键的，只有经过门店的人流量越大，来伊份才有可能用品牌影响力拦截客流量。来伊份应该选择去最适合自己的业态去开店，比如高铁站、机场、景区附近、医院附近、学校附近等。这点上来伊份应该是犯了很大的错误。

财务逻辑：

收入。 财报显示来伊份的客单价不低，高达60元-70元/人，但是平均单店的月度营收只有10万元左右，也就是说到店的客流量很少。原因主要有两个：一个是开店的位置存在问题；二是很好的利用O2O，线上的客流量没有引过来。

产品成本。 目前来伊份毛利率只有46%左右，这与整个产品结构和数量有很大的关系。来伊份需要减少SKU的数量，同时调整品类。将产品的毛利率从现在的46%提升到55%-60%左右。

投资成本。 来伊份的门店面积不大，也无需加工设备，只需要简单的货架，然后铺货即可，所以投资成本很低。这是优势。

房租成本。 来伊份的门店面积小，而且所选的位置都是非核心地段，所以房租不会高。但这点需要辩证来看，像火车站、机场等交通枢纽的门店房租肯定很高，但是能够带来的人流量更多，盈利状况反而会更好。

人工成本。 来伊份的产品很标准，都是顾客自己挑选，员工只是负责收银而已，所以一般情况下一个班次大约两个员工。这也是优势。

综合分析： 来伊份有着不错的品牌影响力，单店商业模式竞争力很强（单店的盈亏平衡点很低，大约8-9万元/月），但是单店的产出实在太低（平均单店月度销售额仅为10万元），来伊份需要探索出适合自己开店的业态，并且需要对产品线进行缩减。如果这两点做不到的话，这个公司的盈利能力不会好转，而且很难走出长三角。因此，这个公司基础不错，可以保持关注，但现阶段不具备投资价值。

周黑鸭

业务逻辑：

品牌。 虽然说周黑鸭的门店数量只有800家左右，与竞争对手绝味鸭脖（7000多家）、煌上煌（2000多家）相比有较大的差距。但从消费者心智的角度来看，周黑鸭的确算是卤制品行业的第一品牌，具有很强的品牌影响力，这种品牌影响力能为门店引流。这是很强的优势。

产品。 周黑鸭的产品是采用的MAP标准化包装，所有的工作都已经在中央厨房完成，而绝味鸭脖、煌上煌都还是传统的散装产品。这点上也具备很强的优势。

渠道。 周黑鸭的开店位置很有技巧，基本上都是在交通枢纽、商业综合体，就是人流量特别大的地方，这些地方对品牌的宣传作用也特别好。经过门店的人流量本身就很大，而周黑鸭的品牌影响力也不错，自然能够拦截客户。这点优势很明显。

财务逻辑：

收入。 周黑鸭每一盒的价格已经不低，到门店的客户至少都得买一盒，甚者好几盒，所以周黑鸭的客单价不低；而其所处的开店位置及品牌影响力又能为其带来不少的人流量，所以单店的营收很不错。财报也显示周黑鸭平均单店的月度营收高达30万元，这种坪效在所有的连锁模式都能排在前列。

产品成本。 周黑鸭的产品都是在中央厨房完成，而且标准化程度也高，所以产品能够形成规模效应，毛利率达到60%。

投资成本。 周黑鸭大部分的门店面积都在5-15平方米，很多时候就是搭建的简易房，只有几个冷柜，所以投资成本不高。

房租成本。 上面提到了周黑鸭的面积小，虽然选择的地段都比较好，但整体上来讲房租成本是很低的。

人工成本。 因为周黑鸭的标准化程度高，在门店销售的时候无需帮忙客户挑选，所以人工数量需求少，一半一个班次只有一个员工负责收银即可，整体的人工成本是很低的。

综合分析： 周黑鸭是休闲卤制品行业的第一品牌，品牌影响力大；产品的标准化程度高；而且已经探索出了适合自己开店的业态；单店商业模式的竞争力很强（单店的月度盈亏平衡点大约也在8-9万元），人工要求低，易于复制扩张。所以周黑鸭具备很强的投资价值。但需要注意到一点，市面上山寨版的周黑鸭很多，需要防止因食品安全问题而导致的黑天鹅事件。

博士眼镜

博士眼镜连锁店2017年3月上市，是庞大的眼镜行业的第一家上市公司，资本市场有很多期待，其实质如何呢？按照上面介绍的逻辑来抽丝剥茧的分析，恐怕情况不容乐观。

业务逻辑：

品牌： 这不仅仅是博士眼镜最大的困境，也是整个眼镜连锁行业最大的困境，绝大部分的眼镜连锁店都是同质化的，没有品牌定位，对消费者而言没有区别，所以对门店而言品牌无法吸引来客户，对客户而言进哪家店都是随机的。这是极大的劣势。

产品。 眼镜是很难标准化的产品。两只眼睛、度数、闪光、瞳距、功能等多种因素排列可以高达1万多种组合，门店无法判断下一个进店的客户需要怎样的产品，无法备库存，销售效率也很低。这也是极大的劣势。

渠道。 开在眼镜批发市场肯定不对，那完全是价格战的海洋。品牌眼镜连锁店开店的业态不外乎两个：街边店和商场店，这两个业态的人流量本身就不大。至少这个因素不是优势。

财务逻辑：

收入：当品牌无法引流的情况下，到门店的客流量基本是固定的，而且眼镜行业的特殊性现阶段实现线上销售的比例很低，所以这些连锁店只能提升客单价，所以每副眼镜都卖的特别贵。

即便是客单价很高，但因客流量有限，所以单店的产出依旧很低。财报显示2016年博士眼镜平均单店月度的营业收入仅为11万元。

产品成本。 镜片和镜架的成本都很低，所以眼镜的毛利率很高。这是这种畸形的连锁模式倒逼的，不能算作优势。

投资成本。 投资成本中最大的部分为商品库存。前面已经提到了，门店无法预测下一个进店的客户会需要怎样的眼镜，所以门店无法精准的提前备货，但又不得不备一些库存。

房租成本。 同其他连锁行业一样，由位置决定。

人工成本。 眼镜属于功能性产品，至少需要专业的验光师在门店进行最后一道加工，而且也需要技能培训过的店员做推销，所以人工需求较高，这点是劣势。

综合分析： 博士眼镜只是众多连锁眼镜品牌中的一个品牌而已，并不具备品牌影响力；产品的标准化程度极低；尚未探索出适合自己开店的业态；单店营收太低，对员工素质要求高，复制难度大。所以博士眼镜不具备投资价值。