从田间地头到国民餐桌,十月稻田是如何破局的?
“要对品类有很深的理解;要抓住势能,互联网不断迭代过程中有很好的机会;要在不同的发展节点,完成不同的使命。”面对创业黑马执行总裁罗浛予提出的“创业品牌如何破局?”这一问题,十月稻田联合创始人王兵如是回答。
过去几年,围绕“吃饭”这一刚需的消费创业十分火热,但能真正跑出来的农产品品牌屈指可数,十月稻田就是一个。作为新涌现的“粮食黑马”,在金龙鱼、福临门等巨头环伺下,十月稻田开辟出了一块属于自己的空间。从2020年至2023年,其年收入从23.27亿元发展到48.67亿元,销售额在各大电商平台大米杂粮类目中稳居第一,并于2023年10月在港交所顺利上市,当前市值超过200亿港元。
从一个普通的粮食加工厂,到港交所上市公司,从田间地头,到国民餐桌,十月稻田是如何突出重围的?
近日,在 “黑马营·对话破局者系列直播” 第2场中,创业黑马执行总裁罗浛予对话十月稻田联合创始人王兵,就如何实现品牌破局,如何快速打透新渠道,如何打造全链路,以及如何进行组织建设等话题,进行了深入交流。
整理:九录
来源:i黑马(ID:iheima)
以下为经编辑后的对话实录。
01
前提与契机:
从加工厂到供应链
罗 浛予: 各位直播间的黑马朋友们,大家晚上好!欢迎来到 “黑马营·对话破局者系列直播间”。 非常高兴在这里与大家再次相见。
今天我们邀请到了一位重要嘉宾。他具备独到的商业眼光与创新精神,是新一代国民品牌缔造者,也是一位all in在万亿级的粮食赛道,从做加工厂、做批发的夫妻店一路走向港交所敲钟的创业家。他就是十月稻田联合创始人王兵。
对于许多中国家庭来说,十月稻田已经是非常熟悉的一个品牌。它已经走上了千家万户的餐桌,实现了超过48亿元的年收入,还于去年10月在港股成功挂牌上市。
话不多说,我们直接开启本次对话。 兵总,您是从什么时候开始关注农业的?
王兵: 很早了。实际上,我妻子赵文君家族从1980年代开始就是做粮食产业的,2000年我们结婚以后,就一起参与。到现在,算起来我也做了20多年。
罗浛予:最开始的时候,你们做的是什么样的生意?
王兵: 主要是水稻采购和加工。
罗浛予:整个粮食产业的前端。
王兵: 对,产业上游。我岳父家在沈阳新民,以前开个小加工厂,工厂周边就是水田地。每年到十月份,新水稻下来之后,当地的老百姓就用马车或者小三轮,把水稻运到他家的小加工厂进行加工,有时我们也进行收购,就是这样一个模式。
罗浛予:是什么样的契机,让你们觉得应该把这件事做得大一点?
王兵: 那是在2000年左右,中国的粮食市场开始放开了。大约从2002、2003年起,我们开始走出辽宁,到吉林、黑龙江,到整个东北去收购水稻,扩张也是从那个时候开始。
从那时一直到2008、2009年,有大概八九年时间,我们一直在做供应链,走遍了所有的产地,几乎进入到东北产水稻的每个乡里。既向农民收购,也到粮库去采购。
这一过程中,我们的加工厂不断地进行升级,开始时很小,渐渐有了几百人的规模。我们的加工机械也在升级。在2000年之前还没有什么筛选机概念,那时大家买的大米里面经常有一些小石子或其他的杂物,现在已经没有了。
也就是说,在建立十月稻田品牌之前,有大约10年时间,我们一直在做供应链的打造。
02 从加工厂到电商 从供应链到品牌
罗浛予:东北虽然是我国农产品的重要产地,但过去很长时间一直处于一种“有品类但没品牌”的状态。在2011年,你们为什么会想到要去做十月稻田这个品牌?
王兵: 实际上,在2008年左右,我们就已经意识到品牌的重要性。那时,我们自己的加工厂出的大米也有品牌,只是相对来说影响力很小。当时,中国的大米杂粮这一个大品类中,有很多小品牌。
那时我们就发现,我们作为大米生产者,根本没有定价权。水稻丰收的时候,价格就下来了,这其实就是缺乏品牌效应导致的。
我们意识到,一定得从东北走出来。此前,家族里已经有人在北京做批发和零售,我们俩还算是稍晚的。2008、2009年来到北京之后,我们做的也是批发和零售业务。那时北京的批发市场已经很成熟了,有一级、二级市场,像新发地就属于二级批发商,我们批发到他们,同时我们也会向终端的商超发货,分为几个不同的渠道。
罗浛予 :是怎么想到要做电商的?而且当时更知名的应该是淘系平台,你们为什么会选择京东?
王兵: 作为零售人,一个天赋的基因就是找渠道。 我们一直在寻找新渠道,京东之前做3C,在2010年开始面向全品类,我们第一时间就发现了,认为这是一个契机。那时,粮食行业做互联网的还很少,网络平台的选择也很少,淘宝主要面向小C店铺,天猫是2011年以后才有的,拼多多、小红书还没创立。
实际上,十月稻田这个品牌就是为电商而做的。做上之后,我们发现电商平台效率还蛮高。我记得那是2011年,差不多五六月份,在京东上线第一天就卖出了好几袋米。我们觉得这个业态非常好,因为线上销售从一开始就是面向全国的。随后几个星期,我们就实现了每天几十、上百单的销售,起盘非常快。
这就是我们线上化的起点。根本上还是源自创始人本身做零售的基因,我们知道渠道的重要性,意识到品牌的重要性,然后发现了一个新渠道,创建了新品牌。
罗浛予:跟许多人原来想象的创业故事不太一样。大家想象的十月稻田创业故事,应该是两个没什么背景的年轻人,想做农业这件事,又没有太多的经验和资源,于是就从线上以这种比较轻的方式切入,结果改变了行业。但实际情况看来完全不一样。
王兵:首先是我们有几十年的事业基础。 我和妻子在东北有10年以上的从业经验,亲身经历过从种田、收粮,到加工,再到销售的整个过程,我们一直在跟农民打交道,在田间地头熬了10年,然后才来到北京。
其次,我们对粮食定价机制有很深刻的理解。 粮食销售的特点是“以量取胜,论粒赚钱”。在东北,有时候我们去跟粮库合作,一次采购水稻可能就是上万吨,量很大,有的时候一斤粮就赚5粒米钱。如果你对定价机制不精通的话,很容易亏钱。
第三,粮食采购并不是一个简单的贸易,需要你对营销有很深的理解。 在去北京之前,我们就已经有了很强的营销意识,对渠道有很深的理解,我们做过很长时间的线下经营,这是后来一切的基础。
罗浛予:所以,外界看起来十月稻田的切入点,或者说爆发点好像是在线上,但其实它的成功,本质上源自创始团队对产业、对产品有非常强的理解和把控能力。
王兵: 是的。 我们拥有对大米这一品类从种、收到加工、销售全链路的积累,这是非常重要的。 只有这样,才会具备在品类中打造品牌的能力。
罗浛予:说到品类,您认为大米这一品类的主要特点是什么?想在这个品类中打造品牌,难点和卡点又是什么?
王兵: 我先说它的优点,首先,大米这一品类,包括杂粮、干货,是中国人一日三餐离不开的刚需,市场很大,用投资人的话来讲,就是“厚雪长坡”。其次,目前在这一赛道里面,还没有出现超级巨头,只有一堆小品牌,其中做得最好的可能也就每年卖个100多亿,在一个上万亿的市场里做到100多亿。
所以, 它具备了快消品的所有基本属性,而且品类足够大,市场足够刚需,消费者不需要教育,巨头还没有占据客户心智,都是这一品类的极大优势。
当然,它也有劣势,比如市场分散就会比较难做,这么多年没有人打出来,证明它很难。恰恰是这个难点,如果你突破了,你的价值就出来了。
那么,是什么原因造成了这个难点呢?
首先,是做这个行业的人太多了;第二,是它门槛低,小企业众多,大家都在拼低价。 有的小加工厂每斤米赚一两分钱就可以卖,所以市场价格比较乱。想要获得定价权,需要长久的心智打透,想创立品牌还是很难的。
03
全链路打通:
“好产品”背后的关键
罗浛予:所以,你们从一开始就知道这个品类中有很大的机会,但又很难做出大品牌。那么,现在回过头来看,当你们做出创品牌的决定的时候,做了哪些战略规划,是怎样想象终局的?
王兵: 我们经常讲一个词,叫 “创业原点” 。实际上如果你找到了一个正确的创业原点,做对了事情,接下来的10年可能都会得到非常快的发展。
创业原点来自哪里?来自之前的积累。 就像刚才说的,十月稻田的创始团队有很深的行业积累。所以,在2011年我们决定创立十月稻田品牌的时候,整个东北三省产哪些米种,老百姓愿意吃哪个米种,我们心里非常清楚。在做线下生意的时候,我们就已经建立了很深的顾客认知,这是基础。
因此, 在十月稻田上线之初,我们就有了精准的定位。 确定选择五常大米、优质的长粒香、小町米品种,确立了走中高端的定价路线。因为中高端产品有品质、口感好,会形成复购,反过来又会进一步加强消费者的认知。 这种对品类的深刻理解,是我们创立品牌的原点。
我认为, 从品类到品牌,从品牌再到爆品,是一个定位的过程。其中,爆品的定价策略是最核心的。 你的定价一定要符合平台规则,在平台上,怎样才能从竞争中杀出来?定价很重要。第一,你要赚一点点的利润;第二,你还要在竞争中脱颖而出。我比较认同“定价即经营”这句话,只是真正能做好并不容易。
罗浛予:能不能具体讲讲当初的定价策略?
王兵: 我们在刚开始做线上的时候,提出做 “中高端的品质,老百姓认可的价格”, 或者叫“性价比”也可以。我们的定位就是不做那种口感不好的米种,一定做那种品质更好一点的,实际定价要高于品类的一般水平。
罗浛予:我印象中,好像十月稻田当时采用了小包装,精美的包装、较高的品质,这算不算是一个产品创新?
王兵: 是的,是一个创新。我们刚开始接触线上渠道时,就发现未来线上销售一定是小包装的时代。互联网消费者对好产品的品质有要求,对于便捷的服务也会有很高的要求。所以在创造产品的时候,做了这样的升级。
罗浛予:说到做“好产品”,你们做了哪些事情,去保证在大米这个中国人每天都在接触,人人都有辨别能力的赛道,一直做出好产品?
王兵: 我记得在2020年,启承资本创始合伙人常斌投资我们A轮的时候,曾问过我 “十月稻田核心竞争力是什么”。
当时我想了半天,对他说, 十月稻田的核心竞争力如果简单说,就是口感好、品质好。 常斌总对这个回答不太满意,说:“难道一个口感好就能决定你有很大价值?”然后我就围绕着口感好,讲了 全链路 的事儿,讲了大概一两个小时,得到了他的认同。
所以,一个好产品是怎么出来的?
首先,要口感好,就得选择东北的好品种。 东北大部分大米都好吃,因为东北是一年一季,生长期长,大部分都是黑土地,很肥沃,冬天土地又能休息半年,这是得天独厚的自然资源。但是在东北大米中,也有不同的口感,真正做好产品,一定要选好品类,像五常大米、东北小町米,黑龙江优质长粒香,在全世界范围来讲都是最好的,所以我们就选择这些品种。
其次,就是全链路的打造。 食品行业的特性决定了,保质期很重要,原粮储备条件很重要。十月稻田在东北的原粮储备,利用了现代化的冷藏仓,冬天把水稻收进来,到五六月份,里面依然可以保持5~8摄氏度,这样就保证了水稻的活性。而且十月稻田的产品周转非常快,一般从磨成大米到消费者拿到手不超过一个月,快的只有十几天。消费者买的又比较少,一袋两袋,顶多一个月也就吃掉了。整个产品从加工到最后消费可能也就1~2个月的时间,同时我们又采用了真空包装,保证了产品的口感和营养。
所以, 一个产品要想真正做到口感好,需要全链路的打造,从种植、采购、存储、加工,到物流运输、销售渠道,最后端到消费者餐桌上。 消费者吃着好吃,复购率就高,整个生意链条就转起来了。
罗浛予:这条全链路中,你们连种植也要参与吗?
王兵: 是的,种植环节我们一直在参与。
罗浛予:对于整个链路,你们是如何驱动和管理的?
王兵: 本质上,整条链路还是由渠道和品牌驱动的。因为如果前端卖不动的话,后端仓储再高端也没有用。所以,我认为还是要 渠道先行,品牌先行,营销很重要。
十月稻田为什么能够把全链路打通?是因为我们从2010年到现在,用了14年时间,基本做到了全渠道覆盖。我们销售是非常稳定的,每天的销售额有几百万。这些销售数据每天都会回传到工厂,然后工厂就会进行实时在线的订单式生产,从而实现大循环。
04
全渠道布局:
品牌成功的前提
罗浛予:刚才您提到了全渠道覆盖,这是一个什么样的布局?你们是如何做到的?
王兵: 就粮食行业的销售渠道来说,2010年实际上是个分水岭。在2010年之前,中国的零售业态很简单,就是商超+分销,商超和便利店,加上一二级的农产品批发市场、夫妻店。但是 从2010年之后,这14年时间,中国的零售渠道已经发生了翻天覆地的变化。
十月稻田从2011年开始做京东,随后又开拓了淘宝、天猫;然后到2014年左右,移动互联网又来了。可以说,十月稻田经历了中国互联网不断迭代、引领渠道变革的多个周期,从PC互联网到移动互联网,经历了O2O时代,再到现在的内容电商和短视频时代。我们所说的全渠道布局,就包括了在这些渠道中不断创新和变革。
罗浛予:所以,我可不可以这样理解,在每一个新渠道的机遇来临之前,你们都敏感地捕捉到了机会,开始提前布局?
王兵: 是的。 十月稻田的一大竞争优势,就是对于渠道的把握,以及随之建立强大组织的能力。 因为做任何一个渠道都需要有一个好的团队来做。像我们在北京,就有四五百人的线上化运营团队,在其他地区还有几百人的线下运营团队,这些团队组织能力的建设很重要。
罗浛予:我觉得似乎还应该强调一点,你们是敢于做投入的。
王兵: 是的。
在营销端,对于前端的新渠道,十月稻田有一句话叫 “第一时间进入”。
为什么要第一时间进入?因为只有第一时间介入,才可能会得到一些渠道红利,也有利于坑位的抢夺。每一个渠道的规则都是一点点建立的,如果你在中后期进入,其规则有时候会很复杂,很难掌握。所以每当发现新的渠道之后,十月稻田都会在第一时间进入去运营。
罗浛予:十月稻田是通过做好全渠道运营,得到有保障的销售业绩,然后回过头来再去抓全链路打通,保证品牌品质。
王兵: 是的。 我们这10多年,就是以品牌全渠道营销为先行,然后不断地去深耕全链路的系统打造和东北的供应链建设,一步步走到今天。
05
在不同时间节点
分阶段解决问题
罗浛予:这一套方法论说起来挺简单,其实背后的功夫是很难的,普通消费者也不太容易感知到。我想知道,你们为了实现全链路打通,投入有多大?
王兵: 这肯定是很难的。设想一下,要建立一个产业基地,首先建工厂就是重投入。而且不光是资金的投入,一个中大型工厂至少有几百人,从管理层到基层员工,不是一年两年就能把系统打造出来的,这是第一个难点。
第二,工厂的时候,如何进行工厂的建设,实际上也是一个复杂工程。收购水稻变成大米,看似很简单,实际很复杂。从田间地头把水稻收进来,不同的季节,不同的地域和气候条件,品质都不一样。大米有时还要烘干,粮食还要保存好,还有加工的环节,从水稻到大米成品,需要几十道工序。
更关键的是,在整个过程中要把效率提升起来,尤其是当你的量很大的时候,提升效率非常重要。还有全链路的机器设备采购、维修,怎样跟农民打交道,每年的价格波动等等。所以,这是一个非常系统化的工程,需要体系化地打造。
罗浛予:这些事不仅仅需要重资本投入,在人才、精力等方方面面都需要很大投入。我觉得不是每一个创业者都有这个能力和心力坚持去做的,你们为什么能做到?
王兵: 我感觉这就是一个修炼的过程。我和我妻子在这一赛道里做了24年,她的家族更是已经做了几十年。我们是一点一滴从小做到大的,对行业的理解也是慢慢由浅入深的。
我们也不是一天就做到全链路打通和全渠道布局。这也是一个先从0~1,然后从1~10,再从10到n的过程。
对于我来讲,在最初创立品牌的时候,我们就看明白了一件事—— 这是一个万亿的产业,这是我们能够坚持这些年的最大的基础。
后来,大约到了2015年的时候,十月稻田的品牌已经非常强了,在各大互联网平台上,我们几乎都是第一名。那时我们意识到,如果想做更大的事业,就要做成一个全链路大产业。而且我们在组织和渠道方面,已经有了一定的基础,可以打造全链路。
此后又经过几年,我们把全链路模式和品牌打了出来,才能现在驱使我们更进一步,努力把东北的农业生态链、产业链给建起来。
罗浛予:在这一过程中,你们有没有遇到过特别大的难点,是怎样克服的?
王兵: 不同时期的难点不一样。刚开始在创业原点的时候,只有几个人,那个时候就要讲聚焦。选择切入一个渠道之后,互联网留给你的时间只有三个月到半年, 如何快速地起盘?这是我们在创业原点时期的最大难点。
当一个渠道打爆了之后,它的量级开始增加,可能 供应链的压力也就同时来了,包括资金的压力,这是随后出现的一个难点。
接下来, 如何跨越多个平台? 因为每个平台的运营逻辑都不一样,每一个渠道运营的系统性打法,你都要重新地来做一遍,团队如何组织,如何管理? 又是一大难点。
2020年以后,十月稻田遇到一个新问题,因为企业变大了, 一个运营团队可能有几十、几百个人,这个时候如果再有新的渠道出来,可能有的团队就未必能在短时间内打透,创始人也不一定能到第一现场,做起来还是有一定难度的。
06
组织建设心得:
让团队在实战中学习
罗浛予:十月稻田既要全渠道运营,又要全链路打通,恐怕会对内部管理高效运转提出很高的要求,这需要打造一个非常有竞争力的团队,你们是如何做到的?
王兵: 的确,十月稻田虽然是卖大米,但我们要对接很多种业态,从京东、天猫、拼多多、抖音,到线下的商超和O2O的业态,还有工厂、农民和物流运输,这么多复杂的业态,每一条线上的业务打通都至少需要一年到两年,而且我们的渠道大部分都是自营团队,需要强大的组织能力。
我认为, 过去十几年十月稻田一个比较核心的竞争优势,就是组织能力。
罗浛予:组织方面,你们有自己的方法论吗?
王兵: 我们有一些自己的心得,比如在每一个渠道出现之后,一定要用之前打过硬仗的这些人,再去干新事,所谓 “用老团队干新事”。
罗浛予:他们可能不懂新渠道?
王兵: 他们虽然不懂,但是不同渠道的底层逻辑其实都差不多。另外我们的骨干团队学习能力很强。十月稻田是从2013、2014年开始招人,到东北招了很多年轻的大学生,他们一毕业就来到十月稻田,是我们亲自培养的。
我们 培养团队最重要的原则,就是把他们放到战场上去锻炼。 他们进来之后就直接跟着我们做京东和天猫的线上运营,都很聪明,做了一年半载之后就会非常理解渠道的逻辑了。
罗浛予:你们不喜欢招有经验的高管吗?
王兵 : 也在同时招,一般运营还是需要年轻人来做,但是像职能部门的法务、财务、人力,我们都是招一些有经验的高管。组织能力建设是分不同模块,需要不同的人才。
全链路的贯通有一个核心的难点,就是各个部门的理念可能不一样。所以 十 月稻田的组织文化中,第一强调扁平,第二强调协同,第三强调打破部门墙。
罗浛予:很多人都说夫妻一起创业很难,你们两位是怎样处理家庭和工作上的不同意见的。
王兵: 实际上从2000年开始,我们两个人一起都在这个产业当中,一直在共同努力,一起做这件事,所以还比较容易沟通。
还有一点很重要,我们一路走过来都是互相学习。我们都属于学习能力比较强的那种人,然后在每个时期的战略关键点,我们对商业的理解也比较一致。
罗浛予:总得有意见不一致的时候,那时怎么办?
王兵: 在整个集团中,我还是更偏战略一些。而且我们几个原始股东都是亲戚,大家在创业早期很团结,思想也都很统一,这是我们当时的一个优势。
公司到了一定规模以后,我们就开始分任务了。早期的合伙股东大部分都回东北建工厂去了,北京就留了我和妻子两个。我们管营销和品牌,其他的股东管供应链,分工还是非常明确的。
罗浛予:可不可以给创业者一些建议,兄弟创业、家族创业、夫妻创业怎样才能做好?
王兵: 做好分工,分好权也分好利,定好规则,然后大家思想要在同一个战线上,大家都要有学习的能力。其实我们身边的很多创业者都是夫妻创业,很多也做到几十个亿的量级了,所以夫妻创业不是不可克服的难题。
07
喜欢亲力亲为
上市并不是最高光时刻
罗浛予:您平常工作之外,喜欢做什么样的娱乐或运动?
王兵: 我和妻子创业这么多年,工作之外的活动和爱好几乎没有。大部分时间还是在公司里,陪着团队一起打仗。
罗浛予:你们属于亲力亲为型的老板?
王兵: 差不多。我认为在中国做快消品牌的,大部分老板都是亲力亲为型的。 因为做快消品永远要关注你的品牌,关注渠道,关注产品的升级。 它就是一个很琐碎的事儿,需要老板躬身入局。 如果离开了阵地,你就没有手感了。
在中国,消费行业发展非常快,大量创新产品每年都在不断涌现,渠道也在不断地变革,如果在公司一号位、二号位上的人不在工作岗位,不在第一现场,绝对不行。所以我们这么些年,始终在营销前端。
罗浛予:我听到过一些互联网创业者或者说企业家说,应该放权给下面的年轻人,老板应该更多地从战略层去思考问题,您怎么看?
王兵: 这两者并不矛盾。像十月稻田在北京有400、500人的团队,都很年轻,平均年龄二十七八岁。我们给的授权是非常大的,大部分时间不管他们。虽然我和妻子今天还在营销前端,但并不是在营销一线,我们更多地是关注战略层面,对于整个的全渠道、全链路打造,还有团队组织能力建设,在这些方面投入更多精力。
罗浛予:兵总,我想问您一个比较个人化的问题,创业这么多年,到目前为止,您觉得最高光的时刻,或者说最高兴的时刻是何时?
王兵: 公司上市时可能算一个,但那肯定不是最高兴的时刻。因为上市只是一个结果,实际上你只要把过程做好,结果就一定会有。而且如果企业没有好的增长,不能给人以好的预期,上市了也没有价值。
十月稻田的整个团队,特别是高管团队,实际上每天还在打仗。对于我们来说,在努力的过程当中,如果能取得成绩,是最让我们兴奋的。
所以这个问题可能还要看观察者站在什么角度。 如果从10年前的角度,今天肯定是一个高光时刻。在我们每年只能做几千万的时候,想到未来能做到将近50个亿,肯定很高光。但是从今天的角度看,可能未来做到更多营收时,将是一个更好的时刻。
罗浛予:说到未来,您希望3年、5年、10年后,甚至百年后的十月稻田是一个什么样的存在?
王兵: 粮食这个赛道特别好,足以支撑千年品牌,老百姓对吃的需求永远存在。像大米杂粮这个品类,至少可以做成百年品牌,像我们家族从80年代开始做,到现在也快40年了,做出一个百年品牌是很正常的。
我们认为, 到2030年,十月稻田肯定是这个赛道中,一个顶尖的品牌。
实际上,在中国高品质大米赛道,十月稻田已经是第一名。现在我们也在涉足更多的杂粮和干货品类,因为像小米、玉米这些品类还很少有实现品牌化的,所以我们将以十月稻田品牌为基础,去打造更多的品类品牌。
罗浛予:未来会不会更多地向三四线城市去下沉?
王兵: 会。在线下商超我们这几年布局还不错,然后我们会再往下一层,到终端,到更小的连锁店,这块也已经开始布局好几年了。在一些NKA、LKA,区域性的商超,我们做得还是非常不错的。
罗浛予:最后,我还想请您为黑马创业者总结一下,您觉得创业过程中,最重要的关键点是什么?
王兵: 我觉得,以十月稻田的发展经历来讲, 首先,还是要对所在品类和产业有很深的理解, 这非常重要; 第二,要抓住势能, 十月稻田恰恰是在这十几年中,经历了互联网的不断迭代,抓住了很好的机会; 第三,在不同的节点,大家还是要有不同的准备, 无论是产品、供应链,还是组织能力,要通过不断地创新迭代,完成各个时期不同的使命。
08
总 结
罗浛予:通过刚才的互动交流,我有很深的感触。
我感觉王兵是一个在关键时刻能够看到时机,看到竞争终局,能够做出正确的判断和选择,并且敢于投入的创业者。
看到竞争的终局,还能够把它做出来,本质上是因为创业者对行业极为了解,对公司的管理和运营有超强的掌控能力。
再一次感谢王兵,给我们带来十月稻田十四年的创业历程、创业心得,以及创业方法论。 希望每一位看到这篇对话的创业者,都能有一些收获。希望每一个成功破局的创业者都像一面镜子,能够帮助我们找到自己的破局路径。